David Bryan : Bonjour et bienvenue à « CEO Viewpoints », un balado de PwC Canada consacré aux thèmes clés et à la perspective canadienne de l’Enquête annuelle mondiale de PwC auprès des chefs de direction. Je suis David Bryan, associé chez PwC et j’animerai cet épisode. Cette année, l’enquête auprès des chefs de direction s’est concentrée sur les mégatendances mondiales qui bouleversent le monde des affaires et la société. Mon invité nous donnera son point de vue sur les révélations de l’enquête. Il parlera notamment du besoin pressant, pour les chefs de direction, de s’adapter aux percées technologiques rapides et à l’évolution du paysage économique. Il s’agit de Curtis Stange, président et chef de la direction d’ATB Financial. Sous la direction de Curtis depuis 2018, ATB a traversé une période de transformation profonde et de forte croissance. Curtis nous expliquera, selon lui, ce que les chefs de direction peuvent faire pour diriger avec résilience et adaptabilité dans un paysage économique en pleine mutation. Curtis, merci d’avoir accepté l’invitation.
Curtis Stange : Je suis ravi d’être ici, Dave. Merci beaucoup. J’adore ce type d’entrevue. C’est donc un plaisir d’être avec vous.
David Bryan : Commençons par le début. Comment êtes-vous arrivé à devenir le chef de la direction d’ATB, la plus grande institution financière dont le siège social se trouve dans l’Ouest canadien?
Curtis Stange : Merci pour cette bonne question. J’en étais à ma 38e année dans le secteur bancaire. J’ai passé 23 ans dans l’une des 5 grandes banques canadiennes, ce qui m’a a mené à travailler dans 4 provinces différentes. C’était une expérience à la fois gratifiante et passionnante que de travailler dans différentes régions du pays. C’est alors qu’ATB Financial m’a appelé en 2009 pour m’offrir une belle occasion. À l’époque, j’habitais à Calgary et j’avais envie de faire quelque chose d’unique dans ma carrière; je savais que je pouvais rester dans une grande banque, mais j’étais ouvert à d’autres possibilités. Au terme d’une période de familiarisation d’environ dix semaines, je suis entré à ATB en septembre 2009, et ma mission était de mettre en place un nouveau secteur d’activité. ATB battait de l’aile auprès des petites et moyennes entreprises, ainsi que dans le secteur agricole et pourtant, l’institution avait été créée en 1938 pour aider les entreprises rurales, et plus particulièrement les agriculteurs. J’ai donc étoffé le secteur d’activité en question et à mon 14e mois en poste, on m’a demandé de me pencher sur la mise en œuvre d’un système bancaire SAP complexe. Le but était de délaisser un vieil ordinateur central pour passer à un système bancaire SAP à application distribuée. Le projet était en cours depuis environ deux ans, non sans quelques difficultés, comme c’est le cas pour bien des projets technologiques d’envergure. Je me suis donc penché sur la question et, au cours des six mois qui ont suivi, j’ai contribué à la mise en œuvre réussie de ce système bancaire SAP. On m’a demandé, comme c’est souvent le cas lorsqu’on met en œuvre un grand système bancaire, de rester dans les parages et de diriger le groupe technologique afin de surmonter tous les obstacles habituels d’un grand projet de systèmes bancaires de base. J’ai donc passé cinq ans après la mise en œuvre à diriger l’équipe technologique – l’équipe administrative des paiements. En fait, l’équipe des paiements comprenait également l’équipe Mastercard. C’était une période très intéressante. C’était l’occasion pour nous d’innover. Au cours de cette période, nous avons participé au lancement d’Apple Pay, à côté d’autres grandes institutions, ce qui était pas mal intéressant. En 2015, lors du sommet annuel de Paiements Canada, nous avons été la première banque au Canada à transférer des fonds sur la chaîne de blocs. À l’autre bout de l’opération se trouvait une banque allemande et si je me souviens bien, nous avons transféré une vingtaine de dollars canadiens sur la chaîne de blocs en 2015. C’était génial. Nous avons mis en place un agent conversationnel sur Facebook, ainsi que d’autres beaux projets qui nous ont permis de renforcer le bon fonctionnement de nos systèmes bancaires de base. C’était une période riche en innovations. En 2016, on m’a demandé de quitter ce poste pour devenir le chef de l’exploitation. Tous les centres de profit de tous les secteurs d’activité relevaient de moi. J’étais en quelque sorte le « chef des services à la clientèle ». Le poste était animé par notre attention et notre passion pour la clientèle, mais au bout du compte, j’étais bel et bien le chef de l’exploitation. C’est un poste que j’ai occupé pendant deux ans, jusqu’à ce qu’on me demande de devenir le chef de la direction, en juin 2018. Je ne l’ai jamais regretté.
David Bryan : C’est une belle histoire, dont j’ai retenu deux ou trois choses. J’avais oublié à quel point ATB était à la pointe de la technologie. Lorsque vous avez évoqué l’opération sur la chaîne de blocs en 2015, ça m’a rappelé que les gens ne comprenaient pas encore ce qu’était la chaîne de blocs, alors qu’ATB était une des premières à explorer l’usage de cette technologie pour faire progresser les services bancaires à l’échelle mondiale. Merci pour ce rappel. Et l’autre chose qui m’a vraiment marqué, Curtis, c’est que vous êtes dans le domaine depuis 38 ans et à la lecture de certains documents et puisque je connais bien ATB, j’ai pensé à 2019. Votre équipe de direction avait alors établi un plan stratégique décennal que votre conseil d’administration a approuvé et qui est vraiment passionnant. Pouvez-vous nous dire où vous en êtes dans ce parcours bien rodé depuis votre arrivée en 2019?
Curtis Stange : Oui, bien sûr. La direction, puis le conseil d’administration, ont eu un peu de mal à se faire à l’idée d’un plan stratégique sur dix ans. Comme beaucoup d’organisations, nous avions suivi des plans stratégiques triennaux qui, à mon avis, ne sont rien d’autre que des plans d’exploitation triennaux. Je pense que c’est ce qui nous a le plus marqués, après avoir fait beaucoup de lectures et de recherches sur les différents aspects de la planification stratégique. Nous avons constaté que la projection dans l’avenir était vraiment importante. C’est particulièrement le cas au Canada, dans l’Ouest canadien et en Alberta, où beaucoup d’industries travaillent à long terme et qu’on doit prendre le temps de se familiariser avec leurs cycles. C’est sans compter les vastes tendances macroéconomiques qui ont pris forme à l’échelle mondiale en étant pratiquement omniprésentes et en transcendant une multitude d’industries. Je parle notamment des rapides progrès technologiques et de la loi de Moore, à laquelle je crois fermement. Je parle aussi des progrès rapides de l’intelligence artificielle, des ensembles de données massives et de l’évolution des attentes des consommateurs au Canada, ainsi que des organismes de réglementation. Toutes ces tendances macroéconomiques nous obligent à avoir un horizon au-delà de trois ans. C’est ainsi qu’au départ, nous avons envisagé un horizon de 20 ans. C’était un peu trop difficile pour nous. Alors, nous avons privilégié un horizon de 10 ans. Pour répondre à votre question, nous avons élaboré ce projet en 2019 et l’avons mis en œuvre en 2020. C’est alors que la pandémie a commencé, bien sûr. Aujourd’hui, nous sommes à la cinquième année de ce plan décennal, et nous sommes là où nous voulions être. Tout au long de la pandémie, nous avons dû changer de cap en nous concentrant sur le soutien à notre équipe et le service à la clientèle, mais aussi sur notre survie pendant la pandémie, qui a eu raison de nombreuses organisations. Nous étions donc nerveux au début de 2020 et tout au long de l’année. De façon générale, les banques et le secteur des services financiers en général sont sortis très forts de la pandémie. Mais revenons à la stratégie. Fondamentalement parlant, nous tenions à nous distinguer de nos concurrents en offrant une expérience client uniforme et irréprochable. C’est ce qu’affirment certains de nos concurrents dans leurs rapports annuels. Pour notre part, nous nous y prenons d’une manière tout à fait différente. Comme ATB est un acteur régional, nous sommes conscients qu’il est impossible de différencier les produits sur une longue période. Ce n’est pas durable. Notre rayonnement n’est que régional, d’où l’importance de nous distinguer par notre expérience client. Nous mettons donc l’accent sur deux grands parcours clients. Le premier repose sur notre offre de conseils et le second, sur notre expérience numérique. Bien souvent, il existe des chevauchements entre les deux, car les clients reçoivent des conseils à la fois par voie numérique et en personne. Ce qui définit réellement notre succès, c’est la mise en œuvre de ces deux grands parcours clients auprès de quatre groupes de parties prenantes. En tant que banque régionale, nous sommes un peu uniques. Les autres vous diront que leur organisation s’engage activement envers un objectif, mais pour notre part, nous faisons les choses à notre façon. Notre tableau de bord général est axé sur le succès des membres de notre équipe, et nous sommes fiers de figurer au quatrième rang des meilleurs lieux de travail au Canada et au premier rang parmi toutes les banques canadiennes. C’est ce qui nous distingue des autres joueurs. Nous nous engageons à offrir de bons rendements à notre actionnaire et, bien entendu, nous nous appuyons sur les collectivités où nous sommes présents et sur tout ce qui sert notre objectif et notre raison d’être : rendre les choses possibles. Dans l’ensemble, la mise en œuvre de ces parcours se déroule bien. Je le répète : nous sommes dans ce que nous appelons la phase intermédiaire, c’est-à-dire les quatrième, cinquième et sixième années. Les trois premières années consistent à jeter les bases, tandis que les dernières années visent à accélérer la croissance pour arriver là où nous voulons être avec quelques changements en cours de route.
David Bryan : C’est très intéressant. J’aimerais revenir sur deux choses que vous avez mentionnées, si vous le voulez bien. Premièrement, à sa culture d’entreprise, son service à la clientèle et sa relation de confiance avec sa clientèle. Que faites-vous pour concilier le maintien de cette réputation et l’adoption de nouvelles technologies? Si vous le voulez bien, j’aimerais qu’on parle un peu de l’IA générative et de son incidence sur votre façon de faire des affaires.
Curtis Stange : D’accord. En fait, notre organisation n’est pas si différente des autres, comme PwC, et nous essayons de concilier l’obtention de résultats à court terme et les investissements pour l’avenir. Il s’agit d’un exercice permanent d’équilibriste pour les équipes de haute direction et les conseils d’administration. Comment obtenir des résultats à court terme tout en respectant l’engagement envers les clients, les actionnaires et les collectivités et en investissant de manière appropriée dans l’avenir? Comme nous l’avons vu chez nous, il arrive que la stratégie ne donne aucun résultat visible au cours d’un exercice donné. Parfois, il faut un peu plus de temps. Notre équilibre consiste donc à assurer la croissance interne de nos segments et secteurs d’activité et à continuer de miser sur le leadership et le perfectionnement des compétences de base et des aptitudes dont les membres de l’équipe ont besoin pour réussir aujourd’hui. Parallèlement, nous devons investir dans de grands projets technologiques comme Salesforce, qui a été mis en œuvre, et grâce à l’excellent partenariat avec PwC dans notre segment d’activité, nous avons mis en œuvre notre segment de gestion de patrimoine. Notre prochaine étape vise les marchés des capitaux et les services aux particuliers. Nous envisageons une révision complète du processus d’octroi de prêts de bout en bout – un projet massif de plusieurs centaines de millions de dollars sur plusieurs années. C’est sans compter notre vaste virage numérique. Bref, nous travaillons sur de nombreux projets importants qui exigent beaucoup de capital discrétionnaire, d’attention et d’énergie, mais aussi beaucoup de mesures qui nous permettent d’obtenir des gains rapides. Nous avons lancé le programme « W by ATB » pour favoriser la croissance des entreprises détenues et dirigées par des femmes, ainsi que le compte d’épargne pour l’achat d’une première propriété, ce qui est formidable. Nous avons également adopté des tactiques uniques, qui nous ont permis de remporter des victoires rapides sur le marché. Parallèlement, nous poursuivons notre stratégie à long terme. Aujourd’hui, je suis fier d’affirmer que nous avons le bilan le plus solide parmi toutes les banques régionales – et je dirais même à l’échelle du Canada. Notre chef des finances dirait plutôt à l’échelle de l’Amérique du Nord, c’est-à-dire par rapport à notre groupe de pairs sur le continent. Et c’est sans doute en renforçant nos fondations au cours des premières années et en consolidant notre bilan que nous avons été en mesure de verser pour la première fois de notre histoire un dividende de 100 millions de dollars à notre actionnaire. C’est une étape importante pour nous. C’est formidable. Pour revenir à votre question sur l’IA générative, j’ai parlé des grandes tendances macroéconomiques lorsqu’il était question de créer notre stratégie. L’IA générative en faisait partie, et ce, il y a quatre ans et demi ou cinq ans à peine. Il s’agit d’une évolution massive par rapport à l’IA. Heureusement, nous sommes en excellente posture. Premièrement, notre culture d’entreprise est très adaptable, comme vous l’avez souligné. Deuxièmement, le renforcement de nos fondations au cours des premières années de la stratégie était axé sur les données et l’IA, ainsi que sur l’intégration et la mise en œuvre des outils qui nous permettraient d’exploiter notre plus grand atout, à savoir les données dont nous disposons, afin de générer de la valeur. Nous réalisons donc plusieurs démonstrations de bien-fondé qui permettent, selon le cas, de réaliser des gains d’efficacité ou d’améliorer l’expérience des clients, et nous veillons à le faire en tout respect de l’éthique. Depuis plusieurs années, nous avons un comité d’éthique qui couvre l’ensemble des activités de l’entreprise, mais tout particulièrement les données et l’IA, et la personne responsable de nos données et de l’IA participe très souvent au comité d’éthique pour parler des différents modèles et des tests que nous effectuons pour faire les choses correctement. Pour notre part, nous voyons l’IA générative comme un véritable facteur de nivellement, où les petites banques et les banques régionales, si elles font bien les choses, peuvent vraiment s’accélérer et combler l’écart entre leur offre et celle des grandes banques. C’est très intéressant.
David Bryan : Oui, tout à fait, parce que je sais que lorsque les entités ont commencé à parler de l’IA et de l’IA générative, elles voyaient un concept réservé aux experts technologiques. L’IA est devenue un outil avec lequel on peut expérimenter par l’entremise de ChatGPT. Je sais que chez nous, et probablement chez ATB aussi, on tient compte de l’IA dans les grandes décisions portant sur la mise en place de systèmes ou la façon de faire des affaires à l’avenir. Je suis surpris de la rapidité avec laquelle le paysage a évolué.
Curtis Stange : C’est vrai. Notre stratégie consiste à aller vite et à aller lentement. Si nous allons vite, c’est parce que le tiers de nos employés, soit quelque 1 500 membres d’équipe, ont téléchargé l’un des outils ChatGPT et en tout respect des conditions limites que nous avons fixées, ils ont intégré cet outil dans leur travail quotidien. C’est ce qui nous permet d’aller vite. Notre culture d’entreprise adaptable est propice à l’innovation et donne de l’autonomie aux membres de l’équipe. En même temps, nous allons lentement lorsque, dans le cadre de notre stratégie, nous nous arrêtons sur un outil en particulier. D’ici la fin du deuxième trimestre de cette année, nous aurons intégré l’IA générative à l’échelle de l’entreprise. C’est une étape importante pour nous. Aussi, je crois en l’importance de s’assurer que tous les membres de notre équipe puissent accéder à ce type d’outil. Dans le cadre de la phase où nous allons lentement, nous devons déterminer la direction dans laquelle nous voulons développer l’IA générative au sein d’une activité donnée et consacrer nos efforts là-dessus, que ce soit du côté du service à la clientèle ou de la téléphonie, qui reçoit quelque 100 000 appels par mois, ou encore, de l’expérience client autre que dans les services bancaires par téléphone ou du côté des services administratifs ou intermédiaires. Je crois que nous prendrons la décision au cours des prochains trimestres, après quoi nous commencerons à la mettre en œuvre. C’est un projet des plus emballants, et nous espérons qu’il nous aidera à nous distinguer encore plus de nos concurrents.
David Bryan : Nous sommes tous les deux en Alberta, et parmi les sujets qui reviennent régulièrement, il y a le développement durable et les facteurs ESG. ATB a publié un rapport consacré au développement durable, et j’aimerais savoir comment l’entreprise voit le secteur de l’énergie, qui est d’une importance capitale en Alberta. Comment conciliez-vous le développement durable et le soutien aux entreprises albertaines et, de façon générale, comment gérez-vous les enjeux que soulèvent les autres parties prenantes, par exemple l’énergie non renouvelable et les facteurs ESG? Bref, j’aimerais connaître votre point de vue à ce sujet.
Curtis Stange : Oui, nous venons d’achever ce qui s’est avéré être un processus d’établissement de stratégie énergétique sur un peu moins d’un an. Nous devions nous pencher sur cette question. Chose certaine, il s’agit d’un secteur qui est important pour l’Alberta et qui le restera pour les prochaines décennies. Aujourd’hui, je qualifierais l’économie albertaine de bien diversifiée, compte tenu des investissements des différents paliers de gouvernement au cours de la dernière décennie ou, plus exactement, depuis l’effondrement des prix de l’énergie en 2014. Ainsi, je crois que nous sommes bien diversifiés et que l’énergie continuera à jouer un rôle. Nous voyons la situation de manière très pragmatique, puisque nous avons assisté à la transition de divers secteurs et avons dû adapter notre proposition de valeur, nos services, notre profil de crédit et notre profil de conseil et nous continuerons à le faire, cette fois pour le secteur de l’énergie. Mais à notre avis, le secteur de l’énergie doit impérativement avoir accès à du capital et à des liquidités, et ATB Financial continuera à défendre les intérêts de ce secteur en Alberta – point final. De plus, nous sommes le plus grand prêteur du secteur de l’énergie renouvelable de la province. C’est presque un milliard de dollars de notre bilan et de nos engagements financiers qui sont dans des projets d’énergie renouvelable, qu’elle soit éolienne, solaire ou hydroélectrique, et ce, uniquement en Alberta et, dans certains cas, en Colombie-Britannique. Je ne sais pas si les auditeurs le savent, mais les investissements de l’Alberta dans des projets d’énergie renouvelable sont supérieurs, et de loin, à ceux des autres provinces canadiennes. L’Alberta est à des années-lumière des investissements en énergie renouvelable des autres provinces. Je crois que c’est important de le souligner. Et nous serons là pour ces entreprises. Nous sommes conscients du virage qui va s’opérer au cours des prochaines décennies. Dans le cadre de notre travail avec des organisations du secteur de l’énergie traditionnelle, nous assistons déjà à ce virage. Les entreprises sont conscientes de la nécessité de s’engager en faveur des facteurs ESG. Dans le cadre de l’élaboration d’un indice ESG, nous aidons certaines organisations à petite et moyenne capitalisation des secteurs des services et de l’exploration en leur fournissant des conseils et un tableau de bord sur leur performance ESG. Elles sont conscientes qu’elles ont moins de liquidité que les autres sur les marchés financiers et qu’elles devront peut-être payer un peu plus cher pour leurs capitaux à moins d’être présentes dans ce secteur. Le secteur est grandement conscient de l’importance des facteurs ESG, et nous voulons conseiller les entreprises énergétiques sur la façon de financer leurs stratégies ESG. Nous sommes donc très engagés dans cette voie. Nous avons récemment lancé le programme de formation au certificat carbone, qui permet à nos clients d’ATB Capital Markets d’avoir accès aux crédits carbone. Pour l’instant, comme je l’ai dit, nous pensons pouvoir travailler à la fois avec l’énergie traditionnelle et l’énergie renouvelable, mais bien entendu, nous continuons à surveiller les signes qui nous encouragent à faire la transition en tandem avec le secteur. Mais je le répète, c’est à très long terme.
David Bryan : Oui, mais cela reste une belle histoire, et je suis ravi que vous ayez souligné le rôle d’ATB, qui est d’accompagner les clients tout au long de leur transition. Un autre aspect qui m’a vraiment marqué, et que nous avons tendance à oublier, c’est l’ampleur des investissements de l’Alberta dans le secteur de l’énergie renouvelable. Pourriez-vous nous parler un peu de vos profits et de votre croissance? Vous l’avez mentionné plus tôt, mais il y a eu beaucoup de volatilité économique en 2023. Pourtant, ATB a atteint le chiffre d’affaires total le plus élevé de son histoire. Comme vous l’avez mentionné, vous avez même annoncé le versement d’un premier dividende à votre actionnaire. Pouvez-vous expliquer à nos auditeurs ce qui vous a permis d’atteindre cette rentabilité? Est-ce que ce sont des gains d’efficacité? Est-ce la croissance? Un mélange des deux, tout particulièrement dans ces conditions difficiles? Je suis sûr que les auditeurs aimeraient connaître votre recette secrète.
Curtis Stange : D’accord. Je ne crois pas que ce soit une recette secrète. Je crois que c’est une question de stratégie et de culture, c’est certain. Nous avons franchi le cap des 2 milliards de dollars à la fin de notre dernier exercice, qui vient de clore le 31 mars, et c’est un excellent jalon pour nous. Et pour répondre à votre question, les six ou sept derniers trimestres n’ont pas été faciles pour le secteur bancaire. Cela dit, les banques génèrent habituellement une petite marge lorsque les taux augmentent, puis en perdent un peu lorsque les taux baissent. Et le secteur n’a pas pu profiter de cette marge, principalement en raison de l’inversion de la courbe des taux, et en ce qui concerne les marges, les banques ont tendance à l’augmenter pour les prêts, et à la diminuer pour les investissements. C’est donc dire que du côté des prêts, nous n’avons pas profité des marges habituelles, ce qui a exercé une certaine pression. De plus, à l’instar des autres secteurs, nous avons lutté contre l’inflation et le ralentissement de l’économie. La vigueur des taux ralentit en partie l’activité des consommateurs et des entreprises. Chose certaine, 2023 a été une année difficile pour nous. Pour sa part, l’Alberta a connu une croissance démographique sans précédent. Son secteur de l’énergie a de nouveau le vent dans les voiles, et son économie a démontré sa résilience par rapport aux autres régions du pays. Grâce à tous ces facteurs, ainsi qu’à l’exécution de notre stratégie et à nos victoires à court terme que j’ai évoquées plus tôt et à nos investissements à long terme, nous avons connu une année plutôt positive. Encore une fois, je ne saurais trop insister sur le fait que notre succès repose sur nos quatre groupes de parties prenantes. En repensant à l’année qui s’est terminée, la question que je pose à ma patronne, c’est-à-dire à la présidente du conseil d’administration, repose avant tout sur l’équilibre. Avons-nous progressé sur le plan de la culture et des transformations majeures qu’elle a subies au cours des dernières années? Qu’en est-il? Avons-nous progressé sur le plan de l’expérience client et, par conséquent, avons-nous atteint les résultats qu’on attendrait d’une organisation sur le plan de l’économie et du rendement pour l’actionnaire? Enfin, quels sont nos résultats en matière de stratégie d’intérêt général, c’est-à-dire notre contribution aux collectivités où nous sommes présents? C’est très important. Même si chaque trimestre peut sembler un peu différent en ce qui concerne nos priorités et leur exécution, force est de constater qu’à la fin de l’exercice en cours ou de l’exercice suivant, nous faisons l’état des lieux. Cela dit, sur le plan des finances, le versement d’un dividende a constitué une étape importante. Avoir le bilan le plus solide du Canada, c’est-à-dire de notre groupe de référence en Amérique du Nord, c’est une belle réussite. Hier, j’ai eu l’occasion de parler à environ 200 membres de l’équipe de notre secteur des petites entreprises. Je dois les ennuyer avec mes propos sur la solidité de notre bilan, mais cette fois, nous avons plutôt parlé de notre ratio des fonds propres de catégorie 1 sous forme d’actions ordinaires. Pour le calculer, nous divisons les bénéfices non répartis ou fonds propres de catégorie 1 sous forme d’actions ordinaires par nos actifs pondérés en fonction du risque, c’est-à-dire notre portefeuille de prêts. Le résultat est un pourcentage qui, conformément à la réglementation applicable, doit être d’au moins 7 %. Dans notre cas, il est de 12 %. Si ce ratio est important, c’est parce qu’il nous donne des munitions pour augmenter la flexibilité stratégique de notre organisation. Nous sommes à la recherche d’une possibilité d’acquisition complémentaire au sein de notre secteur d’activité consacré à la gestion de patrimoine, d’où l’utilité de conserver des capitaux élevés. En fait, s’il y a une croissance accélérée telle que nous la prévoyons en Alberta et dans notre secteur, et que la demande pour des avances de prêts augmente, nous avons besoin du capital disponible ou excédentaire dans notre bilan pour permettre une croissance rapide. L’année 2023 en est un bon exemple. Nos marges étaient légèrement plus faibles, et nous avions prévu une croissance d’environ 2 milliards de dollars de prêts. Au final, la croissance nette s’est élevée à 4,1 milliards de dollars pour les particuliers et les entreprises. La volatilité économique et d’autres vents contraires importants se sont manifestés, mais dans le cadre de notre stratégie, nous avons pris des décisions parfois difficiles, mais bénéfiques pour notre chiffre d’affaires. Beaucoup d’entreprises ont dû en faire autant pour maîtriser leurs coûts.
David Bryan : Vous l’avez souvent dit, mais pas encore ici, que l’un de vos quatre piliers est la culture d’entreprise. Vous avez beaucoup parlé d’esprit d’équipe, de culture de haute performance, de sentiment de travailler ensemble pour atteindre les objectifs de l’organisation. Que faites-vous pour encourager cette mentalité?
Curtis Stange : J’adore cela, car à mesure que j’avançais ma carrière, je me suis rendu compte que j’étais vraiment axé sur la stratégie et que je l’appréciais encore plus, à mesure que mes responsabilités devenaient importantes et que je traitais avec des gens et des équipes d’échelons et de degrés de complexité différents. Je me suis aperçu que dans les faits, tout était une question de culture. En tant que leader, j’ai toujours cru en l’importance de cultiver des relations étroites et de favoriser la réussite des gens. C’est ce que j’ai vraiment commencé à comprendre : l’intersection de la culture et de la stratégie. Selon le cas, l’un de ces facteurs peut être un facteur de facilitation ou, au contraire, un obstacle majeur à long terme. Lorsque j’ai pris les rênes, nous avions une culture d’entreprise axée sur le bon service et sur le soutien. Tout ce qu’il manquait, c’était cette petite poudre magique, qui est composée du rendement et de la responsabilité. À cet égard-là, l’importance des quatre groupes de parties prenantes aurait été déséquilibrée. Notre culture d’entreprise aurait été très forte et très positive, mais en revanche, nous n’aurions pas reçu de bons commentaires de nos clients à chaque occasion. Notre rentabilité, la vigueur de notre bilan, notre flexibilité stratégique n’auraient pas été au rendez-vous. Cela dit, l’engagement envers la collectivité est un concept que nous adoptons, si je me souviens bien, depuis le début de nos activités, il y a environ 80 ans. Pour réussir, nous avons redéfini le « pourquoi », le « quoi », le « comment » et le « qui ». Tout d’abord, le « pourquoi » est notre raison d’être. Nous sommes là pour concrétiser les projets. Dans un monde en pleine mutation, une chose reste constante : notre détermination à adopter ce que nous appelons « l’art du possible » pour les Albertains et leurs entreprises. Pour enchaîner, j’aimerais revenir sur notre stratégie. C’est le « quoi » et, comme je le disais plus tôt, nous avons rassemblé une équipe d’experts dans le cadre de notre stratégie de 2019 et aujourd’hui, nous sommes en très bonne position. Encore une fois, c’est la première fois qu’ATB adoptait une stratégie sur dix ans. À l’aube de la cinquième année, nous avons grandement confiance en l’avenir. C’était le « quoi ». Cela dit, le « comment » est extrêmement important pour nous. Nous avons fait un véritable travail d’équilibre ascendant et descendant pour réinventer la culture et les valeurs dont l’organisation a besoin. À quoi ressemblera l’évolution de ces valeurs culturelles? Allons-nous miser sur les bonnes valeurs? Quelles récompenses devons-nous donner pour adopter la culture qu’il nous faut pour atteindre la stratégie et nos objectifs pour 2030? Pour toutes ces raisons, le « comment » est d’une importance capitale pour nous. Et pour vous donner une idée de la force de cette démarche, sachez que nous l’avons incorporée dans notre système d’amélioration du rendement. Nous nous sommes arrêtés sur quatre traits culturels. Le premier est « une ATB », c’est-à-dire garder le cap sur nos objectifs en tant que banque régionale, ce qui est exceptionnellement important. Viennent ensuite la « volonté de performance », l’« obsession pour le client » et enfin les « champions de l’appartenance ». Ces quatre traits culturels constituent donc le « comment » dans la suite de questions « pourquoi », « quoi », « comment » et « qui ». Et enfin, le « qui » pour nous, c’est la proposition de valeur externe que nous avons reconstituée pour nos clients il y a presque deux ans maintenant. Notre nouvelle proposition de valeur de marque a pour titre « Powering Possibility » ou « le pouvoir du possible ». Aujourd’hui, nous constatons que ces valeurs forment un tout complet et d’après les sondages, 96 % des membres de notre équipe comprennent le « pourquoi », le « quoi », le « comment » et le « qui ». Ils comprennent ce qu’ils doivent faire pour concrétiser notre vision, ainsi que la façon dont leur rôle individuel au sein de l’entreprise peut nous aider à mettre en lumière notre objectif, qui est de mettre à profit le pouvoir du possible auprès de nos clients et de nos trois autres groupes de parties prenantes. C’était un résumé de notre ensemble complet de nos valeurs, qui nous ont permis d’obtenir une forte reconnaissance culturelle et externe tout en tenant compte des besoins des trois autres groupes de parties prenantes.
David Bryan : Cet épisode tire à sa fin, Curtis. J’aimerais vous demander de dépoussiérer un instant votre boule de cristal et d’imaginer la trajectoire d’ATB pour les 5 ou 10 prochaines années. À quoi ressemble-t-elle? Aussi, quels défis entrevoyez-vous pour ATB par rapport aux fournisseurs de services bancaires traditionnels, à l’heure du système bancaire ouvert et d’autres concepts du genre. Si vous pouviez regarder dans votre boule de cristal et me dire ce qu’elle dit, les auditeurs et moi-même serions ravis de l’entendre.
Curtis Stange : Oh, là, là, cette boule de cristal est parfois un peu trouble, n’est-ce pas? L’horizon 2030 n’est plus qu’à cinq ou six ans. Je dirais que c’est notre plus grande priorité actuellement. Nous devrons tenir compte de nouveaux facteurs. Vous avez parlé du système bancaire ouvert, qui va de pair avec une accélération des paiements. Je crois que les investissements de Paiements Canada et du secteur bancaire dans l’accélération des paiements, qui se feraient alors en temps réel, comptent beaucoup pour nous. Vous avez parlé d’héritage. L’héritage que nous allons laisser est axé sur nos démarches de mobilisation auprès de nos quatre groupes de parties prenantes dont j’ai parlé plus tôt. C’est très important pour nous. Je reviendrai sur les collectivités dans une minute. Entre-temps, j’aimerais parler des défis auxquels se heurte le modèle bancaire traditionnel, tout particulièrement de notre point de vue de banque régionale. En tant que banque régionale, nous n’avons pas d’envergure, et nos coûts sont donc élevés. Nous avons également un engagement envers la clientèle rurale de l’Alberta, où nous pouvons tirer des avantages économiques concrets. L’un d’entre eux est la mise à profit des marges, dont je parlais plus tôt. Nous pouvons grandement élargir nos affaires au chapitre des produits de dépôt grâce à nos succursales et à nos agences ou mini-succursales de la province. C’est très avantageux pour nous, mais aussi très coûteux. Chose certaine, parmi toutes les choses qui peuvent m’empêcher de dormir sur mes deux oreilles, il y a notre modèle à coûts élevés. Nous devons exécuter nos stratégies avec beaucoup d’efficacité, parce que les gros joueurs ont de l’envergure, et les entreprises de technologie financière disposent de beaucoup de capital-risque et des sommes importantes en arrière-plan, ce qui remet en question les centres de profit et les bassins de profit du modèle que nous déployons actuellement. C’est ça qui m’empêche de dormir sur mes deux oreilles, et non les menaces informatiques ou tout autre problème majeur auquel nous nous heurtons tous et contre lequel nous nous protégeons tous. Pour en revenir à l’héritage, la stratégie communautaire est ancrée dans nos démarches visant à travailler pour le bien commun. Je défends ardemment cette stratégie, non pas en raison de mon poste de chef de la direction, mais bien en raison de ma passion pour bien de choses, tout particulièrement la santé mentale. Par conséquent, l’amélioration de l’accès aux services de santé mentale fait partie intégrante, entre autres choses, de notre stratégie pour le bien commun. Je suis ravi d’affirmer que notre organisation est reconnue à l’externe comme étant l’un des meilleurs milieux de travail au pays, notamment parce que nous soutenons les besoins en matière de santé mentale. Nous sommes fermement convaincus que les particuliers, c’est-à-dire les consommateurs, ainsi que les entreprises, comme on commence à le voir aujourd’hui, commenceront à traiter avec une entreprise tout d’abord pour sa proposition de valeur de base. Mais est-ce possible de se distinguer par ses activités qui vont au-delà de la proposition de valeur de base? C’est ce que nous appelons le « Beyond Banking », c’est-à-dire notre offre qui va au-delà des services bancaires. C’est là qu’intervient notre stratégie du bien commun, parce que redonner au suivant est la bonne chose à faire dans les collectivités où nous sommes présents. Je crois que cette façon de faire peut nous distinguer de la concurrence – j’en suis convaincu.
David Bryan : C’est très intéressant. J’ai bien aimé vos explications concernant votre offre au-delà de la stratégie de base ou au-delà des services bancaires. En terminant, j’allais vous demander de dire honnêtement si vous étiez un partisan des Oilers ou des Flames. Mais je me suis rendu compte que c’était une question tout à fait injuste. Au lieu de vous mettre sur la sellette, je vais vous lancer une petite question plus innocente, mais pour laquelle il n’y a qu’une bonne réponse. Alors voici : quelles sont vos prédictions pour les Oilers dans les séries éliminatoires de la Coupe Stanley 2024, qui se déroulent en ce moment?
Curtis Stange : Alors oui, je suis un fan du hockey. J’aimerais dire à vos auditeurs que je passe la moitié de mon temps à Calgary et l’autre moitié à Edmonton, j’adore les deux villes et j’adore le hockey. Je pense que les Oilers ont de bonnes chances d’aller loin dans les séries éliminatoires. Ils ont connu des hauts et des bas cette année, mais compte tenu du talent et de la composition de leur équipe, ils ont les moyens de poursuivre sur leur belle lancée. Je serai en déplacement à l’extérieur et je ne pourrai donc assister à aucune des parties à Edmonton pour la deuxième ronde. J’espère que l’équipe se rendra jusqu’à la troisième ronde, ce qui me permettrait de la voir jouer. Ce serait super.
David Bryan : Parfait. Vous l’avez bien dit. Ce sera génial de regarder la prochaine série contre Vancouver. Voilà qui met fin à cet épisode du balado « CEO Viewpoints ». J’aimerais prendre quelques instants pour vous remercier, Curtis, du temps que vous nous avez consacré aujourd’hui. Nous en sommes très reconnaissants. Merci infiniment pour votre ouverture et votre transparence en ce qui concerne ATB et votre parcours incroyable.
Curtis Stange : Merci beaucoup, Dave. J’ai apprécié l’invitation.
David Bryan : Ne manquez pas nos prochains balados sur le point de vue des chefs de direction au Canada. Si vous avez aimé cet épisode, n’hésitez pas à vous abonner à la série sur les plateformes de baladodiffusion Spotify ou Apple et à nous laisser une note ou un commentaire sur Apple Podcasts. Ce balado a été réalisé par PricewaterhouseCoopers s.r.l./s.e.n.c.r.l., société à responsabilité limitée de l’Ontario, est conçu exclusivement à des fins d’information générale et ne constitue nullement un conseil professionnel. Merci d’avoir été des nôtres.
