ชี้นำแนวทางที่ธุรกิจในเอเชียแปซิฟิกควรต้องลงมือทำในโลกแห่งความเป็นจริงใหม่

01/03/2023

ด้วยความท้าทายที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อนหลายอย่างที่เกิดขึ้นพร้อม ๆ กันหลังการระบาดของโควิด-19 ธุรกิจจึงอยู่ภายใต้แรงกดดันให้บรรลุเป้าหมายระยะสั้นและระยะยาว ซีอีโอและผู้นำทางธุรกิจจะรักษาสมดุลของเป้าหมายทั้งสอง หรือสองความท้าทายสำคัญ นี้ได้อย่างไร พวกเขาสามารถทำอะไรได้บ้างท่ามกลางความท้าทายเหล่านี้ กลยุทธ์ด้าน ESG สามารถเป็นส่วนหนึ่งของเป้าหมายระยะยาวได้หรือไม่

ติดตามได้จากพอดคาสต์ของเรา

อ่านข้อมูลเพิ่มเติ่ม ผลสำรวจซีอีโอทั่วโลกประจำปี ครั้งที่ 26 ฉบับเอเชียแปซิฟิก: ก้าวนำในโลกแห่งความเป็นจริงใหม่ และ รายงาน ถึงเวลาของเอเชียแปซิฟิก: การรับมือต่อโลกแห่งความเป็นจริงใหม่

แขกรับเชิญ
ถอดเสียง

แขกรับเชิญ

ศรีดารัน ไนร์
รองประธาน ตลาด PwC ประจำภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก
Email | LinkedIn

ถอดเสียง

ที
คุณกำลังฟังพอดคาสต์ซีรีส์ PwC Thailand Spotlight ที่ ๆ คุณสามารถรับฟังทุกข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับเทรนด์ในการดำเนินธุรกิจทั้งในประเทศและทั่วโลก ได้จากที่นี่

ดิฉัน ที ธีรพัฒนะ เป็นผู้ดำเนินรายการในวันนี้ค่ะ

ในตอนที่ 2 นี้ เราจะพูดถึงความท้าทายสำคัญที่ภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกกำลังเผชิญอยู่ในปัจจุบัน และหาคำตอบว่า ธุรกิจควรทำอย่างไรเพื่อรับมือต่อโลกแห่งความเป็นจริงใหม่นี้

วันนี้ คุณศรีดารัน ไนร์ รองประธานฝ่ายตลาดประจำภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกของ PwC จะมาร่วมพูดคุยเกี่ยวกับแนวโน้มธุรกิจในเอเชียแปซิฟิกและวิธีที่ซีอีโอและผู้นำทางธุรกิจสามารถใช้เพื่อเตรียมตัวรับมือกับความท้าทายที่สำคัญในอนาคตได้ดีขึ้น ดังที่ระบุไว้ในรายงานสองฉบับล่าสุดของ PwC นั่นคือ ผลสำรวจซีอีโอทั่วโลกประจำปี ครั้งที่ 26 ฉบับเอเชียแปซิฟิก: ก้าวนำในโลกแห่งความเป็นจริงใหม่ และ รายงาน ถึงเวลาของเอเชียแปซิฟิก: การรับมือต่อโลกแห่งความเป็นจริงใหม่

ในรายงานทั้ง 2 ฉบับ ได้กล่าวถึง โลกแห่งความเป็นจริงใหม่ที่เต็มไปด้วยความซับซ้อน ผู้นำทางธุรกิจต้องดำเนินการอย่างระมัดระวังและมีกลยุทธ์โดยนำวิธีการแบบองค์รวมมาปรับใช้

คุณศรี มีประสบการณ์ด้านบริการตรวจสอบบัญชีและที่ปรึกษาทางธุรกิจมากกว่า 30 ปี ทำงานร่วมกับลูกค้าในหลายประเทศและหลายอุตสาหกรรม นอกจากนี้ ยังเป็นผู้บรรยายรับเชิญในการประชุมในหัวข้อต่าง ๆ เป็นประจำตั้งแต่เรื่องที่มีความเชี่ยวชาญไปจนถึงประเด็นทางธุรกิจ คุณศรี จะมาพูดถึงความท้าทายที่ธุรกิจต้องเผชิญและปัจจัยแห่งความสำเร็จของธุรกิจในโลกยุคนี้ และเราจะรับมือกับความท้าทายเหล่านี้เช่นมืออาชีพได้อย่างไร

สวัสดีค่ะ คุณศรี ขอบคุณมากค่ะที่ให้เกียรติมาร่วมพูดคุยกันในพอดคาสต์ของเราวันนี้

ศรีดารัน
สวัสดีครับ คุณที ขอบคุณที่เชิญผมมาร่วมพูดคุยในพอดแคสต์ซีรีส์ของ PwC ประเทศไทย ผมรู้สึกยินดีมากครับ

ที
พวกเราคงอยากรู้ว่า ธุรกิจในภูมิภาคนี้กำลังทำอะไรกันอยู่หลังจากที่หลายประเทศทั่วภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกเริ่มฟื้นตัวจากการระบาดของโควิด-19 สิ่งที่เห็นในเวลานี้คือ ผู้นำธุรกิจกำลังหันไปให้ความสนใจกับปัจจัยด้านเศรษฐกิจมหภาคที่เป็นอุปสรรคสำคัญของธุรกิจ เช่น การหยุดชะงักของห่วงโซ่อุปทาน ความขัดแย้งทางภูมิรัฐศาสตร์ และอัตราเงินเฟ้อที่สูงขึ้น ผู้นำธุรกิจกำลังดำเนินการอย่างไรเพื่อจัดการกับความท้าทายเหล่านี้

ศรีดารัน
สำหรับคำถามของคุณ ประเด็นแรกที่ผมต้องการเน้นคือ “โลกแห่งความเป็นจริงใหม่” ที่ธุรกิจต่าง ๆ เผชิญอยู่ในปัจจุบัน ซึ่งเราได้อ้างถึงสิ่งนี้ในชื่อรายงานทั้งสองเล่มที่คุณกล่าวถึงในตอนต้น

ที่ผ่านมาโลกธุรกิจต้องรับมือกับปัญหาต่าง ๆ เช่น เงินเฟ้อ การชะลอตัวของเศรษฐกิจ การหยุดชะงักของห่วงโซ่อุปทาน และความท้าทายที่เกี่ยวข้องกับภูมิรัฐศาสตร์จากการคว่ำบาตรทางเศรษฐกิจ ดังนั้น ปัญหาเหล่านี้จึงไม่ใช่ประเด็นใหม่

สิ่งที่แตกต่างและไม่เคยมีมาก่อนในมุมมองของผมคือ ปัญหาเหล่านี้เข้ามาและเกิดขึ้นพร้อมกัน ดังนั้น ในโลกแห่งความเป็นจริงใหม่สำหรับซีอีโอในปัจจุบันคือ การพิจารณาความท้าทายหลายประการไปพร้อมกัน ตัวอย่างเช่น ความสัมพันธ์ระหว่างสหรัฐฯ กับจีนส่งผลต่อการลงทุนอย่างไร ห่วงโซ่อุปทานจะได้รับผลกระทบอย่างไร อัตราเงินเฟ้อมีผลต่อต้นทุนการทำธุรกิจอย่างไร และการจัดการกับประเด็นใหม่ ๆ เช่น ความคาดหวังและความกังวลของพนักงาน พร้อมทั้งรับมือกับแรงกดดันที่เพิ่มขึ้นสำหรับการดำเนินการในประเด็นด้านสิ่งแวดล้อม สังคม และธรรมาภิบาล (ESG)

จากบริบทดังกล่าว เมื่อช่วงปลายปีที่ผ่านมา PwC จึงได้จัดทำแบบสำรวจซีอีโอทั่วโลกประจำปี ครั้งที่ 26 และเผยแพร่ผลสำรวจในเดือนมกราคม 2566 โดยเราได้รับความคิดเห็นจากซีอีโอ 4,410 คนทั่วโลก ในจำนวนนี้มีซีอีโอจากเอเชียแปซิฟิก
1,634 คน

จากผลการสำรวจซีอีโอในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก เราได้ทราบข้อมูลที่น่าสนใจ ผมจะของสรุปสั้น ๆ ก่อนที่จะตอบคำถามของคุณที

ประการแรก พวกเขามีมุมมองเชิงลบเกี่ยวกับการเติบโตทางเศรษฐกิจ โดย 69% เชื่อว่าการเติบโตทางเศรษฐกิจทั่วโลกจะลดลงในช่วง 12 เดือนข้างหน้า เทียบกับปีที่แล้ว ซึ่ง 76% รู้สึกว่าการเติบโตจะปรับตัวดีขึ้น ดังนั้น เราจะเห็นว่า ในระยะเวลา 12 เดือนมุมมองมีความแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง

ประการที่สอง เช่นเดียวกับซีอีโอทั่วโลก อัตราเงินเฟ้อ ความผันผวนของเศรษฐกิจมหภาค และความขัดแย้งทางภูมิรัฐศาสตร์เป็นความเสี่ยงสามอันดับแรกที่ซีอีโอในเอเชียแปซิฟิกจะให้ความสำคัญในช่วง 12 เดือนข้างหน้า

ประการที่สาม ซีอีโอได้เน้นย้ำถึงความจำเป็นในการพลิกโฉมธุรกิจของพวกเขา เพราะเชื่อว่ารูปแบบธุรกิจปัจจุบันของพวกเขาจะไม่สามารถอยู่รอดได้ภายในทศวรรษหน้า

มาถึงคำถามของคุณทีเกี่ยวกับสิ่งที่ธุรกิจกำลังดำเนินการอยู่ในเวลานี้ นี่คือสิ่งที่ซีอีโอได้บอกกับเรา:

ประการแรกและสำคัญที่สุด พวกเขาให้ความสำคัญกับการทำกำไรในระยะสั้น โดยมุ่งเน้นที่ การรักษาความสามารถในการทำกำไรจากการดำเนินงานและการสร้างกระแสเงินสด ‘ณ เวลานี้ และตอนนี้’

ประการที่สอง พวกเขาระบุว่าพวกเขาตั้งใจที่จะ ‘เติบโต’ จากวิกฤตในระยะสั้น แต่พวกเขาตั้งใจจะทำเช่นนั้นได้อย่างไร คำตอบคือด้วยการลดต้นทุนการดำเนินงาน เพิ่มราคาสินค้า และกระจายพอร์ตโฟลิโอ ที่น่าสนใจคือ ซีอีโอส่วนใหญ่ไม่ได้วางแผนที่จะลดจำนวนพนักงานลง แต่ก็ไม่น่าแปลกใจเลยเมื่อพิจารณาจากปัญหาการขาดแคลนบุคลากรที่มีความสามารถในภูมิภาคนี้

ท่ามกลางความเสี่ยงทางภูมิรัฐศาสตร์ที่สูงขึ้น ซีอีโอในเอเชียแปซิฟิกระบุว่า พวกเขากำลังวางแผนที่จะรับมือกับสถานการณ์ดังกล่าว โดยปรับสถานะของตนในตลาดปัจจุบันหรือขยายไปยังตลาดใหม่ ปรับห่วงโซ่อุปทาน และนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย เพื่อผลักดันผลกำไรระยะสั้น ซึ่งมีความแตกต่างกันเล็กน้อยกับซีอีโอทั่วโลกที่ระบุว่า พวกเขาจะให้ความสำคัญและดำเนินการเกี่ยวกับความปลอดภัยทางไซเบอร์และความเป็นส่วนตัวของข้อมูลเพื่อจัดการความเสี่ยงทางดิจิทัล ซึ่งประเด็นเหล่านี้ไม่ได้มีความเสี่ยงสูงและอยู่ในความกังวลลำดับต้น ๆ ของซีอีโอในเอเชียแปซิฟิก

แล้วประเด็นพวกนี้เกี่ยวข้องกับบริบทของประเทศไทยอย่างไร ซึ่งคุณได้เห็นการฟื้นตัวของเศรษฐกิจไทย ด้วยแรงขับเคลื่อนจากการบริโภคของภาคเอกชนและการท่องเที่ยวที่ดีขึ้นหลังการเปิดประเทศ

ซีอีโอในภาคธุรกิจ SME ยังคงเป็นผู้มีบทบาทในขับเคลื่อนการเติบโตของประเทศไทย ซึ่งซีอีโอในภาคส่วนนี้ได้รับประโยชน์จากการปรับทิศทางห่วงโซ่อุปทาน แรงงาน ผลิตภัณฑ์ และบริการของพวกเขาเพื่อยกระดับเศรษฐกิจ SME ทั้งในเชิงกว้างและเชิงลึกในประเทศไทยและรับส่วนแบ่งจากการเติบโตนี้

ในทางกลับกัน หากคุณเป็นซีอีโอของบริษัทขนาดใหญ่ซึ่งเป็นแกนหลักของเศรษฐกิจภายในประเทศ ผมคิดว่า บริษัทเหล่านี้มีส่วนร่วมประมาณกว่า 60% ของ GDP ภาคการผลิต และ 52% ของภาคบริการทั้งหมด ดังนั้น หากคุณเป็นซีอีโอ ในภาคส่วนนี้ ควรมุ่งเน้นไปที่แผนการเติบโตที่สอดคล้องกับนโยบายของรัฐบาลในการสนับสนุนอุตสาหกรรม ‘ในอนาคต’ ได้แก่ เชื้อเพลิงชีวภาพ กลุ่มธุรกิจที่ขับเคลื่อนโดยเศรษฐกิจดิจิทัล และอุปกรณ์ทางการแพทย์

ดังนั้นคุณจะเห็นได้ว่าซีอีโอมีการดำเนินการเพื่อจัดการกับความสามารถในการทำกำไรระยะสั้น

ที
จากคำตอบของคุณศรี การดำเนินการของธุรกิจจะเน้นไปที่ระยะสั้นมากขึ้นเพื่อรับมือกับโลกแห่งความเป็นจริงใหม่ที่เรากำลังเผชิญอยู่

ความท้าทายที่คุณศรีกล่าวถึงข้างต้นส่งผลกระทบโดยตรงต่อมุมมองในเชิงบวกและเชิงลบของซีอีโอ ซึ่งในรายงานซีอีโอมากกว่าครึ่งที่ทำแบบสำรวจเชื่อว่า รูปแบบธุรกิจปัจจุบันของพวกเขาจะไปไม่รอดในอีก 10 ปีข้างหน้า เว้นแต่พวกเขาจะสร้างการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ผู้นำทางธุรกิจกำลังทำอะไรเพื่อสร้างสมดุลระหว่างการทำกำไรในระยะสั้นและการเปลี่ยนแปลงเพื่อการเติบโตในระยะยาว

ศรีดารัน
ประเด็นที่คุณทีเพิ่งระบุเป็นหนึ่งในไฮไลท์ของแบบสำรวจซีอีโอของเรา นั่นคือ 53% ของซีอีโอในเอเชียแปซิฟิกเชื่อว่าบริษัทของพวกเขาจะไม่มีศักยภาพทางเศรษฐกิจในทศวรรษหน้า พวกเขายังคงดำเนินธุรกิจตามแนวทางเดิม ซึ่งเป็นตัวเลขที่สูงกว่าซีอีโอทั่วโลกถึง 14% ดังนั้น จึงเป็นข้อกังวลหลักสำหรับซีอีโอในเอเชียแปซิฟิก ซึ่งเป็นสถิติที่ค่อนข้างน่าแปลกใจ

ความกังวลอยู่ในระดับที่สูงขึ้นในประเทศต่าง ๆ เช่น เกาหลีใต้ ญี่ปุ่น และสาธารณรัฐประชาชนจีน ซึ่งประมาณสามในสี่ของซีอีโอ ระบุว่าธุรกิจของพวกเขาจะต้องได้รับการเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงในอนาคต

ในคำถามแรก ผมได้พูดถึงการให้ความสำคัญกับความสามารถในการทำกำไรในระยะสั้น ในขณะเดียวกัน ซีอีโอในเอเชียแปซิฟิกก็ตระหนักถึงความจำเป็นในการปรับรูปแบบการดำเนินธุรกิจของตนใหม่เพื่อให้สอดคล้องกับภูมิทัศน์ทางธุรกิจในปัจจุบัน สิ่งนี้เราเรียกว่า “สองความท้าทายสำคัญ” ในรายงานของเรา นั่นก็คือ การสร้างสมดุลระหว่างการทำกำไรระยะสั้นและการเปลี่ยนแปลงเพื่อการเติบโตในระยะยาว

ในขณะที่บริษัทขนาดใหญ่จำนวนหนึ่งในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกกำลังพิจารณาภารกิจแห่งการเปลี่ยนแปลงนี้ แต่ส่วนใหญ่ยังคงมุ่งเน้นไปที่การฟื้นตัวในระยะสั้นภายหลังการระบาดของโควิด-19 และเริ่มคิดเกี่ยวกับการปรับรูปแบบการดำเนินธุรกิจในระยะยาวสำหรับธุรกิจของตน บริษัทหลายแห่งกำลังเริ่มที่จะลงมือทำ ในขณะที่บริษัทขนาดใหญ่ยังมีข้อยกเว้นบางประการที่ต้องพิจารณา

ไม่น่าแปลกใจที่บริษัทต่าง ๆ คิดเช่นนั้น เพราะการดำเนินการเพื่อจัดการกับสองความท้าทายสำคัญ มีความซับซ้อน ในแง่หนึ่ง คุณต้องมุ่งเน้นไปที่การส่งมอบประสิทธิภาพในระยะสั้น ในอีกแง่หนึ่ง คุณต้องเร่งสร้างนวัตกรรม เมื่อเป็นเช่นนี้คุณจะพบจุดสมดุลระหว่างสองสิ่งนี้ได้อย่างไร

ในรายงานของเรา เราได้เน้นย้ำถึงการดำเนินการห้าประการที่เรารู้สึกว่าซีอีโอ หรือธุรกิจจำเป็นต้องดำเนินการเพื่อจัดการกับสองความท้าทายสำคัญ ผมขออธิบาย ดังนี้

ประเด็นแรก ซีอีโอจำเป็นต้องขยายขนาดและขอบเขตของข้อมูลเชิงลึกที่มี เพื่อให้ผู้นำระดับ C-suite ของพวกเขาเข้าใจถึงแรงผลักดันที่กำหนดสภาพแวดล้อมทางธุรกิจได้ดียิ่งขึ้น ตัวอย่างเช่น การทำความเข้าใจปัจจัยที่ผลักดันให้เกิดความผันผวนเฉพาะภาคธุรกิจ ความอ่อนไหวทางภูมิรัฐศาสตร์ต่อห่วงโซ่อุปทาน หรือความเสี่ยงด้านสภาพภูมิอากาศและไซเบอร์ส่งผลกระทบต่อความพึงพอใจของลูกค้าอย่างไร การขยายขอบเขตของข้อมูลเชิงลึกเหล่านี้ทำให้เราเข้าใจภาพรวมทั้งหมดและไม่มองประเด็นเหล่านี้แยกกัน

ประเด็นที่สอง เราต้องขับเคลื่อนและส่งเสริมให้ผู้นำองค์กรดำเนินการและตัดสินใจในเรื่องต่าง ๆ ที่สนับสนุนเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ระยะยาวของธุรกิจ ซึ่งซีอีโอและผู้นำระดับ C-suite จะต้องใช้ประโยชน์จากข้อมูลเชิงลึกแบบเรียลไทม์ที่พวกเขารวบรวมมา และตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ด้วยความว่องไว เช่น ประเด็นเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ บริการ และกระบวนการต่าง ๆ โดยใช้ข้อมูลเชิงลึกเหล่านั้นและส่งเสริมให้ผู้คนในองค์กรตัดสินใจอย่างรวดเร็ว

นอกจากนี้ ธุรกิจต่าง ๆ จำเป็นต้องกำหนดแนวทางการปฏิบัติโดยมุ่งเน้นที่ความสามารถในการสร้างผลกำไร การพลิกโฉมองค์กร และการเติบโตของธุรกิจให้สมดุลกัน ซึ่งต้องดูที่ความสามารถและจุดแข็งของบริษัท อะไรคือตัวขับเคลื่อนการเติบโตที่แท้จริง และการตัดสินใจว่าจะจัดลำดับความสำคัญของการลงทุนตรงไหนและอย่างไร เช่น การกระจายผลิตภัณฑ์และห่วงโซ่อุปทาน โดยไม่ลดต้นทุนหรือจำกัดกำลังการผลิต ที่อาจเกิดความเสี่ยง ดังนั้น จงใช้แนวทางที่ได้รับการวิเคราะห์และกำหนดในการมองหาจุดที่คุณสามารถสร้างการเติบโตได้มากที่สุด โดยใช้ประโยชน์จากจุดแข็งที่มีอยู่

ประเด็นต่อไปเป็นเรื่องของรูปแบบการบริหาร ซึ่งต้องปรับเปลี่ยนวิธีการเพื่อจัดการกับข้อกังวลและความต้องการของพนักงาน ซีอีโอจำเป็นต้องรับฟังพนักงานทั่วทั้งภูมิภาค และส่งเสริมให้พนักงานคิดและตัดสินใจเอง การยอมรับความแตกต่างและความไว้วางใจ รวมถึงการใช้ประโยชน์จากการทำงานแบบผสมผสาน (Hybrid)

และประเด็นสุดท้าย คือการเปิดรับแนวคิดการทำงานร่วมกัน ด้วยการแสวงหาพันธมิตรเพื่อบรรลุผลลัพธ์ที่ต้องการ คุณไม่สามารถไปถึงเป้าหมายได้เพียงลำพังและคาดหวังว่าจะบรรลุสิ่งเหล่านี้ทั้งหมดโดยไม่ได้รับความร่วมมือจากพันธมิตรที่คุณสามารถร่วมงานด้วยได้ ดังนั้น ซีอีโอในเอเชียแปซิฟิกจำเป็นต้องขยายขอบเขตของพันธมิตรให้ครอบคลุมทั้งด้านเทคนิค การเงิน ความสามารถพิเศษ และเทคโนโลยี และเชื่อมโยงสิ่งเหล่านี้เข้ากับความสามารถขององค์กร

โดยสรุป ธุรกิจต้องขยายขอบเขตข้อมูลเชิงลึก ขับเคลื่อนและดำเนินการอย่างรวดเร็ว กำหนดแนวทางการปฏิบัติเพื่อดูว่า ความสามารถของคุณอยู่ตรงไหนและมีอะไรที่คุณต้องทำบ้าง ปรับรูปแบบการบริหารของคุณเพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานได้รับการสนับสนุนให้คิดและตัดสินใจเอง รวมถึงการทำงานร่วมกับพันธมิตรและความร่วมมืออื่น ๆ ที่สามารถส่งเสริมเป้าหมายของบริษัทของคุณ

ที
จากการสำรวจพบว่า ESG ยังคงเป็นวาระสำคัญสำหรับซีอีโอในเอเชียแปซิฟิกในระยะยาว อย่างไรก็ตาม เราต้องดำเนินการอย่างเร่งด่วนเพื่อจำกัดอุณหภูมิไม่ให้เพิ่มเกิน 1.5 องศาเซลเซียส ซึ่งเป็นเกณฑ์อุณหภูมิเฉลี่ยทั่วโลก ในเวลาเช่นนี้ธุรกิจจะประยุกต์ใช้ ESG ได้อย่างไรบ้าง

ศรีดารัน
สิ่งที่น่าสนใจจากการสำรวจ คือความเสี่ยงด้าน ESG ยังคงเป็นประเด็นที่ได้รับความสนใจในระยะยาวและดูเหมือนจะไม่ได้อยู่ในจุดที่ต้องให้ความสำคัญทันที ท่ามกลางสถานการณ์ในปัจจุบัน ซีอีโอกำลังเผชิญกับภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออกของ ESG เห็นได้ชัดว่าทุกฝ่ายต่างเห็นพ้องถึงความสำคัญอย่างยิ่งของประเด็นด้าน ESG ต่อโลกธุรกิจ อีกทั้ง ESG กำลังกลายเป็นสินค้าระดับพรีเมียมมากขึ้นเรื่อย ๆ โดยเฉพาะต่อพนักงานที่กำลังมองหาเป้าหมายด้านนี้ในการดำเนินธุรกิจ

แต่อย่างไรก็ตาม นักลงทุนไม่พร้อมที่จะยอมรับผลตอบแทนที่ลดลงเพื่อแลกกับการบรรลุเป้าหมายด้าน ESG จากการสำรวจ PwC Global Investor Survey 2022 ของเรา พบว่า 81% ของผู้ตอบแบบสำรวจกล่าวว่าพวกเขาจะยอมรับผลตอบแทนที่ลดลงเพียง 1% หรือน้อยกว่านั้นเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ด้าน ESG ขั้นสูง และประมาณครึ่งหนึ่งของผู้ตอบแบบสำรวจกลุ่มนั้นจะไม่ยอมรับผลตอบแทนที่ลดลงเลย ซึ่งเป็นภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออกที่ซีอีโอต้องเผชิญ

อย่างที่พอจะทราบกันดี ที่ PwC เราให้ความสำคัญกับการดำเนินการด้าน ESG ทั้งในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกและประเทศอื่น ๆ ทั่วโลก โดยในการพัฒนากลยุทธ์ ESG ทำให้เห็นว่า ธุรกิจสามารถมีการดำเนินการที่ดีตามความคาดหวังของนักลงทุนและดำเนินกลยุทธ์ ESG ที่มีความชัดเจนควบคู่กันไปได้ หากพวกเขาพบความสมดุลที่เหมาะสมระหว่างสิ่งสำคัญที่ทำให้องค์กรประสบความสำเร็จในระยะสั้นและการลงทุนที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายด้าน ESG ในระยะยาวได้

กุญแจสำคัญคือการกำหนดเป้าหมาย ESG ในระยะยาวเพื่อสร้างมูลค่าควบคู่กับการทำงานภายในขอบเขตของ KPI ระยะสั้นที่ตอบสนองผลการดำเนินงานตามความคาดหวังของนักลงทุน ในเวลาเดียวกัน ก็มีความจำเป็นที่จะต้องทำความเข้าใจกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและผู้ถือหุ้น เพื่อให้สามารถบรรลุเป้าหมายระยะยาว นี่จะช่วยจัดการกับความไม่เชื่อมโยงกันระหว่างแรงกดดันระยะสั้นและโอกาสระยะยาวได้

แต่ก็เป็นเรื่องยาก เนื่องจากการแสดงจุดยืนด้าน ESG จะต้องมีการเปลี่ยนแปลงเชิงลึกและเป็นระบบตลอดทั้งธุรกิจและสภาพแวดล้อมที่บริษัทต่าง ๆ ดำเนินการ และอย่างที่ได้กล่าวไปก่อนหน้านี้ ธุรกิจไม่สามารถทำสิ่งนี้ได้โดยลำพัง พวกเขาต้องพิจารณาว่า ควรเป็นส่วนหนึ่งของระบบนิเวศใด และโดยการเข้าร่วมหรือสร้างระบบนิเวศ โดยที่พวกเขาไม่จำเป็นต้องจัดหาและปรับขนาดความสามารถทั้งหมดสำหรับ ESG ด้วยตนเอง การเชื่อมโยงสิ่งนี้กับความสามารถของธุรกิจต่าง ๆ นั้นต้องขยายขอบเขตของพันธมิตรที่มีศักยภาพทั่วทั้งห่วงโซ่คุณค่า นอกเหนือจากการเงินและเทคโนโลยี ดังที่เราได้กล่าวมาแล้ว ไม่ว่าจะเป็นนวัตกรรม ห่วงโซ่อุปทาน ข้อมูลเชิงลึกและการวิเคราะห์ การให้บริการลูกค้า ฯลฯ พวกเขาจึงสามารถมองสิ่งต่าง ๆ ได้อย่างรอบด้าน

สำหรับบริบทของตลาดในประเทศไทย สิ่งที่เราทราบจากทีม ESG ของเราพบว่า ในช่วงที่ผ่านมามีการพัฒนาหลายอย่างโดยเฉพาะด้านกฎระเบียบ รัฐบาลไทยได้ดำเนินการเพื่อปรับปรุงกรอบการกำกับดูแลด้าน ESG โดยเน้นเรื่องสภาพภูมิอากาศเป็นหลัก มีกฎหมายการจัดหมวดหมู่ธุรกิจสีเขียว กฎหมายเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศและความหลากหลายทางชีวภาพ และภาษีคาร์บอน

หากเจาะลงไปที่ภาคธุรกิจ เราทราบว่า สมาคมธนาคารไทย (TBA) ได้ออกประกาศด้าน ESG โดยได้รับการสนับสนุนจากธนาคารแห่งประเทศไทย ในกำหนดพันธสัญญาที่ชัดเจนเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ การกำกับดูแล การบริหารความเสี่ยง และกลยุทธ์ ด้วยเหตุนี้ จึงมีการผนวก ESG เข้าไปเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์มากขึ้น และโดยเฉพาะอย่างยิ่งในพอร์ตโฟลิโอด้านความยั่งยืนด้วย

อีกประเด็นคือระบบนิเวศ ESG ในประเทศไทยที่กำลังพัฒนา สำนักงานคณะกรรมการกำกับหลักทรัพย์และตลาดหลักทรัพย์ (ก.ล.ต.) เป็นผู้นำในการสร้างระบบนิเวศเชื่อมโยงผู้เล่นที่หลากหลาย เช่น ผู้ระดมทุน นักลงทุน เป็นต้น

นั่นหมายความว่าซีอีโอในประเทศไทยที่ต้องการเงินทุนเพื่อแก้ปัญหาด้านสภาพภูมิอากาศ อาจจะได้รับประโยชน์จากการแสวงหาแหล่งเงินทุนภาคเอกชน โดยการร่วมมือกับผู้เล่นรายอื่น ด้านข้อมูลและระบบนิเวศของสภาพภูมิอากาศ เพื่อเพิ่มความสามารถในการรายงานของพวกเขา

ประเด็นเหล่านี้ถือเป็นสิ่งที่ซีอีโอในประเทศไทยควรพิจารณาในมิติของ ESG

ที
ตามที่คุณศรีได้แชร์แนวทางที่ธุรกิจต่าง ๆ สามารถนำ ESG ไปสร้างความแตกต่างด้วยการบูรณาการเข้าเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ ตลอดจนเครือข่ายผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมดที่ต้องมีส่วนร่วมกันเพื่อสร้างความแตกต่างที่มีความหมาย

ในทางปฏิบัตินั้นธุรกิจควรผูกเรื่องนี้เข้ากับกลยุทธ์ขององค์กรอย่างไร คุณสามารถช่วยยกตัวอย่างที่แชร์ได้ให้พวกเราได้เห็นภาพได้ไหมคะ

ศรีดารัน
ผมขอยกตัวอย่างที่ใกล้ตัวอย่างที่ PwC ก่อนละกัน ในฐานะบริษัทเครือข่ายระดับโลก เรามีพันธกิจการลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกสุทธิเป็นศูนย์ ซึ่งเครือข่ายธุรกิจของเรามีบทบาทสำคัญในการทำพันธกิจนี้ให้ประสบความสำเร็จ และเรามุ่งมั่นที่จะเป็นผู้นำด้วยการเป็นแบบอย่าง เรามีความภาคภูมิใจกับเป้าหมายที่เราตั้งไว้และการดำเนินการที่เรากำลังทำอยู่

ในปี 2563 PwC ได้ประกาศเป้าหมายตามหลักการทางวิทยาศาสตร์หรือ Science-based Target ในการลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกสุทธิเป็นศูนย์ภายในปี 2573

เรามุ่งมั่นที่จะลดการปล่อยก๊าซคาร์บอนควบคู่ไปกับสร้างการเติบโตของธุรกิจที่ไม่สร้างผลกระทบทางสิ่งแวดล้อม เราเข้าร่วมในแคมเปญ Race To Zero ขององค์การสหประชาชาติและมุ่งมั่นในเป้าหมายการจำกัดอุณหภูมิเฉลี่ยผิวโลกไม่ให้เพิ่มเกิน 1.5 องศาเซลเซียส โดยร่วมมือกับธุรกิจต่าง ๆ เพื่อเร่งการดำเนินการลดคาร์บอนในระบบเศรษฐกิจ เรากำลังช่วยเหลือลูกค้าของเราและทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์เพื่อจัดการกับผลกระทบต่อสภาพภูมิอากาศ เราได้ลงทุนอย่างมหาศาลเพื่อให้ผู้เชี่ยวชาญด้าน ESG มาทำงานร่วมกับลูกค้าของเราเพื่อแก้ไขปัญหาทางธุรกิจที่สำคัญ นอกจากนี้ เรายังชดเชยการปล่อยก๊าซมลพิษของเราอย่างต่อเนื่องด้วยคาร์บอนเครดิตคุณภาพสูงเพื่อลดผลกระทบต่อสภาพภูมิอากาศทันที

และข้อสุดท้าย คือ การกำหนดกลยุทธ์ The New Equation ที่เราเปิดตัวเมื่อปีที่แล้ว ซึ่งเรามุ่งมั่นที่จะเพิ่มความโปร่งใสและพัฒนากรอบและมาตรฐานการรายงาน ESG ที่มีประสิทธิภาพ

ดังนั้น หลาย ๆ สิ่งที่ PwC กำลังทำนั้น ผมถือว่าเป็นแนวปฏิบัติ แม้หนทางในการดำเนินงานให้บรรลุเป้าหมายทั้งหมดนี้จะยังอีกยาวไกล แต่นี่เป็นตัวอย่างที่ดีที่เราไม่ต้องไปหาที่ไหนไกล เพราะสิ่งที่ PwC กำลังทำอยู่สามารถตอบคำถามข้อนี้ได้ดี

อีกตัวอย่างหนึ่งที่ผมเห็นในประเทศไทย คือ เครือซีพี ซึ่งถือเป็นผู้นำระดับโลกในการจัดอันดับความยั่งยืนประจำปีของ S&P โดยเครือซีพีได้บูรณาการหลักการสำคัญตามเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืนขององค์การสหประชาชาติเข้ากับห่วงโซ่คุณค่าทั้งหมด และการวัดปริมาณก๊าซเรือนกระจกที่ปล่อยออกมาจากผลิตภัณฑ์และกิจกรรมต่าง ๆ ของกลุ่มบริษัท เพื่อนำไปสู่การบริหารจัดการก๊าซเรือนกระจกผ่านโครงการต่าง ๆ เช่น กิจกรรมชุมชนผ่านการยกระดับทักษะและทุนการศึกษา การเข้าถึงอาหาร การบำบัดน้ำและของเสีย และลดการปล่อยมลพิษโดยรวม เพราะฉะนั้นตัวอย่างที่ดีในประเทศไทยคือ เครือซีพี

อีกตัวอย่างหนึ่งในระดับภูมิภาค คือ โตโยต้าที่ก้าวหน้าไปไกลกว่าเรื่องรถยนต์และพลังงาน พวกเขาได้ก้าวไปสู่เรื่องของการหมุนเวียนและความหลากหลายทางชีวภาพโดยมุ่งเน้นไปที่น้ำ วัตถุดิบ ของเสีย และผลกระทบต่อสัตว์ป่าตลอดห่วงโซ่คุณค่าทั้งหมด

นอกจากนี้ คุณจะเห็นแนวปฏิบัติชั้นนำมากมายจากบริษัทขนาดใหญ่อื่น ๆ ที่ดำเนินการอย่างตระหนักถึงความสำคัญต่อห่วงโซ่อุปทานทั้งหมด Standard Chartered และ CapitaLand ก็เป็นตัวอย่างที่ดีเช่นกัน หลาย ๆ บริษัทยังมีภารกิจให้ทำอีกมากในหลายปีข้างหน้า

ที
ทั้งหมดนี้เป็นตัวอย่างที่ดีในการทำความเข้าใจถึงวิธีการเชื่อมโยงและการดำเนินการด้าน ESG ของบริษัทต่าง ๆ รวมถึงบริษัทของเราด้วย

ขอบคุณคุณศรีมากค่ะ ที่สละเวลามาพูดคุยกับเราในวันนี้ เราได้ข้อมูลเชิงลึกมากมายเกี่ยวกับความคาดหวังจากธุรกิจในอีกไม่กี่เดือนและหลายปีข้างหน้าต่อการรับมือกับโลกแห่งความเป็นจริงใหม่ที่ท้าทายในเบื้องหน้า

ศรีดารัน
ขอบคุณมากที่เชิญผมมาในวันนี้ สนุกมากครับ

ที
อย่างที่คุณศรีกล่าว ปัจจัยเหล่านี้มีความเชื่อมโยงกันและส่งเสริมซึ่งกันและกัน ดังนั้น ผู้นำธุรกิจจึงต้องคำนึงถึงปัจจัยเหล่านี้เพื่อขับเคลื่อนการเติบโตทั่วทั้งภูมิภาค

สำหรับข้อมูลเพิ่มเติม สามารถศึกษาเพิ่มเติมได้จากรายงาน ผลสำรวจซีอีโอทั่วโลกประจำปี ครั้งที่ 26 ฉบับเอเชียแปซิฟิก: ก้าวนำในโลกแห่งความเป็นจริงใหม่ และ รายงาน ถึงเวลาของเอเชียแปซิฟิก: การรับมือต่อโลกแห่งความเป็นจริงใหม่ บนเว็บไซต์ของเรา ทั้งภาษาอังกฤษและภาษาไทย

นอกจากนี้ เราจะมีการนำเสนอปัจจัยแห่งความสำเร็จเหล่านี้อย่างต่อเนื่องในอีกไม่กี่เดือนข้างหน้า เพื่อไม่ให้พลาดข้อมูลข่าวสารของเรา สามารถกดติดตามโซเชียลมีเดียของเรา ทั้ง LinkedIn, Facebook และ Twitter ได้ค่ะ

แล้วพบกันใหม่ในพอดคาสต์ PwC Thailand Spotlight ตอนต่อไปค่ะ