โดย พิสิฐ ทางธนกุล
ประธานกรรมการบริหารและหุ้นส่วน บริษัท PwC ประเทศไทย
21 มกราคม 2568
เริ่มปีพุทธศักราช 2568 แน่นอนว่ายังคงเป็นปีที่เต็มไปด้วยความท้าทายและการเปลี่ยนแปลงมากมายที่ธุรกิจทั่วโลกต้องเผชิญ ไม่ว่าจะเป็นการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี และแรงกดดันจากภายนอกอื่น ๆ ดังนั้น ความสามารถในการคิดค้นรูปแบบธุรกิจใหม่ ๆ จึงกลายเป็นสิ่งจำเป็นที่ผู้บริหารองค์กรควรต้องมี ซึ่งในวันนี้ผมจะขอนำบทความของ strategy+business ภายใต้ชื่อ 'Kick-start your reinvention' โดย PwC นำเสนอความสามารถสำคัญสามประการที่ผู้นำองค์กรและผู้บริหารระดับสูง (c-suite) ควรต้องมีหากต้องการที่จะสร้างการเปลี่ยนแปลงให้กับองค์กรมาแลกเปลี่ยนกับคุณผู้อ่าน ดังต่อไปนี้
1. พัฒนาทักษะในการมองเห็นแนวโน้มและปัจจัยกระตุ้นการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ
ผู้นำธุรกิจจำเป็นต้องตื่นตัวอยู่เสมอเพื่อติดตามการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ที่กำลังจะมาถึง ไม่ว่าจะเป็นเทคโนโลยีใหม่ ๆ การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ หรือแม้กระทั่งความขัดแย้งทางภูมิรัฐศาสตร์ที่อาจส่งผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในมูลค่าของกิจการ และเปิดโอกาสให้กับคู่แข่งชิงความได้เปรียบในการแข่งขัน นอกจากนี้ ผู้นำยังต้องพิจารณาถึงปัจจัยและแรงกดดันอื่น ๆ ที่อาจส่งผลต่อตัวธุรกิจและอุตสาหกรรมของตน โดยจะต้องมองหาโอกาสใหม่ ๆ ที่พวกเขาอาจไม่เคยคิดจะมองมาก่อนด้วย ทั้งนี้ ก้าวแรกของการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ ให้ประสบความสำเร็จนั้นจะต้องอาศัยความเข้าใจในปัญหา ประสบการณ์ และความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไปของลูกค้า รวมถึงปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจของพวกเขา
2. ก้าวข้ามแนวคิดและการทำงานแบบดั้งเดิมทั้งภายในและภายนอกองค์กร
ผู้นำองค์กรควรก้าวข้ามขอบเขตการทำงานแบบเดิม ๆ โดยมองหาโอกาสหรือความร่วมมือกันในระบบนิเวศธุรกิจเพื่อขยายขอบเขตของอุตสาหกรรม และเพื่อให้สามารถเข้าถึงกลุ่มลูกค้าและตลาดใหม่ ๆ ไปจนถึงข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับลูกค้า ทักษะและความสามารถที่เสริมกันได้ โดยจากการศึกษาของ PwC พบว่า บริษัทที่มีผลการดำเนินงานยอดเยี่ยมมีแนวโน้มมากกว่าบริษัททั่วไปถึงสองเท่าในการสร้างรายได้มากกว่า 60% จากระบบนิเวศธุรกิจ ทั้งนี้ ระบบนิเวศไม่เพียงเชื่อมโยงกับประสิทธิภาพที่ดีกว่าในปัจจุบันเท่านั้น แต่ยังจำเป็นสำหรับการเปลี่ยนแปลงองค์กรด้วย
โดยบทความระบุว่า ระบบนิเวศจะกลายเป็นเวทีการแข่งขันหลักในเร็ว ๆ นี้ และจะเป็นมุมมองที่ซีอีโอจำเป็นต้องใช้ในการมองเห็นคุณค่าในอนาคต เช่น ธุรกิจจะได้รับประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลงในแหล่งที่มาของมูลค่าได้อย่างไร หรือต้นทุนด้านไหนที่จะช่วยสร้างความแตกต่าง ในขณะที่ต้นทุนในด้านไหนที่ควรปรับลดลง ฯลฯ
3. หลุดพ้นจากความเฉื่อยชา
ยังคงมีซีอีโออีกหลายรายที่ยึดติดกับแนวปฏิบัติที่มีอยู่เดิม ซึ่งถือเป็นอุปสรรคในการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ เมื่อแรงกดดันจากการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ เพิ่มขึ้น ด้วยเหตุนี้ การยึดติดกับแนวคิดเก่า ๆ โดยต่อต้านการเปลี่ยนแปลงองค์กร เช่น การขัดขวางการตั้งแผนกใหม่หรือสายความรับผิดชอบ หรือมองข้ามทักษะที่ใช้ปรับให้เข้ากับความต้องการในอนาคตย่อมถือเป็นศัตรูตัวร้ายของธุรกิจ ดังนั้น ผู้บริหารจึงควรพิจารณาการจัดสรรทรัพยากรที่มีความคล่องตัวมากขึ้นและควรประยุกต์ใช้แนวทางผลิตภัณฑ์ต้นแบบ หรือ Minimum Viable Product (MVP) เพื่อทดสอบตลาดก่อนออกผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ ๆ
ทั้งนี้ ข้อมูลของ PwC แสดงให้เห็นว่า อัตราการจัดสรรทรัพยากรที่สูงขึ้นมีความสัมพันธ์กับทั้งอัตรากำไรที่สูงขึ้น (ยกเว้นในระดับที่สูงเกินไปของการจัดสรร) และระดับการเปลี่ยนแปลงที่มากขึ้น
นอกจากนี้ การลงทุนในโครงการ MVP จะช่วยลดอุปสรรคในการยอมรับ (Buy-in) ด้วยการสร้างโครงการนำร่องที่มีต้นทุนต่ำ (low-cost pilot) ที่สามารถปรับเปลี่ยนและขยายขนาดได้ ซึ่งในหลายกรณียังสามารถสร้างรายได้สำหรับการเปลี่ยนแปลงในอนาคตได้อีกด้วย อย่างไรก็ดี การออกแบบโครงการต้นแบบ MVP ควรต้องประกอบไปด้วยองค์ประกอบขั้นต่ำที่จำเป็นในการทดสอบศักยภาพในการสร้างมูลค่าของรูปแบบธุรกิจใหม่
จากข้อมูลทั้งหมดที่กล่าวไป เราจะเห็นได้ว่าแรงกดดันต่อซีอีโอในการเปลี่ยนแปลงธุรกิจเพื่อที่จะนำบริษัทเข้าสู่เส้นทางการเปลี่ยนแปลงไม่เคยรุนแรงเท่านี้มาก่อน ดังนั้น ผู้บริหารจำเป็นที่จะต้องเพิ่มความสามารถในการมองเห็นภัยคุกคามและโอกาสใหม่ ๆ รวมถึงทบทวนขอบเขตด้วยมุมมองที่มุ่งเน้นการร่วมมือและทำลายความเฉื่อยชาผ่านการเสริมสร้างความสามารถเหล่านี้ ที่จะช่วยให้การเปลี่ยนแปลงรูปแบบธุรกิจและการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ ประสบความสำเร็จและเป็นจริงได้
ที่มา:
หมายเหตุ: บทความนี้ถูกเผยแพร่เป็นครั้งแรกเมื่อวันที่ 21 มกราคม 2568 ทาง The Standard Wealth
Contact us
Marketing and Communications
Bangkok, PwC Thailand
Tel: +66 (0) 2844 1000, Ext. 4713-15, 18, 22-24, 26, 28 and 29
Follow us
