Balado « Shift » | Saison 6

Repensez vos manières de faire des affaires et relevez de front le défi de la transformation

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Obtenir un consensus sur les grands projets d’infrastructure

Dans cet épisode du balado « Shift », Ron Jaikaran, directeur des projets commerciaux chez Infrastructure Ontario, parle du programme accéléré d’Internet haute vitesse de l’Ontario, des opportunités et défis qu’implique un projet de cette envergure ainsi que la façon dont Infrastructure Ontario gère les divers partenariats municipaux et provinciaux.

Jon Finkelstein : Bonjour. Bienvenue à « Shift », un balado de PwC Canada. Il peut être difficile d’avoir une vision stratégique de la direction à prendre en matière de transformation. Il ne suffit pas d’en parler pour qu’elle se concrétise, et investir dans ce domaine ne vous permettra pas automatiquement d’en tirer sa pleine valeur. Nous en discutons directement avec des chefs de file à cet égard, afin qu’ils nous expliquent comment ils placent la transformation stratégique au cœur de leurs priorités. Je suis votre hôte, Jon Finkelstein, et je suis directeur principal, Création, chez PwC Canada. Bienvenue dans ce nouvel épisode de « Shift ». Aujourd’hui, nous nous penchons sur une initiative innovante de l’Ontario, le Programme accéléré d’Internet haute vitesse, dont le fer de lance est un investissement historique de 4 milliards $ du gouvernement de la province. L’Ontario est ainsi en voie de devenir une province entièrement connectée d’ici 2025, et de redéfinir ce que signifie l’accès numérique au Canada. Aujourd’hui, je reçois Ron Jaikaran, directeur des projets commerciaux pour Infrastructure Ontario (IO). Il est l’un des stratèges derrière cette incroyable transformation. Ron et moi discuterons de l’incidence de cet investissement historique, qui non seulement change la donne pour les communautés non desservies ou mal desservies, mais qui établit également une nouvelle référence en matière de connectivité, d’innovation et de croissance économique. Bonjour Ron, et merci d’être ici et de nous exposer votre point de vue d’initié sur la façon de concrétiser l’inclusion numérique. Bienvenue à « Shift ». Parlez-nous un peu de vous et du poste que vous occupez actuellement au sein d’IO.

Ron Jaikaran : Merci de l’invitation. J’apprécie vraiment l’occasion que vous m’offrez. Je me présente en quelques mots. J’ai passé une dizaine d’années au gouvernement de l’Ontario, où j’ai occupé plusieurs postes, principalement liés aux finances et à la trésorerie. J’ai dirigé l’élaboration de nombreux budgets provinciaux annuels. J’ai aidé le gouvernement à obtenir des investissements stratégiques qui soutiennent la croissance économique, et j’ai par la suite décidé d’aller travailler à l’Office ontarien de financement, sur la politique du secteur de l’énergie et de l’électricité. J’ai ensuite joint l’équipe d’Infrastructure Ontario, un organisme de la Couronne de la province qui travaille en partenariat avec les secteurs public et privé pour réaliser tous les grands projets d’infrastructure publique de l’Ontario. Dans le cadre de mes fonctions actuelles, je dirige la mise en œuvre et l’exécution du Programme accéléré d’Internet haute vitesse, qui fait partie de l’engagement de près de 4 milliards $ du gouvernement de l’Ontario pour brancher chaque région de la province à un réseau Internet haute vitesse fiable d’ici la fin de 2025. Il s’agit de l’investissement le plus important dans l’Internet haute vitesse par un gouvernement provincial dans l’histoire du Canada.

Jon Finkelstein : C’est vraiment un investissement énorme. Comment a-t-il été accueilli? Je suis vraiment curieux.

Ron Jaikaran : En effet ! Je crois que cet investissement a démontré l’engagement du gouvernement à concrétiser ce projet. La géographie de l’Ontario est assez unique. Outre les centres urbains, auxquels nous pensons souvent, on y trouve beaucoup de régions éloignées et rurales. Cette annonce a donc vraiment démontré l’engagement du gouvernement à investir dans ce projet.

Jon Finkelstein : Dans le cadre de cet investissement important, quels sont les principaux objectifs du programme pour les collectivités de l’Ontario, en particulier pour les communautés non desservies et mal desservies?

Ron Jaikaran : Nous avions quelques objectifs à atteindre. Il s’agit vraiment de permettre l’accès à l’Internet haute vitesse, donc d’un service 50/10 offert dans toutes les régions de la province d’ici la fin de 2025. Une partie de cet engagement consistait à prioriser la connexion par fibre optique, puisqu’il s’agit d’une infrastructure plus fiable et plus durable qui permet de garantir l’optimisation de l’investissement du gouvernement.

Jon Finkelstein : Il s’agit d’un projet de grande envergure et d’un investissement énorme. Quatre milliards de dollars, c’est beaucoup d’argent, bien sûr. Mais c’est un projet qui implique plusieurs technologies et beaucoup de monde. Quelles équipes ont collaboré dans ce changement et comment vous y êtes-vous pris pour les réunir?

Ron Jaikaran : Notre programme vise à atteindre jusqu’à 266 000 foyers et entreprises parmi les plus difficiles à desservir dans plus de 300 municipalités à travers la province. Ainsi, l’écosystème de parties prenantes avec lesquelles nous devions collaborer représente plus de 500 partenaires de prestation, qui ont tous leurs propres exigences, processus, défis et partis pris. Et nous devions travailler avec chacun d’entre eux pour assurer l’harmonisation des services. En fin de compte, nous avons conclu des contrats avec un total de huit fournisseurs de services Internet nationaux, régionaux et locaux. Les projets sont réalisés dans plus de 300 municipalités de l’Ontario. Chacune a son propre plan d’immobilisations et son propre processus de délivrance de permis pour l’installation de la fibre optique dans le sol. L’Ontario compte plus de 60 compagnies d’électricité, dont une poignée couvre la majorité du territoire de la province, et elles sont réglementées par un organisme de réglementation indépendant, la Commission de l’énergie de l’Ontario. Nous réunissons de nombreux ministères et organismes gouvernementaux. Nous travaillons notamment avec des sociétés d’ingénierie, d’approvisionnement et de construction. Et je me situe vraiment au centre, pour veiller à ce que les bons liens soient établis et que les renseignements et les données circulent en tout temps entre toutes les parties.

Jon Finkelstein : Vous êtes comme un hub Internet.

Ron Jaikaran : Tout à fait.

Jon Finkelstein : Je travaille sur des projets qui impliquent beaucoup de gens, mais jamais avec 500 partenaires pour contribuer à la mise en place de différents modèles opérationnels et plans d’immobilisations. Qu’est-ce qui a été le plus difficile?

Ron Jaikaran : Le plus difficile a été de mettre tout le monde au diapason, de dégager un consensus et d’essayer d’amener les gens à progresser dans la bonne direction. C’est une entreprise colossale, un énorme exercice de gestion du changement que nous avons entrepris au cours des dernières années. Comme je l’ai dit, réunir tous ces gens avec des perspectives, des partis pris et des défis différents a été une tâche très, très ardue.

Jon Finkelstein : À propos, je vais vous poser la question qui tue. Quels sont les conseils ou les astuces que vous auriez à donner? Ou y a-t-il des aspects particuliers sur lesquels vous diriez si vous voulez faire quelque chose comme ça, vous devez penser de cette façon?

Ron Jaikaran : Oui, tout à fait. IO intègre la perspective du secteur privé à tous ses projets, car elle permet de relever certains des défis les plus difficiles auxquels le gouvernement est confronté. L’une des choses que nous avons faites dès le début a donc été de mobiliser le marché de diverses façons pour commencer à cerner certains de ces irritants et à élaborer des solutions en collaboration. Dans un premier temps, nous avons donc réalisé des sondages de marché qui nous ont aidés à concevoir notre processus d’approvisionnement concurrentiel et nos enchères inversées afin de favoriser une concurrence juste et ouverte. Ensuite, nous avons procédé à une forme plus technique de mobilisation du marché, en réunissant des représentants des fournisseurs de services Internet, des municipalités, des services publics et des ministères dans le cadre d’un forum de discussion créé pour aborder un certain nombre de sujets. Tout cela parce qu’il était essentiel de prendre en compte la perspective du marché et de l’intégrer à la résolution de problème tôt dans le processus. Or, les acteurs du marché nous ont dit clairement que les subventions gouvernementales ne suffiraient pas à elles seules à résoudre les problèmes. Il fallait aussi modifier les règles et mettre en place de nouveaux processus, ce qui a apporté une valeur ajoutée considérable.

Jon Finkelstein : Nous devons trouver une façon de nous aligner et d’amener tout le monde à ramer dans la même direction, ce qui a dû être extrêmement difficile dans votre cas. J’ose à peine imaginer à quoi ont dû ressembler certaines de ces réunions. Et comment faire pour réunir autant de personnes? J’ouvre une petite parenthèse en tant que partie intéressée. Comment cela se passe-t-il? Quel ingrédient magique peut-on utiliser?

Ron Jaikaran : Ça n’a pas été une tâche facile. Nous avons utilisé une combinaison de tactiques pour y arriver. L’un des principaux facteurs de succès de cette initiative, c’est que nos partenaires gouvernementaux étaient prêts à bousculer le statu quo et à apporter des changements qui ont permis de réduire les formalités administratives. Nous avons travaillé avec les bureaux politiques, qui nous ont servi d’intermédiaires avec les fournisseurs de services Internet. Nous avons tenu des réunions commerciales confidentielles, des sondages de marché où nous avons invité les participants. Nous avons mobilisé les acteurs sur plusieurs fronts et, en fonction des sujets, nous avons essayé d’avoir les bonnes parties prenantes dans la salle afin qu’elles ne soient pas obligées de participer à toutes les discussions, mais qu’elles soient au courant des sujets dont nous discutions.

Jon Finkelstein : Vous avez travaillé avec un gouvernement qui était ouvert aux nouveaux modèles ou à la modification des façons de faire. J’ai lu des choses sur différentes lois, comme celle sur la réduction des formalités administratives, et je me demande si la pandémie de COVID-19, ainsi que les répercussions qu’elle a eues sur nous et notre dépendance à la technologie, a eu une incidence sur la façon dont notre gouvernement a répondu aux besoins et sur sa potentielle flexibilité supplémentaire en ce qui a trait aux formalités administratives et à la rapidité d’action?

Ron Jaikaran : Bon nombre d’entre nous ne pensent pas vraiment aux réseaux à large bande ou à l’accès à l’Internet haute vitesse, parce que ces services sont toujours à portée de main, comme vous l’avez mentionné. Dans l’économie actuelle, l’accès à un Internet rapide et fiable est un service essentiel qui devrait toujours être disponible pour tout le monde, peu importe où l’on vit. Cela dit, il existe toujours un grand fossé numérique en Ontario, en particulier dans les communautés rurales et éloignées. Et comme vous l’avez dit, la pandémie a amplifié ce problème lorsque les gouvernements ont dû mettre en œuvre des mesures de sécurité publique qui ont entraîné la fermeture des lieux physiques de la plupart des entreprises, écoles et autres, alors que de nombreuses régions de la province n’avaient qu’un accès limité, voire inexistant, à l’Internet haute vitesse. Par conséquent, de nombreux Ontariens n’ont pas pu télétravailler, fréquenter l’école en ligne ou accéder à des services de santé virtuels. C’est ce qui a amené les gouvernements à investir massivement dans la construction d’infrastructures à large bande, comme nous le constatons dans le monde entier. Il était essentiel que le gouvernement s’attaque à cette question. Les services à large bande et l’accès à ceux-ci contribuent à accroître l’inclusion numérique et sociale, permettent une plus grande participation à notre économie numérique et favorisent le développement économique. Les Ontariens peuvent ainsi rester en contact avec leur famille et leurs amis. Ils ont accès aux services publics et peuvent gérer leurs entreprises et travailler de n’importe quel endroit dans la province. Et cela contribuera à créer des emplois et à stimuler la croissance économique, en particulier dans ces communautés rurales et éloignées qui n’avaient pas d’accès.

Jon Finkelstein : La gestion de cet échéancier serré a dû représenter un défi. Il a fallu changer votre approche traditionnelle. Vous dépendez probablement davantage des données en temps réel. Pouvez-vous nous expliquer brièvement comment cela s’est passé et comment vous avez réussi à faire en sorte que chaque seconde compte?

Ron Jaikaran : Absolument. Il faut souligner que l’Ontario est une province très vaste, dont le territoire représente environ une fois et demie celui de l’État du Texas. Habituellement, un projet de cette envergure nécessiterait plus de 10 ans à réaliser et nous réduisons ces délais à seulement 3 ans. Comme vous pouvez l’imaginer, il faut faire preuve de créativité et trouver une série d’innovations. Et c’est ce que nous avons fait. Nous avons essayé de les mettre en place pour terminer les projets à temps. D’abord, nous avons dû trouver des fournisseurs de services Internet (FSI) disposés à travailler dans ces délais très serrés. Pour ce faire, nous avons conçu un processus d’approvisionnement en deux étapes, qui comprenait la première procédure d’enchères inversées à grande échelle au Canada. Nous avons divisé la province en quelque 90 zones de service et, grâce à notre cartographie et à notre modélisation, nous avons attribué des montants de subvention gouvernementale à chacune de ces régions. Nous avons ensuite permis aux FSI de soumissionner afin d’obtenir des subventions gouvernementales par le biais d’enchères inversées, ce qui signifie que l’offre la plus basse remporte la subvention. La concurrence créée par cette façon de faire nous a permis d’optimiser l’utilisation des subventions gouvernementales et d’établir les meilleurs niveaux de subvention. Comme ça, nous avons pu simplifier les négociations requises et signer rapidement les contrats afin de donner suffisamment de temps à nos contreparties pour qu’elles puissent se rendre sur le terrain et commencer le travail. Cela dit, nous avons également dû mettre en place une série d’outils novateurs pour accélérer la construction des réseaux à large bande. Comme je l’ai mentionné, les subventions n’étaient pas suffisantes et nos parties prenantes nous ont indiqué que d’autres outils, processus et changements législatifs pourraient être salutaires. Vous avez parlé de technologie plus tôt. Une partie intégrante de notre programme était centrée sur un outil innovant, la plateforme Broadband One Window. Elle a été conçue pour améliorer la mobilisation des partenaires des secteurs public et privé, et la coordination avec ceux-ci, soit plus de 500 parties prenantes comme je l’ai mentionné. Cet outil nous a vraiment permis d’y arriver. Il s’agit d’une plateforme ArcGIS Online qui intègre la cartographie géospatiale, l’analytique et l’infrastructure infonuagique. Il s’agit de la première plateforme numérique légalement adoptée par l’Ontario pour éliminer certains obstacles et simplifier la communication entre les parties prenantes. Elle nous permet de faciliter la délivrance des permis entre nos 8 FSI et les quelque 300 municipalités et 60 entreprises de services publics de l’Ontario. Grâce à cette plateforme, nous pouvons produire des rapports et des tableaux de bord afin de suivre l’évolution de chaque projet de façon extrêmement détaillée. Elle apporte donc un niveau de transparence que les gouvernements n’ont jamais connu auparavant. Pour aider les parties prenantes qui ont besoin de soutien dans l’exécution du travail, nous avons également mis en place une équipe d’assistance technique. Nous y avons réuni des experts des services publics municipaux, des urbanistes, des ingénieurs, des concepteurs de réseaux à large bande et d’autres spécialistes qui peuvent aider nos partenaires à relever tous les défis auxquels ils sont confrontés, qu’il s’agisse d’obtention de permis, de travaux de conception ou même de résolution de différends. Car comme vous pouvez l’imaginer, avec autant de parties prenantes, les différends sont nombreux. Si vous le voulez bien, je vais vous en dire un peu plus sur la législation.

Jon Finkelstein : Je veux en savoir plus sur la législation. C’était la première fois qu’on utilisait les enchères inversées pour ce type de projet au Canada?

Ron Jaikaran : Oui.

Jon Finkelstein : Quelle a été la réaction des FSI lorsqu’ils ont vu le déroulement du processus d’approvisionnement?

Ron Jaikaran : Lors de la conception du processus d’approvisionnement, nous avons sondé le marché. Nous avons collaboré avec des FSI et, dans un sens, nous avons codéveloppé le processus pour nous assurer que nous avions un marché concurrentiel auquel les FSI étaient disposés et capables de participer de manière équitable. Nous avons donc tenu compte de leur point de vue dès le début de la conception du programme. Ce n’était donc pas une surprise. Et nous avons eu une grande participation aux enchères inversées.

Jon Finkelstein : C’est une belle façon de faire. Il s’agit de s’assurer que la demande est claire pour les personnes auxquelles on s’adresse. C’est une excellente façon de gagner du temps.

Ron Jaikaran : C’est exact. Et nous voulions nous assurer d’établir les attentes du marché. Nous avons donc communiqué à l’avance les modalités contractuelles. Nous avons créé un nouveau concept appelé contrats de rémunération au rendement. Ainsi, vous n’êtes pas payé tant que l’accès à l’Internet haute vitesse n’est pas offert, ce qui diffère de certains programmes gouvernementaux traditionnels. Il s’agit d’une autre innovation que nous avons mise en place. Mais là encore, nous avons testé l’idée auprès du marché et nous nous sommes assurés que les modalités des contrats leur convenaient. Il s’agit d’un autre outil que nous avons utilisé et d’un autre processus que nous avons entrepris pour accélérer la négociation et la signature des contrats. Les attentes du marché ont donc été établies à l’avance.

Jon Finkelstein : Voilà la preuve que pour résoudre un problème important de façon urgente, il faut réunir une foule de personnes de différents horizons. Et cela inclut, comme vous le disiez, la législation. Vous vouliez d’ailleurs nous en dire un peu plus à ce sujet, sur la façon dont le gouvernement de l’Ontario a transformé sa loi pour ouvrir la voie.

Ron Jaikaran : Nous avons organisé un certain nombre de séances de travail technique en groupe. Nous avons réuni des experts du monde municipal et des services publics, des associations sectorielles et divers autres acteurs pour discuter de tous les défis associés à la construction d’une infrastructure à large bande, qu’il s’agisse d’enfouir la fibre optique dans le sol le long d’une route ou de la fixer à des poteaux. Grâce à ces séances, nous avons formulé 30 recommandations potentielles à l’intention du gouvernement, certaines portant sur des modifications législatives et réglementaires et d’autres sur des améliorations de processus, le tout dans le but d’éliminer et de réduire les obstacles. Nous les avons présentées au gouvernement qui, comme je l’ai mentionné, s’était montré tout à fait disposé et favorable à l’élimination et à la réduction des obstacles. Pour être honnête, certains de ces obstacles existaient depuis des décennies, voire plus de 50 ans. Et nous avions un gouvernement qui était prêt à changer les choses. Ce travail a mené à la mise en œuvre et à la modification de plus de cinq lois clés. Nous avons ainsi mis en œuvre la Loi sur la réalisation accélérée de projets d’Internet à haut débit. Nous avons modifié la Loi sur la Commission de l’énergie de l’Ontario. Certaines de ces modifications ont permis de créer de nouvelles normes de service et de nouveaux délais pour l’approbation des permis par les municipalités. Les entreprises de services publics ont été tenues d’accorder l’accès à leur infrastructure de poteaux pendant une période donnée. Les entreprises de localisation devaient fournir les localisations dans un certain délai. Tous ces petits aspects ont permis d’accélérer des processus qui posaient des problèmes par le passé. Nous avons également imposé le partage de données par le biais de notre loi, afin que les intervenants puissent partager leurs données sur l’infrastructure, ce qui a permis une planification plus efficace et plus rapide du réseau et de son tracé à travers la province. Enfin, nous avons travaillé avec le secteur privé pour introduire de nouveaux processus et de nouvelles méthodes de travail qui ont permis aux FSI de fixer la fibre aux poteaux électriques de manière plus facile et moins coûteuse. Toutes ces mesures, qui comprennent la plateforme Broadband One Window, l’équipe d’assistance technique et les mesures législatives, ont contribué à réduire et à éliminer les obstacles qui affligent le secteur depuis des décennies.

Jon Finkelstein : J’imagine qu’il n’y a pas de retour en arrière possible. Sérieusement, il s’agit d’une transformation majeure, ne serait-ce qu’au chapitre des processus et des façons de faire. Quelle sera son incidence sur l’avenir? Quelles leçons tirez-vous de cette expérience et comment l’appliquerez-vous aux prochains projets?

Ron Jaikaran : Dans notre cas, le gouvernement avait établi un échéancier très serré. Nous savions donc que nous devions réunir toutes les parties. Pour que ce projet soit une réussite, il était essentiel d’avoir un énoncé de problème clairement défini et des partenaires prêts à effectuer des changements et à adopter de nouveaux processus. Nous avons misé sur une collaboration précoce et fréquente avec nos partenaires de prestation. Et je crois que c’est l’un des facteurs de succès qui devrait être repris dans tous les projets que nous réalisons.

Jon Finkelstein : Excellent. Comme vous le savez mieux que quiconque, la technologie continue d’évoluer. Dans le cadre de la planification d’un tel programme, comment vous assurez-vous que l’infrastructure que vous choisissez et construisez aujourd’hui restera utile et répondra aux besoins futurs?

Ron Jaikaran : L’un des principes essentiels de notre programme consistait à nous assurer que l’argent du gouvernement soit affecté à des infrastructures durables et à l’épreuve du temps. Et selon moi, l’accès à des données fiables et de bonne qualité est l’un des ingrédients clés à cet égard. Or, il s’agissait d’un grand défi pour nous. Nous avons dû travailler avec le gouvernement fédéral pour nous assurer d’avoir les dernières données sur la couverture des services à large bande. J’ai mentionné que nous avons mis en œuvre une loi sur le partage de données qui nous a permis de recueillir des données auprès des municipalités et des services publics. Nous les avons hébergées dans notre plateforme pour nous assurer d’avoir la meilleure compréhension possible de la situation et de l’infrastructure de poteaux existante. En rassemblant toutes ces données et en les partageant avec les FSI, nous avons pu planifier plus efficacement et plus rapidement le tracé du réseau, ce qui aidera à optimiser la façon dont les services à large bande sont déployés en Ontario.

Jon Finkelstein : Selon vous, quelle est l’incidence d’une entreprise de cette envergure? Quelles seront ses retombées sur les citoyens?

Ron Jaikaran : Elle permet une plus grande inclusion numérique et sociale, ainsi qu’une plus grande participation des citoyens dans l’économie numérique. De nombreux services sont offerts en ligne aujourd’hui, qu’il s’agisse de soins de santé, d’éducation, de cours, de renouveler son permis de conduire, de créer une entreprise. Ce qui permet cela, c’est l’accès à l’Internet, en particulier l’accès à l’Internet haute vitesse dans les communautés rurales qui n’ont peut-être pas ces possibilités autrement.

Jon Finkelstein : Je me dis toujours que les communautés rurales sont maintenant connectées à nous, mais en fait, nous sommes aussi connectées à elles maintenant. C’est ce qui est intéressant selon moi. Car il y a probablement tout un éventail de possibilités qui vient de s’ouvrir, un plafond économique. C’est comme si vous aviez ouvert un tout autre monde. Et c’est formidable pour tout le monde.

Ron Jaikaran : C’est exact. Dans le monde actuel, l’Internet des objets devient une tendance, et l’IA et ChatGPT sont extrêmement populaires. Or, ces régions de l’Ontario auront désormais accès à tout cela, ce qui uniformisera les règles du jeu et garantira l’équité et l’accessibilité dans toute la province.

Jon Finkelstein : Cela n’aurait pas été possible sans le gouvernement, sans le leadership d’Infrastructure Ontario, qui a organisé et dirigé ce projet.

Ron Jaikaran : Ces collectivités ont souvent une densité de population trop faible pour permettre aux FSI d’investir de façon rentable dans l’infrastructure des services à large bande. On parle donc de défaillance du marché dans de tels cas. Or, les subventions gouvernementales et les changements aux règles ont permis d’y remédier en apportant les services à large bande dans des communautés qui n’y auraient jamais accès autrement.

Jon Finkelstein : Comme je suis un optimiste de nature, je crois que les choses difficiles valent la peine d’être accomplies. Cependant, lorsqu’on se retrouve devant une situation comme celle-ci, qui semble insurmontable, on se demande comment y arriver. Mais je suis rassuré de savoir qu’on peut rassembler toutes ces personnes, y compris le gouvernement, pour trouver un moyen de résoudre un problème très important pour l’Ontario.

Ron Jaikaran : Cela montre ce que nous pouvons faire si nous avons cet objectif commun en tête. Nous créons ainsi un précédent pour d’autres projets et ouvrons des possibilités pour des choses comme des jumeaux numériques, dans lesquels l’accès à de meilleures données permet de mieux planifier et de mieux coordonner les projets d’infrastructure. Le fait d’avoir toutes les données au même endroit rend les choses plus faciles que lorsqu’elles sont dispersées parmi les parties prenantes. Cette façon de faire permet tout simplement d’optimiser l’efficacité de la planification des projets d’infrastructure et de leur mise en œuvre dans toute la province.

Jon Finkelstein : Pendant toute cette transformation, avez-vous vécu une situation difficile que vous n’étiez pas certain de pouvoir surmonter, alors que l’équipe y est parvenue?

Ron Jaikaran : Nous avons vécu de nombreuses difficultés en cours de route. Lorsque nous avons commencé le projet, nous ne savions même pas comment nous allions mettre en place un processus concurrentiel qui inciterait les participants à soumissionner sur des projets. Ce fut défi important pour nous. À mesure que nous avançons dans le projet, de nouveaux problèmes surviennent, par exemple de nouveaux obstacles à l’installation sur les poteaux ou à la construction dans les municipalités. Notre équipe d’assistance technique nous a vraiment aidés à résoudre certains de ces problèmes. Il n’y a pas de mécanisme unique pour résoudre ces problèmes. En général, nous finissons par envoyer des lettres au ministre, aux maires ou aux représentants politiques pour les aider à trier ces questions, afin que l’équipe d’assistance technique puisse vraiment atténuer certains des défis auxquels nous sommes confrontés.

Jon Finkelstein : Ron, maintenant qu’IO a réalisé toutes ces choses, vous êtes sur la bonne voie pour 2025. Pensez-vous que les gens vont utiliser ce projet comme un exemple de ce qu’il est possible de faire lorsqu’ils sont confrontés à une chose qui semble vraiment difficile? Pensez-vous qu’ils vont regarder ce qu’Infrastructure Ontario a fait avec l’Internet haute vitesse et se dire qu’ils peuvent la faire?

Ron Jaikaran : Absolument. Ce projet a créé un précédent en matière de ce qu’on peut accomplir en si peu de temps. D’autres administrations nous ont contactés pour nous demander comment nous y étions arrivés. IO est considérée comme une organisation de premier plan pour s’attaquer à certains des problèmes les plus importants et les plus complexes auxquels le gouvernement est confronté. Une grande partie du travail concerne la réalisation de grands projets d’infrastructure. On pense alors à des hôpitaux et des écoles, mais on ne pense pas nécessairement à une infrastructure de services à large bande. Vous ne pensez sans doute pas aux autres défis uniques auxquels les gouvernements font face. IO est mise à contribution pour de nombreux projets, et c’est très intéressant.

Jon Finkelstein : Je lisais l’un des articles du site Web qui décrit les différentes technologies, entre autres les satellites, et c’est assez étonnant de voir tous les éléments qui entrent en jeu dans un projet comme celui-ci. C’est vraiment incroyable. Quelles sont les prochaines étapes?

Ron Jaikaran : Bien que nos enchères inversées aient donné de bons résultats pour connecter les régions de l’Ontario, il existe encore quelques endroits qui n’ont pas reçu d’offres. Il se peut que cela découle simplement de la géographie difficile. Nous avons donc conçu un nouvel approvisionnement pour le service Internet par satellite. Ainsi, pour les régions les plus rurales et éloignées de la province, nous avons créé le premier processus concurrentiel permettant de sélectionner un fournisseur d’accès Internet par satellite, qui fournira un service 50/10 dans ces zones géographiques.

Jon Finkelstein : Au fait, que signifie 50/10?

Ron Jaikaran : 50 mégabits par seconde en téléchargement et 10 mégabits par seconde en téléversement.

Jon Finkelstein : Vitesse et flux, j’adore. Dans le cadre d’un projet de cette ampleur, comment faire pour que les organisations se mettent d’accord sur les changements? Comment dégager un consensus?

Ron Jaikaran : C’est une excellente question. Comme je l’ai mentionné, la mobilisation des divers groupes tôt et souvent dans le projet a permis de démontrer notre volonté d’écouter et de préconiser des améliorations de processus et la mise en œuvre de nouveaux outils qui contribueraient à la réussite de l’entreprise. Ce n’est pas toujours facile à faire, et nous avons constaté que l’information ne circule pas nécessairement de manière efficace dans certaines organisations. Il était important que nous établissions des liens à tous les échelons des organisations impliquées. Nous avons donc travaillé avec leurs hauts dirigeants pour nous assurer d’obtenir leur adhésion et leur engagement à livrer ces projets. Nous avons également travaillé avec les personnes sur le terrain, celles qui installent la fibre dans le sol ou sur les poteaux. Nous devions nous assurer que tous les membres de ces organisations étaient sur la même longueur d’onde et allaient dans la bonne direction. Et je dirais que nous récoltons aujourd’hui les fruits de tout ce travail. Nous constatons que les FSI impliquent leurs parties prenantes tôt dans le processus. Ils partagent l’information et misent sur le dialogue. Et cela permet vraiment de régler les problèmes avant qu’ils ne dégénèrent en conflits. Nous constatons que les activités de planification et de délivrance de permis se déroulent plus tôt et que les approbations sont accordées dans les nouveaux délais prévus par la loi. Et nous commençons déjà à voir des connexions Internet. Des citoyens ont obtenu leur accès à l’Internet haute vitesse. Ce fut un effort considérable. Mais nous commençons à voir les résultats de notre travail.

Jon Finkelstein : Wow. Vous avez vraiment pensé à tout pour vous assurer que l’expérience soit bonne, que les gens respectent leurs engagements et que tout soit fait en temps opportun. C’est une véritable orchestration que vous avez réalisée. Félicitations !

Ron Jaikaran : Oui. Merci.

Jon Finkelstein : Si vous aviez à choisir un super pouvoir que vous ne pourriez conserver que pour la durée de ce projet, quel serait-il?

Ron Jaikaran : Je dirais la capacité d’influencer et de persuader. C’est ce que nous avons fait, mais ça n’a pas été facile. Nous avons passé la majeure partie de notre temps à influencer et persuader nos FSI.

Jon Finkelstein : Donc, le super pouvoir de la négociation.

Ron Jaikaran : Exact.

Jon Finkelstein : C’est ce qui met fin à cet autre excellent épisode de notre balado « Shift ». Ron, merci beaucoup d’avoir pris le temps de nous raconter comment Infrastructure Ontario, les FSI et le gouvernement ont uni leurs efforts pour offrir un service Internet haute vitesse dans toute la province d’ici 2025. Merci d’avoir accepté d’être l’invité de « Shift ».

Ron Jaikaran : Merci encore de l’invitation, Jon. Ce fut un plaisir.

Jon Finkelstein : Merci d’avoir écouté cet épisode de « Shift », un balado de PwC Canada. Si cet épisode vous a plu et que vous voulez en écouter d’autres, abonnez-vous à « Shift » sur les plateformes de baladodiffusion de Spotify, d’Apple ou de Google. Pour de plus amples renseignements, rendez-vous au pwc.com/ca/shift Vous votre information, ce balado a été préparé par PricewaterhouseCoopers s.r.l./s.e.n.c.r.l., une société à responsabilité limitée constituée en Ontario, exclusivement à des fins d’information générale et ne constitue nullement un conseil professionnel. À la prochaine.

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Le rôle du dirigeant d’entreprise dans la transformation à grande échelle

Dans le nouvel épisode de notre balado « Shift », Pierre Miron, vice-président exécutif, chef de la croissance des opérations canadiennes à la société Industrielle Alliance, parle de l’importance d’aligner stratégie, main-d’œuvre et culture pour bien préparer une entreprise à l’avenir.

Jon Finkelstein : Bonjour et bienvenue à ce nouvel épisode du balado « Shift ». J’espère que vous allez bien. Aujourd’hui, nous parlerons de la transformation axée sur la croissance et l’efficience. Alors que tout change autour de nous, et que les nouvelles technologies bouleversent nos façons de vivre, la transformation est un sujet plus brûlant que jamais. Les enjeux sont énormes. Les organisations sont très concentrées sur leur intégration et leur alignement stratégique. Bien sûr, ce n’est pas une tâche facile, je sais. Mais vous me connaissez. Pour moi, les choses difficiles en valent la peine. Et rares sont ceux qui le savent aussi bien que mon invité d’aujourd’hui, Pierre Miron, vice-président exécutif et chef de la croissance des opérations canadiennes du groupe financier Industrielle Alliance. Pierre a occupé une série de postes de direction chez iA depuis 2018. Il supervise toutes les opérations canadiennes, y compris la gestion du patrimoine, l’assurance des particuliers, l’épargne et la retraite, les solutions collectives d’assurance et d’épargne-retraite, le financement automobile et les projets spéciaux. Tout cela pour dire, Pierre, que vous connaissez pas mal de choses, et que votre vaste expérience vous donne une perspective inédite sur ces grands projets de transformation d’entreprise. Bienvenue à « Shift », Pierre.

Pierre Miron : Merci de votre invitation. Je suis très content d’être avec vous cet après-midi.

Jon Finkelstein : C’est un plaisir de vous accueillir. J’aimerais que vous nous parliez un peu de votre parcours chez iA. Vous avez débuté comme chef de l’information, puis chef de la technologie, et vous êtes aujourd’hui chef de la croissance. C’est tout un parcours! Dites-en nous plus à ce sujet.

Pierre Miron : Merci. Je vais me faire un plaisir de vous décrire mon parcours. J’ai intégré le groupe iA en septembre 2018, et j’ai tout de suite cumulé deux postes de direction mondiale – chef de l’information et chef de la stratégie numérique – parce qu’à l’époque, on pensait que ces deux rôles étaient indissociables. Par la suite, nous avons constaté qu’il fallait changer cette structure parce que nous fournissions des services de TI à l’ensemble des entités du groupe. Donc, pour la première fois, la société a embauché ce que nous appelons un directeur mondial de l’information. Mais surtout, confier la responsabilité d’établir la stratégie numérique de toute l’entreprise à un gars comme moi était une démarche assez inhabituelle. Nous avons donc commencé à exécuter ce mandat, et nous avons rassemblé tous les cadres de nos différents secteurs d’activité, tels que vous les avez décrits tout à l’heure, pour concevoir ce qui serait, disons, l’ambition numérique de l’entreprise. Il nous a fallu un an pour mettre au point notre stratégie. Pendant ce temps, je transformais le modèle d’exploitation des TI pour commencer à réaliser notre feuille de route. Donc, il nous a fallu un an pour établir un vaste plan d’investissement, compte tenu du fait qu’entreprendre une transformation numérique exigerait un énorme investissement en TI. Nous avons décelé deux enjeux majeurs. Le premier était la nécessité de rattraper le retard sur un investissement que nous aurions dû faire plus tôt. Le deuxième consistait à établir des objectifs de transformation numérique propres à chaque unité fonctionnelle. Enfin, il nous fallait définir le résultat le plus important que nous voulions réaliser au terme de ce parcours.

Jon Finkelstein : Je suis curieux… quand vous avez commencé, et je pose beaucoup de questions secondaires, ou tangentielles, aviez-vous prévu toute une année de planification?

Pierre Miron : Oui, pour être honnête, je ne saurais pas situer le point de départ. Je dirais qu’il m’a fallu un mois ou deux pour élaborer l’évaluation générale. Auparavant, j’avais déjà démarré le processus de transformation du modèle d’exploitation des TI parce que j’étais sûr qu’il nous faudrait changer nos modes de prestation de services de TI. Nous avons donc commencé à investir dans des aspects précis qui nous semblaient pouvoir être profitables pour l’entreprise, comme améliorer considérablement l’expérience des employés. J’ai une anecdote à ce propos. Nous avons entrepris ce processus un an avant le déclenchement de la pandémie, et sans surprise, nous étions prêts à y faire face. En une fin de semaine, nous avons pu assurer à tous les employés la possibilité de travailler malgré leur absence du bureau. Nous avons pu le faire parce que nous avions fait cet investissement un an plus tôt. Mais comparée à l’amélioration de l’expérience des employés, la partie la plus compliquée du projet était du côté client.

Jon Finkelstein : La technologie joue un rôle énorme dans les transformations d’entreprise. Pierre, vous êtes spécialisé en TI, parlez-nous du parcours de transformation des TI et donnez-nous un aperçu de votre réflexion à ce sujet.

Pierre Miron : J’ai toujours dit : les TI sont une activité commerciale, et le commerce est une activité de TI. C’est surtout vrai dans le secteur financier. Alors, vous avez raison. Les TI sont un levier majeur de cette transformation. Quand j’ai intégré la société en 2018, j’ai opéré des changements dans ce que j’appellerais « la posture TI » ou l’orientation stratégique des TI. Une des premières choses que nous avons décidé de changer est la notion selon laquelle nous étions des développeurs de logiciels. Parce que nous savons très bien développer des logiciels. Mais je me suis dit : « Nous devons devenir un intégrateur de systèmes plutôt qu’un développeur de logiciels ». Donc, la démarche de réutiliser, d’acheter et de développer, dans cet ordre, est le premier changement d’orientation stratégique que nous avons adopté. « Acheter », c’est-à-dire acheter un logiciel plutôt que développer des logiciels à l’interne, ce qui représentait un virage majeur pour les TI. L’adoption du changement a été bonne dans l’entreprise, mais il a été difficile de changer la posture des TI. C’est la raison pour laquelle il nous a fallu remanier l’ensemble du modèle opérationnel des TI. L’autre investissement majeur que nous avons fait est le recours à l’infonuagique pour n’importe quel type de solution. Le nuage, le numérique : deux priorités. C’est facile d’en parler maintenant, mais le changement a été assez complexe compte tenu des origines de l’entreprise. À ce jour, les résultats de ces deux changements sont formidables. Le nuage et le numérique d’une part, et la démarche « réutiliser, acheter et développer » d’une autre. Par exemple, dans le secteur de l’assurance vie, nous utilisions une plateforme qui existait depuis 50 ans. Nous avons donc décidé d’acheter un logiciel générique pour toute l’administration de l’assurance vie, une plateforme Oracle gérée sur le nuage. La décision était bonne, mais je vous laisse imaginer l’ampleur du changement, surtout au sein de l’équipe des TI qui était habituée à développer des logiciels. Donc, c’est un gros virage que nous avons pris. C’est la même chose pour l’équipe des ventes, avec Workday et tout le reste. C’est la raison pour laquelle nous avons commencé à travailler du côté des TI, pour nous préparer à la transformation d’entreprise. Il fallait d’abord changer la posture des TI.

Jon Finkelstein : Parlons un peu de votre rôle de chef de la croissance et de ce que ça implique.

Pierre Miron : Revenons à la transformation numérique. À l’époque, nous avons repéré une occasion de faire bouger un pilier, l’expérience client, ce qui était plutôt inhabituel pour cette entreprise. L’une des forces du groupe iA est son réseau de distribution. Nous nous considérons comme un fabricant de produits d’assurance, et nous vendons ces produits par l’intermédiaire d’un réseau de distribution principalement indépendant. À l’époque, notre véritable client était le conseiller, plutôt que l’usager qui achète notre police d’assurance. Mais après de nombreuses concertations à ce sujet, nous en sommes arrivés à considérer que nous avions deux clientèles distinctes. La première est le réseau de distribution ou les conseillers. Et la deuxième est constituée des usagers. Nous avons donc pensé que si nous étions capables de tirer parti de ces deux clientèles, c’est-à-dire nous rapprocher des usagers tout en continuant d’exploiter le réseau de distribution, nous gagnerions la bataille. C’est donc l’un des piliers de cette transformation. Nous avons mis en place une unité fonctionnelle d’encadrement, qui permet à l’usager de naviguer dans différentes unités fonctionnelles autrefois cloisonnées. C’était tout un défi. C’est donc l’une des orientations principales que nous avons mises en œuvre dans le cadre de cette transformation. Cela dit, j’étais la personne en poste responsable de la mise en œuvre de cette nouvelle fonction, ce qui impliquait une prise en charge de toutes les unités fonctionnelles. C’est ainsi que j’ai créé ce nouveau poste de « chef de la croissance ». Il ne s’agit pas pour moi de diriger chacune des unités fonctionnelles. Mon rôle est de gérer ce nouveau pôle d’interaction avec la clientèle que nous avons mis en place.

Jon Finkelstein : J’aimerais que nous parlions de l’expérience client et de l’expérience employé. En tant que créateur publicitaire, j’adore le slogan « On s’investit, pour vous ». L’idée d’investir dans l’organisation, dans les employés, dans les clients, traverse toute l’entreprise, ce que j’aime beaucoup. Et vous commencez à donner tout son sens à cette idée et à la concrétiser. J’aimerais que vous nous parliez de ce qui vous préoccupait pendant que vous travailliez à articuler tous ces éléments, parce qu’on entend souvent parler de la différence conceptuelle entre un modèle centralisé et un modèle intégré, et de la façon dont cette différence se répercute sur la démarche de transformation.

Pierre Miron : Vous avez dit « centralisé ». Je dirais, un modèle « fédéré », ce qui est un peu différent. Ce que nous faisons actuellement, c’est éviter de faire trop de changements dans chacune des unités fonctionnelles. La fonction d’encadrement que nous mettons en place, la principale fonction au cœur de l’expérience client, est ce que nous appelons « le carrefour de croissance ». C’est un assemblage de personnel et de technologie qui guidera le mieux possible le client ou la cliente vers la meilleure prochaine étape à la suite d’une transaction que nous venons d’effectuer avec lui ou elle. Par exemple, après avoir vendu une police d’assurance vie à un conseiller, nous acheminerons la transaction vers le carrefour de croissance qui, à l’aide d’algorithmes, de données, d’analytique et d’IA, déterminera aussitôt la meilleure mesure de suivi et fera parvenir l’information à l’unité fonctionnelle qui devrait la traiter. Dans ce cas, nous pourrions savoir que le ou la titulaire de la police est propriétaire d’une maison ou d’une voiture. J’enverrai donc un lien à l’unité de l’assurance dommages pour qu’elle vérifie s’il est possible de faire une vente croisée immédiatement. L’autre objectif est d’assurer aux clients une expérience de navigation uniforme dans l’ensemble des différentes unités fonctionnelles. Ce n’était pas le cas avant ce changement parce que chaque unité fonctionnelle était gérée de manière indépendante.

Jon Finkelstein : Au cours de cette période de transition, je suis curieux de savoir comment vous avez géré les changements culturels, leurs ramifications, leurs répercussions et la réceptivité des intervenants. Parce qu’une transformation implique une multitude de changements. Comment cela s’est-il passé pour vous? Comment les employés ont-ils réagi à ce qui se produisait?

Pierre Miron : Avant de passer en revue les éléments de la transformation, nous avons rencontré le conseil d’administration et le chef de la direction pour déterminer quel serait le facteur clé de succès de cette transformation. Nous avons donc opéré certains changements avant de présenter la transformation en favorisant cette culture de collaboration que nous recherchions, en embauchant un nouveau DPRH, et en mettant en œuvre des processus d’intégration au sein de l’entreprise. Autrement, ma tâche aurait été très difficile. Et nous avons obtenu l’appui unanime du conseil, du chef de la direction ainsi que du comité des RH, parce que tous ces éléments étaient liés les uns aux autres. Ce n’est pas ma première transformation et chaque fois que nous présentons un projet de transformation, je tente d’abord de déterminer le facteur clé de succès et la valeur ajoutée d’une telle transformation. Comme vous l’avez dit, la culture était un aspect essentiel à favoriser pour cette transformation.

Jon Finkelstein : Je m’interroge à propos de vos indicateurs clés de performance (ICP). Avez-vous déterminé des ICP valables face au marché et à l’interne? Les ICP ont une double fonction. Il s’agit de mesurer le succès de l’entreprise sur le marché, mais aussi d’évaluer comment le personnel réagit à la transformation et l’adopte, vous ne pensez pas?

Pierre Miron : Alors, commençons par le personnel, parce que c’est plus facile, je dirais. Nous avons fait une analyse mensuelle de notre sondage auprès des employés pour prendre le pouls de l’opinion du personnel sur la transformation dans laquelle nous nous engagions. Nous avons commencé à prendre des mesures basées sur la rétroaction recueillie chaque mois pour nous assurer d’établir la culture favorable. Et nous avons organisé une multitude de forums et de présentations pour expliquer l’aspect clé de la culture que nous cherchions à développer. Parallèlement, nous avons fait beaucoup d’autres choses, mais l’une de nos principales initiatives a été de commanditer une étude externe sur la segmentation de notre clientèle. Pour tirer parti de cette possibilité de vente croisée, il nous fallait déterminer qui étaient les clients qui faisaient affaire avec nous actuellement, parce qu’à l’époque, nous n’avions que le point de vue des conseillers et nous n’avions pas de visibilité précise sur les véritables usagers. Certains des résultats de cette étude étaient intéressants : par exemple, malgré nos efforts pour cibler la génération Z et celle des milléniaux, l’étude montrait que nous n’y parvenions pas. Donc, pour nous assurer de l’alignement entre l’offre et le client cible, nous avons créé cette plateforme centrale. Il nous a semblé que nous n’étions peut-être pas à la bonne place avec les conseillers. Il ne s’agissait pas de cibler notre clientèle actuelle, mais plutôt de déterminer à quoi ressemblerait notre client futur. Et nous avons aussi pu définir un ICP lié spécifiquement à cette expérience client globale, à savoir la valeur à vie du client. Quel serait le facteur clé de succès que nous surveillerions désormais et dont nous ne tenions pas compte par le passé? Nous suivions un grand nombre d’ICP liés à l’activité de vente par l’intermédiaire du réseau de distribution, et cette méthode était bien établie. Mais côté client, l’indice de recommandation client (NPS) et la valeur à vie du client (DLV), ainsi que d’autres ICP pertinents ont été intégrés au cours de la transformation. Aujourd’hui, nous surveillons ces paramètres. Une autre chose que nous allons faire et que nous ne faisons pas maintenant? Par exemple, nous prévoyons augmenter les activités de vente croisée, de création de forfaits, de tarification stratégique et autres pour optimiser la valeur à vie du client. Donc pour nous, c’est un nouvel ICP que nous n’avions pas avant cette transformation, et qui a ouvert les yeux à un grand nombre de nos gestionnaires.

Jon Finkelstein : C’est vraiment intéressant de réfléchir à l’approche holistique et intégrée que vous avez adoptée tout au long du parcours, à la façon dont vous avez aligné les activités de l’entreprise, pensé à vos clients, instauré la vente croisée entre toutes vos différentes offres, et ce, tout en veillant à vous doter du soutien technologique nécessaire. Dit comme ça, ça a l’air facile. On dirait qu’il suffit de cocher des cases pour faire tout ça! Mais je me demande si, pendant que vous réfléchissiez à votre clientèle cible et que vous analysiez votre offre, vous avez considéré le rôle que les partenariats et les acquisitions pourraient jouer dans votre façon de fournir des services à vos clients, et dans la continuité de vos activités?

Pierre Miron : Oui, c’est un autre aspect sur lequel nous travaillons. Donc, si on pense à la stratégie de croissance, quel sera le principal levier à l’avenir? Parce que vous ne le savez peut-être pas, mais nous sommes les premiers en vente d’assurance vie au Canada, non pas en chiffres, mais en volume. Donc c’est une force pour nous. Mais nous ne sommes pas rendus là dans le secteur de l’assurance dommages, ni dans le secteur de l’assurance collective. Pas non plus dans le secteur de la gestion du patrimoine. Nous avons donc repéré une occasion d’accroître ces activités. Mais comment le faire? C’est la question à laquelle nous tentons de répondre. En poursuivant notre stratégie de distribution, mais de manière un peu différente. Faut-il s’associer avec les agents d’assurance dommages indépendants ou bien créer un nouveau réseau? Mais qu’en est-il de l’écosystème commercial? De l’écosystème numérique, par exemple? Et si on ciblait de nouveaux clients auxquels nous n’avons pas actuellement accès par l’intermédiaire du réseau de distribution traditionnel? Nous travaillons à bâtir ce nouveau canal de distribution. Ce canal peut être physique ou numérique. Grâce à l’investissement en TI que nous avons fait, nous avons désormais la capacité d’acheter des clientèles ou des blocs de clientèles et de les intégrer à notre système informatique. Nous pouvons le faire parce que nous avons une capacité de croissance que nous n’avions pas auparavant avec le nuage et avec tous les éléments que nous avons choisis pour constituer notre plateforme commerciale. L’échelle est vraiment importante. Et la vente croisée aussi. Automatiquement, quand on achète un bloc de clientèle, celui-ci recoupera le marché Six Sigma. Et nous y voilà! Nous avons désormais une capacité exponentielle avec ce processus. Toutes ces mesures, en plus des compétences de base que nous avons, contribueront à faire croître l’entreprise. Nous faisons donc les choses un peu différemment qu’avant, même si nous avons eu du succès par le passé. Il ne s’agit pas de réussir maintenant, mais plutôt d’exister à long terme, d’être durable. Pour cela, il faut changer notre perspective et nos façons de faire.

Jon Finkelstein : C’est génial. De mon point de vue, ça a l’air si compliqué quand on considère la diversité des créneaux et des activités et les différents aspects de la technologie. Je ne peux même pas imaginer combien il a dû être difficile d’articuler tous ces éléments tout en suscitant du soutien, du consentement et de l’enthousiasme dans l’organisation. La tâche vous a-t-elle paru écrasante quand vous avez commencé? Avez-vous pensé que c’était possible? C’est un projet d’une telle ampleur!

Pierre Miron : Oui, c’est un gros projet, mais c’est aussi un cheminement. Ça ne se fera pas en un an, mais nous sommes présents sur le marché depuis plus de 125 ans et nous voulons y rester. C’est l’objectif principal. Nous visons le long terme. Nous observons ce qui se passe en Europe et aux États-Unis pour déterminer si nous sommes sur la bonne voie dans ce qu’on appelle le « phymérique », un environnement constitué d’une combinaison de conseillers humains et d’outils numériques hautement perfectionnés. Nous sommes convaincus que c’est la recette de l’avenir pour nous. Nous n’avons pas opté pour la conversion numérique intégrale, comme certaines entreprises l’ont fait. Nous tentons d’exploiter autant de leviers que possible, de réfléchir à cette expérience client, et d’élargir les possibilités de vente croisée. Il s’agit de cerner plus précisément les possibilités que présentent nos interactions actuelles avec le client. C’est un peu plus facile parce que mon rôle n’est pas de réinventer toutes nos activités. Mon rôle est de tirer le meilleur parti de l’expérience client, dans laquelle nous percevons un énorme potentiel de croissance organique.

Jon Finkelstein : Je suppose qu’un grand nombre de nos auditeurs traversent aussi des transformations, et d’après ce que vous nous dites, et qui est en fait très encourageant, il n’est pas nécessaire de penser qu’on doit agir vite. Les choses ne se réalisent pas en un an. Et il est fondamental d’être conscient des enjeux, de planifier et d’obtenir l’adhésion des dirigeants et des cadres dans l’ensemble de l’organisation. Pierre, il y a une grande différence entre l’élaboration d’une feuille de route, d’une stratégie et d’un plan et la mise en œuvre concrète d’une transformation. Vous avez l’expérience de ces deux aspects. J’aimerais en savoir un peu plus sur vos secrets, sur votre conception de la mise en œuvre et sur les raisons pour lesquelles elle est si importante.

Pierre Miron : Alors, à propos de la mise en œuvre dont vous parlez. Pour moi, l’un des facteurs de succès clés dans ma carrière a été de savoir concilier stratégie et exécution. Autrement dit, je ne cherche pas à concevoir la meilleure stratégie. Je vise plutôt la stratégie qu’il sera possible de mettre à exécution dans cette entreprise. Parce qu’en fin de compte, c’est ce dont il faut tenir compte pour réussir. Pour revenir à l’aspect culturel dont nous avons parlé tout à l’heure, l’une des choses que nous avons développée au sein du comité exécutif et du conseil d’administration, c’est notre capacité de débattre, et pour moi, c’est un facteur clé de succès non négligeable. Ce n’est pas seulement ma vision, mais la vision que nous avons élaborée ensemble. Au cours d’ateliers, nous avons pu définir notre ambition et en débattre, et tracer ensemble notre feuille de route. Pour moi, cette démarche était essentielle pour m’assurer que tous mes collègues s’embarquent avec moi dans cette aventure. C’était la première chose à faire. Commencer par cultiver la confiance, par démontrer notre capacité de mettre en œuvre notre vision en travaillant ensemble. Pour moi, la stratégie et l’exécution sont deux éléments clés.

Jon Finkelstein : En somme, vous et vos collègues devez travailler main dans la main et adopter le projet ensemble. Pouvez-vous nous en dire un peu plus sur le pouvoir d’un leadership efficace et son importance dans la transformation?

Pierre Miron : Avant de m’engager dans ce rôle de direction, une des choses essentielles que j’ai suggéré de faire pour nous assurer un bon alignement a été de modifier la formule de rémunération. Il s’agissait de s’assurer que tous les membres du comité exécutif soient évalués avec les mêmes critères, ce qui n’était pas le cas au début du projet. Je ne voulais pas tout changer. Je voulais m’assurer que la désignation de l’incitatif stratégique soit la même pour tous les membres de ce groupe. Nous avons commencé à mettre ça à exécution et devinez quoi? L’année suivante, nous sommes tous descendus à l’échelon de vice-président parce que tout le monde pensait que c’était une bonne façon de nous aligner. Donc, un autre facteur clé de succès. Sur le plan du leadership, pour ma part, je ne sais combien de fois j’ai dû communiquer encore et encore la vision et la stratégie. Je ne me rappelle plus combien de fois j’ai animé des présentations parce que tous mes collègues étaient occupés à leur travail quotidien. Quand un gars comme moi dit « nous devons nous transformer, nous devons changer », il faut aussi qu’il dise pourquoi. Quel était l’argument du changement? J’ai donc dû expliquer très souvent pourquoi le changement était nécessaire.

Jon Finkelstein : Quand les choses vont bien, les gens ne veulent pas du changement. Ils se disent que c’est bien comme c’est.

Pierre Miron : En effet. À mon poste précédent, nous avons fait face à une véritable crise. Il fallait changer. Dans cette situation-là, il n’y avait pas de crise. L’entreprise avait une bonne performance, alors pourquoi changer? Il nous a donc fallu, non seulement à moi, mais aussi au chef de la direction et au conseil d’administration, consacrer énormément de temps à expliquer pourquoi nous opérions autant de changements dans cette entreprise pour enfin entendre le personnel dire : « D’accord, maintenant je comprends, et je mise sur le projet ». Nous avons franchi un tournant, je dirais, il y a un an et demi. Mais les membres du personnel n’auraient pas pu comprendre un message qui n’était pas clair. Il fallait formuler une vision, et expliquer comment traduire cette vision en actions concrètes. Il fallait aussi expliquer les répercussions du changement pour chacun et chacune. Et nous avons dû le faire très souvent. Donc, la communication est essentielle tout au long du parcours.

Jon Finkelstein : Ça ne me surprend pas du tout. Communiquer tôt, communiquer souvent, être clair, susciter la motivation, tout est bon. Vous avez raison. Il faut un certain temps pour amener les gens à s’associer à ce qu’on tente de réaliser et à en comprendre les avantages pour eux. Et c’est super important de pouvoir formuler clairement ce message. À quoi ressemble l’avenir du groupe iA? Quel type de priorités visez-vous au fil de votre parcours de croissance?

Pierre Miron : Une des choses que nous avons faites est de changer la façon de concevoir les priorités dans l’entreprise. Nous amorçons la réalisation de notre deuxième plan stratégique. Nous avons déterminé certains des processus d’affaires nécessaires pour accélérer la transformation, tels qu’un mécanisme d’établissement des priorités, un modèle de rémunération, un portrait de notre capacité d’exécution, etc. En conséquence, le taux d’adoption du changement a considérablement augmenté. Par exemple, quand nous avons adopté la méthode Six Sigma, je me suis fait dire souvent : « Pierre, nous n’avons pas besoin de ça. Nous avons pu fonctionner sans ça. Pourquoi, pourquoi faudrait-il implanter cette fonction? » Mais nous avions eu des échos d’une autre entreprise qui avait mis en œuvre le même type de transformation. Son chef de direction nous a dit : « Une fois que vous commencez à exécuter ce programme, que les gens en constatent les avantages, vous ne pouvez plus faire marche arrière ». Et nous y voilà. Maintenant que nous avons pénétré le marché, nous ne pouvons plus faire marche arrière. C’est le genre de résultats que nous avons pu constater. Pour revenir à votre question, nous tentons maintenant d’accélérer certaines initiatives clés pour en démontrer les avantages. Nous en avons choisi quelques-unes qui seront essentielles pour accélérer la mise en œuvre de la transformation ou de ses avantages. Nous progressons beaucoup dans ce sens.

Jon Finkelstein : On n’arrête pas le progrès!

Pierre Miron : Une brève anecdote à ce sujet. Après les trois premiers mois du projet, j’ai moi-même fait une évaluation générale de l’investissement que nous devions faire. Et le chef de la direction m’a dit : « Pierre, tu es sérieux? ». J’ai répondu « Oui, je le pense ». Et devinez quoi? Une fois que ce sera fait, nous continuerons d’investir massivement dans les TI. C’est en somme ce qui se passe maintenant depuis cinq ans. Nous allons continuer d’investir massivement dans les TI, parce que nous sommes convaincus que c’est là que se trouve notre avenir. Et nous pensons que nous sommes face à une immense opportunité de croissance, non seulement organique, mais aussi inorganique.

Jon Finkelstein : La façon dont vous décrivez la transformation est intéressante. C’est comme si ce n’était pas quelque chose qu’on fait, mais plutôt une façon d’être en quelque sorte. Parce que vous êtes en constant état de transformation. C’est votre façon de concevoir l’entreprise, le personnel, la technologie. Toujours en mouvement. Nous arrivons déjà à la fin de notre balado. C’est incroyable. Il y a tant de choses à tirer de notre entretien. C’est une transformation vraiment inspirante que vous avez réalisée chez iA et vous nous avez donné un aperçu global de ses tenants et aboutissants, sur le plan du personnel, de la technologie, des arguments, de l’adhésion de la direction et du conseil, etc. Un grand merci de nous avoir fait partager votre expertise.

Pierre Miron : Merci de m’avoir invité.

Jon Finkelstein : Et je me réserve la possibilité de vous rappeler plus tard parce que je pense que nous n’avons fait que gratter la surface de l’état actuel d’iA et de ses orientations d’avenir. J’ai l’impression que nous pourrons vous contacter très bientôt pour entendre des choses encore plus incroyables. Merci encore d’avoir participé à notre balado.

Jon Finkelstein : Merci d’avoir écouté cet épisode de « Shift », un balado de PwC Canada. Si vous avez aimé cet épisode et que vous voulez en écouter d’autres, vous pouvez vous abonner à « Shift » sur les plateformes de baladodiffusion Spotify, Apple ou Google. Vous trouverez plus de détails à l’adresse pwc.com/ca/shift. À titre informatif, ce balado a été réalisé par PricewaterhouseCoopers s.r.l./s.e.n.c.r.l., une société à responsabilité limitée constituée en Ontario, aux fins exclusives d’information générale et ne constitue nullement un conseil professionnel. À la prochaine.

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Bâtir la confiance envers les télécommunications grâce à une approche pensée par l’humain et propulsée par la technologie

Dans cet épisode du balado « Shift », Pamela Snively, chef des données et du Bureau des relations de confiance chez TELUS, et Ojas Rege, premier vice-président et directeur général de Protection et gouvernance des données chez OneTrust, discutent de l’importance d’intégrer la confiance et la transparence des données dans l’ensemble d’une entreprise. Ils expliquent aussi comment une approche innovante à la protection des données; une approche pensée par l’humain et propulsée part la technologie, peut bâtir la confiance des clients et donner aux entreprises un avantage concurrentiel.

Jon Finkelstein : Bonjour et bienvenue au balado « Shift » de PwC Canada. Avoir une vision stratégique de la suite des choses peut être un défi. Parler de transformation n’en fait pas une réalité. Et faire un investissement n’en garantit pas automatiquement la valeur optimale. Des leaders sectoriels nous expliquent comment ils font des transformations stratégiques une priorité. Je suis votre animateur, Jon Finkelstein, directeur principal de création chez PwC Canada. Je vous présente aujourd’hui un nouvel épisode de « Shift » très prometteur sur une approche pensée par l’humain et propulsée par la technologie pour renforcer la confiance dans les télécommunications. Je suis en compagnie de deux experts. Nous accueillons Pamela Snively, chef des données et du Bureau des relations de confiance chez TELUS. Bienvenue Pamela.

Pamela Snively : Merci Jon.

Jon Finkelstein : Et Ojas Rege, premier vice-président et directeur général de Protection et gouvernance des données chez OneTrust. Bienvenue Ojas.

Ojas Rege : Merci. C’est un plaisir d’être avec vous.

Jon Finkelstein : Je suis vraiment content de parler de confiance et de protection des renseignements personnels aujourd’hui, car c’est un énorme sujet d’actualité. Mais avant de commencer, nos auditeurs souhaitent sûrement en savoir plus sur vous et sur votre cheminement professionnel. Pamela, à vous l’honneur. Parlez-nous un peu de votre parcours chez TELUS.

Pamela Snively : Merci. Heureuse d’être ici. Comme vous l’avez déjà mentionné, je suis chef des données et du Bureau des relations de confiance chez TELUS. J’ai commencé il y a environ sept ans. Je suis chargée de développer un service de traitement des données fiable et durable chez TELUS. Je m’occupe de nos programmes de protection des renseignements personnels et d’éthique des données ainsi que de la gouvernance globale des données. J’explore aussi les moyens de renforcer la confiance à l’égard de notre façon de traiter les données et d’innover dans ce domaine.

Jon Finkelstein : La confiance et la protection des renseignements personnels sont aujourd’hui extrêmement importantes en ce qui concerne la réputation, les revenus, le succès et la transparence attendue par les clients. C’est une très grande responsabilité. Et TELUS accomplit des choses extraordinaires sur ce plan. Ojas, parlez-moi un peu de vous, de votre carrière et de votre parcours chez OneTrust.

Ojas Rege : Je suis dans le domaine de la technologie depuis un peu plus de 30 ans et ce qui me motive c’est que la technologie contribue à changer la vie des gens et leur façon de travailler. Cela m’a toujours intéressé. Chez OneTrust, nous concevons des solutions logicielles qui aident à accomplir des tâches et assumer des responsabilités, comme celles que Pam vient de décrire. Comment permettre à mes équipes de prendre en charge toutes ces nouvelles initiatives axées sur la confiance et la protection des renseignements personnels? Nous avons la solution. Nous sommes des acteurs du logiciel. Mon parcours dans le domaine de la protection des renseignements personnels a commencé deux ans après le lancement de l’iPhone. Je travaillais auparavant dans le domaine de la sécurité des appareils mobiles. Vous vous souvenez peut-être de la tendance soudaine où les gens utilisaient leurs appareils personnels au travail. Tout à coup, la protection des renseignements personnels s’est retrouvée à l’avant-plan. Les gens étaient vraiment préoccupés par les données sur leurs appareils personnels et auxquelles les employeurs pouvaient accéder. La question de la protection des renseignements personnels a ainsi été portée à l’attention du public bien avant l’apparition du Règlement général sur la protection des données (RGPD) et d’autres règlements. À mon avis, l’importance de cette question s’est accentuée de manière considérable au cours des 15 dernières années. En tant que concepteurs de plateforme logicielle, c’est évidemment là où nous concentrons nos efforts.

Jon Finkelstein : Quand on parle de confiance et de protection des renseignements personnels, c’est en quelque sorte les deux côtés d’une même médaille. Mais il y a une très grande différence entre les deux, surtout sur le plan de l’organisation et des relations avec les clients. Ojas, comment décririez-vous cette différence ou définiriez-vous la protection des renseignements personnels par rapport à la confiance?

Ojas Rege : La confiance est la perception qu’une personne a d’une autre personne ou organisation, sur le base de certaines actions que l’autre personne ou l’autre organisation a entreprises. À mon avis, la protection des renseignements personnels est l’une des actions permettant de gérer de manière responsable les données d’autrui. Je ne crois donc pas qu’une organisation puisse bâtir un lien de confiance sans le respect des renseignements personnels. Mais il ne s’agit que d’un élément parmi les éléments nécessaires pour établir ce lien, peu importe avec qui.

Jon Finkelstein : Cette distinction est intéressante, j’adore ça. Et cela m’amène à vous poser une question, Pam. Vous travaillez dans ce domaine depuis fort longtemps. J’imagine que vous avez constaté une évolution sur le plan de la confiance, qu’il s’agisse de la culture, de l’économie ou des médias. J’aimerais connaître votre point de vue sur certains des changements que vous avez observés à cet égard.

Pamela Snively : Les dernières années ont été marquées par des changements vraiment remarquables et importants dans ce domaine. Nous avons assisté à une prolifération de règlements sur la protection des renseignements personnels et à une mobilisation de plus en plus active de la part des organismes de réglementation au Canada et à l’échelle internationale. C’est l’un des éléments de la toile de fond. La pandémie a également accéléré l’innovation numérique, et ce rythme n’a pas ralenti. L’innovation est omniprésente, notamment dans les services bancaires et les devises, l’agriculture, les télécommunications, les soins de santé, assurément, et surtout l’éducation. Aucun secteur n’a échappé à l’innovation fulgurante, notamment en ce qui concerne les données. Mais nous avons également constaté que la confiance dans l’écosystème numérique s’est effondrée à mesure que nous avons mis en ligne de nombreux aspects de notre vie. De nos jours, c’est incontournable. Mais en même temps, nous ne faisons pas vraiment confiance à cet écosystème. Nous ne sommes pas sûrs de pouvoir confier nos données aux entreprises ni au gouvernement. Nous ignorons ce qui s’y passe, et la technologie est très complexe. Je crois que nous assistons actuellement à une véritable crise de confiance. Nous nous approchons d’un point d’inflexion, et si nous ne réglons pas cette question, si nous n’agissons pas pour rehausser la confiance des consommateurs dans l’écosystème numérique, nous mettrons en péril une grande partie de l’innovation que nous avons réalisée à ce jour. Plus important encore, nous compromettrons l’innovation future et nous la mettrons en danger. La discussion a donc pris une ampleur considérable. À mon avis, elle est presque existentielle pour ce qui est de notre capacité à innover si nous ne nous attaquons pas ensemble à ce problème.

Jon Finkelstein : Ojas, compte tenu de tous les changements en cours et de l’importance accrue que les entreprises et les consommateurs accordent à cette question, qu’arrivera-t-il aux entreprises qui feront fausse route? Comment celles-ci peuvent-elles garantir la réussite de leurs programmes?

Ojas Rege : Il y aura toujours le levier économique pour la plupart des entreprises. Certaines ont un penchant altruiste, mais elles sont toutes motivées par un facteur économique. Ainsi, dès que la confiance au sein d’un marché est favorable et qu’elle fait partie du processus décisionnel des clients d’une entreprise, son importance s’accentue. En ce qui concerne les mesures à prendre, il arrive que les gens ne sachent pas par où commencer. Une chose est claire : la confiance est complexe. Elle touche à toutes les interactions que l’on peut avoir, à la fois à l’interne et à l’externe. Tout d’abord, j’ai constaté qu’il y a certains principes de base à respecter. Il n’y a pas de confiance sans transparence. Il est donc primordial que chaque entreprise s’interroge sur son niveau de transparence avec les clients. Où sont les lacunes? Où se situe le manque de confiance et comment puis-je devenir plus transparent et faire en sorte qu’un client comprenne facilement ce que je fais? La transparence, c’est deux choses. C’est la volonté d’expliquer ce que l’on fait, et la capacité de le présenter dans un langage simple et facile à comprendre.

Jon Finkelstein : Génial.

Pamela Snively : Je suis d’accord avec Ojas sur tout ce qu’il a dit, et je le constate vraiment chez TELUS lorsqu’il est question de l’importance d’attirer l’attention de l’entreprise et parler de confiance. Cela a été pour moi un outil très précieux pour mener à bien un programme durable de protection des renseignements personnels et d’éthique des données au sein de l’organisation. Si j’aborde la protection des renseignements personnels en tant que fonction de conformité, je suscite moins l’intérêt de l’entreprise que si je parle de confiance et de la façon de communiquer avec ses clients. On m’écoute attentivement et on dépasse mes attentes, parce que c’est exactement le résultat recherché. C’est donc une véritable transformation pour moi sur le plan des discussions avec mes pairs et mes collègues. On peut ainsi être sur la même longueur d’onde en ce qui concerne les objectifs à atteindre, par opposition à une fonction de conformité ou de surveillance où, dans de nombreuses organisations, c’est encore perçu comme une fonction de chien de garde. À mon avis, on passe à côté d’une occasion si on préconise cette approche.

Jon Finkelstein : Chez PwC, nous parlons beaucoup de la force de l’humain et de la puissance de la technologie.

Pour donner vie à notre stratégie, nous combinons en grande partie les bons outils numériques avec la passion et la perspicacité de nos gens, afin d’aider les organisations à préparer un avenir axé sur la technologie. C’est une approche que nous qualifions d’approche « pensée par l’humain et propulsée par la technologie ». Pam, pouvez-vous nous parler un peu de ce que l’approche « pensée par l’humain, propulsée par la technologie » signifie chez TELUS.

Pamela Snively : Chez TELUS, lorsque je parle d’une approche centrée sur l’humain plutôt que sur les données ou sur quoi que ce soit d’autre, cela signifie de mettre le client au premier plan et d’envisager les choses de son point de vue. Même si nous voulons être centrés sur l’humain, nous devons aussi être compétents sur le plan technologique. J’avais l’habitude de dire que la protection des renseignements personnels, c’était pas sorcier, qu’il suffisait d’une simple loi sur le respect des besoins et des attentes des clients en ce qui concerne leurs données. Mais comme la technologie et les attentes des humains se sont complexifiées, je crois qu’on peut réfuter cette affirmation. Au contraire, nous avons besoin de plus de solutions technologiques pour soutenir les innovations. Je ne peux plus me contenter d’une feuille de calcul Excel et de quelques PowerPoint. J’ai besoin d’outils efficaces pour m’aider à comprendre ce qui se passe avec notre technologie, à faire un suivi des consentements complexes et nuancés, et pour examiner tous les types de risques associés aux initiatives comportant des données. Les données sont de plus en plus omniprésentes. Si tous les secteurs de notre entreprise sont axés sur les données, nous devons sans cesse évaluer leur incidence. Nous devons exceller dans ce domaine, être très agiles et en mesure de soutenir l’innovation agile à l’échelle de l’organisation. Pour ce faire, nous avons besoin d’excellents outils. Oui, ce n’est pas sorcier, mais comme je l’ai mentionné, c’est plus complexe que je ne le croyais et nous avons besoin d’une technologie à la hauteur.

Jon Finkelstein : Dans la même veine, Ojas, j’aimerais vraiment savoir ce que signifie pour vous une approche « pensée par l’humain, propulsée par la technologie ». J’aimerais également en savoir plus sur OneTrust, votre collaboration avec TELUS et comment la technologie alimente la confiance.

Ojas Rege : Une partie sera pensée par et pour l’humain, conçue sur mesure pour la protection des renseignements personnels. Comme nous l’avons déjà dit, tout repose sur l’être humain. Et là où la technologie entre en jeu, c’est dans la manière de faire évoluer les choses. Je veux dire que les entreprises, comme l’a mentionné Pam, sont réellement complexes. Il y a tant de processus, tant d’éléments, tant de personnes avec lesquelles elles interagissent. Si cela se résumait à une seule personne, vous pourriez probablement gérer les choses assez facilement. Mais lorsque vous avez des milliers ou des millions de clients, des milliers ou des dizaines de milliers d’employés, la technologie intervient pour vous aider à mener vos processus à l’échelle de l’organisation afin que vous puissiez continuer à faire ce qu’il faut, de manière uniforme, au sein des différents groupes. Sinon, il y aura une incohérence entre les groupes susceptible d’entraîner de véritables lacunes en matière de protection des renseignements personnels. L’un des aspects sur lesquels nos clients importants se concentrent beaucoup à l’heure actuelle est le consentement. Comment recueillir efficacement le consentement? Comment le gérer? Comment veiller à ce qu’il corresponde aux données recueillies? Et comment faire en sorte que tous les processus soient bien définis au sein de l’organisation afin que je sache ce qu’il advient de ces données? Comme nous l’avons déjà mentionné, ces données reflètent vraiment les gens. Je dois donc m’assurer que le processus ne comporte pas de lacunes ni d’angles morts à cause desquels tout à coup quelque chose pourrait se produire sans que je sois au courant. Pour moi, c’est là le rôle de la technologie. Il s’agit d’un processus pensé et mené par l’humain, parce que ce sont des gens de TELUS qui pilotent le processus et ces gens se soucient des humains, c’est-à-dire de leurs clients. La technologie se situe à l’arrière-plan pour leur permettre d’évoluer et d’être efficaces avec les stratégies mises en place.

Jon Finkelstein : Intéressant. En fait, je crois que cela vaut la peine de s’y attarder. Les auditeurs doivent retenir qu’il s’agit d’une approche globale à l’égard de la confiance. Ce n’est pas une approche en vase clos qui repose seulement sur la conformité ou la protection des renseignements personnels. Mais lorsque vous songez à votre programme de confiance totale, à mon avis c’est important. Nous comprenons qu’il faut y réfléchir à l’échelle de l’entreprise. Vous n’avez qu’une seule marque, donc qu’une seule chance de prouver au monde que vous joignez le geste à la parole, alors faites en sorte que cela compte.

Pamela Snively : Belle réflexion, Jon. Je pense qu’un autre aspect de la question est de reconnaître que cela ne doit pas se limiter à l’ensemble de l’organisation, mais s’étendre à tous les échelons. La protection des renseignements personnels ne peut pas être l’apanage de votre bureau de la protection de la vie privée. Vous avez une équipe environnementale qui se concentre sur votre marque de développement durable. Il faut que cela fasse partie de la culture organisationnelle et de chaque prise de décision. C’est pourquoi mon équipe se concentre surtout sur la littératie des données à l’échelle de l’entreprise. Il y a quelques années, nous avons décidé qu’il fallait former les employés à la réflexion critique sur les données et à la prise en compte des décisions éthiques auxquelles ils seront confrontés au quotidien dans le cadre de leur travail. Il s’agit donc d’une formation supplémentaire, qui va au-delà de la formation annuelle sur la conformité en matière de protection des renseignements personnels. Elle porte sur la façon dont nous préparons réellement les gens à cette nouvelle génération de prise de décisions en matière de données. Selon moi, il est très important d’examiner, comme l’a fait Ojas, en parlant du dimensionnement et de l’utilisation d’outils pour développer ces programmes, comment nous pouvons les décentraliser. Encore une fois, toutes les décisions relatives aux données ne peuvent pas passer par mon bureau. Ce serait insensé, car toutes les décisions que nous prenons sont désormais fondées sur des données. Nous cherchons donc à savoir comment décentraliser ces données et disposer d’outils destinés à l’ensemble de l’organisation. L’un des aspects que nous aimons dans les solutions de OneTrust et l’une des raisons pour lesquelles nous les avons mises en place chez TELUS, c’est qu’elles sont accessibles à tous les membres de notre équipe, que nous pouvons les décentraliser et offrir une formation permettant d’utiliser cet outil et de prendre des décisions en fonction des évaluations qu’il contient. Ces éléments combinés à la littératie des données et à nos campagnes et formations sur l’éthique des données créent une puissante combinaison nous garantissant que nous avons réellement pris racine dans l’organisation et influé concrètement sur la prise de décisions.

Ojas Rege : Comme l’a décrit Pam, l’une des caractéristiques de la réussite des programmes est que les membres de l’organisation ne considèrent pas cela comme une mesure de contrôle, mais comme une collaboration, n’est-ce pas? Ils doivent faire ce qu’il faut. Et cela n’est possible que si l’on dispose d’un système de collaboration permettant de les soutenir.

Jon Finkelstein : J’adore ça. La collaboration plutôt que le contrôle. Il n’y a rien à ajouter. Surtout si l’on pousse l’idée au-delà du simple ensemble de données. Selon vous, Ojas, quel est le principal obstacle qui empêche les entreprises d’envisager la confiance de manière globale et de veiller à ce qu’elles la considèrent plus comme un moteur de croissance que comme une case à cocher pour la conformité?

Ojas Rege : Certaines entreprises se heurtent à des obstacles stratégiques et aux mentalités, en raison de la façon dont elles conçoivent leurs activités. Selon moi, il y a deux autres obstacles très concrets. Et j’ai beaucoup d’empathie pour les entreprises à cet égard, car ce n’est pas évident. L’un de ces obstacles est la complexité réglementaire, la complexité organisationnelle et la complexité des systèmes de données. Même si j’ai les meilleures intentions du monde, comment m’y retrouver? Comment obtenir le budget nécessaire pour faire ce qu’il faut, etc. J’ai donc besoin d’un point de départ. Tout comme le fait d’arriver à l’étape de l’exploration peut se révéler un défi. Le deuxième obstacle est la prolifération des données. Je collecte des données depuis 30 ou 40 ans. Je ne sais pas nécessairement où se trouvent ces données. De nombreuses entreprises sont dans cette situation. Et cela s’inscrit dans la complexité. Mais c’est aussi une question fondamentale en soi. Pour y remédier, de nombreuses entreprises procèdent à des migrations de données, se tournent vers l’infonuagique, songent à la refonte de leurs systèmes de données, ce qui peut être de bons catalyseurs. Mais si nous pouvons aider les entreprises, c’est-à-dire le secteur, à s’y retrouver dans la complexité et la prolifération des données, alors elles pourront tendre vers la concrétisation de stratégie de confiance ou de l’objectif global de confiance qu’ils se sont fixé.

Jon Finkelstein : Oui, c’est un tout autre sujet. Nous parlions de la création d’un écosystème global ou normalisé qui peut être soutenu par tous. PwC a collaboré avec TELUS sur des initiatives très intéressantes visant à susciter la confiance, notamment pour les dossiers médicaux électroniques.

Pamela Snively : C’est un excellent exemple de ce dont je parlais tout à l’heure, à savoir que nous voulons communiquer des renseignements et concevoir un écosystème auquel les gens peuvent faire confiance. Nous avons constaté, lorsque les soins virtuels ont connu un essor fulgurant pendant la pandémie, que beaucoup de gens étaient perplexes et ne savaient pas s’ils devaient faire confiance à tel ou tel système. Il n’y avait aucune norme. Quels sont les indicateurs d’un système de soins virtuels respectueux de la protection des renseignements personnels? Quelles sont les normes de sécurité à mettre en place? C’était nouveau et tout se bousculait. Les gens étaient laissés à eux-mêmes, sans point de repère. Nous avons donc collaboré avec PwC pour élaborer des normes en matière de soins virtuels, de protection des renseignements personnels et de sécurité. Nous avons discuté avec un grand nombre d’organismes de réglementation et d’acteurs clés dans ce domaine. Nous avons élaboré une série de normes de confidentialité et de sécurité afin que les organisations qui mettent en place ce type de programmes puissent les utiliser pour s’autoévaluer. Les utilisateurs peuvent s’en servir pour évaluer les programmes qu’ils comptent utiliser. Dernièrement, nous avons adopté la même approche pour les dossiers médicaux électroniques, et nous travaillons maintenant à établir une norme en matière de confidentialité et de sécurité. Il s’agit d’un élément indispensable afin que notre programme de soins de santé soit adapté au prochain siècle, voire au siècle actuel, en garantissant l’interopérabilité des soins médicaux, en nous permettant de nous déplacer d’un endroit à l’autre et d’accéder à l’information. Mais nous savons que cela doit se faire dans le respect de la confidentialité et de la sécurité. Et nous avons besoin de la confiance des patients et des consommateurs pour y parvenir de façon judicieuse. Si les gens n’ont pas confiance en ces solutions, ils ne les utiliseront pas. La dernière chose que nous voulons, c’est que les gens n’aillent pas voir leur médecin ou leurs fournisseurs de soins parce qu’ils se méfient de la technologie. Il s’agit donc d’un enjeu crucial pour la santé de tous nos concitoyens, ainsi que pour l’ensemble de notre système de soins de santé. J’ai donc été très heureuse de collaborer avec PwC à l’établissement de cette norme. Et encore une fois, dans ce cas-ci, j’ai travaillé avec des organismes de réglementation, des intervenants clés et des experts du secteur pour veiller à ce que nous fassions les choses correctement.

Jon Finkelstein : Voilà qui conclut un autre épisode de « Shift ». Pam, Ojas, merci beaucoup d’être venus. Je crois que cela nous a vraiment éclairés sur l’importance de la confiance en matière de renseignements personnels. Mais également sur l’ensemble du programme, en envisageant une approche globale pour stimuler la croissance. Merci beaucoup. Ce fut un plaisir de vous accueillir.

Pamela Snively : Merci Jon. J’ai vraiment aimé la discussion. Et merci Ojas.

Ojas Rege : Merci beaucoup, Jon. Ce fut un véritable plaisir. Et Pam, c’était une excellente discussion. Je suis très heureux d’avoir pu me joindre à vous pour ce super balado.

Jon Finkelstein : Merci d’avoir écouté cet épisode de « Shift », un balado de PwC Canada. Si vous avez aimé cet épisode et que vous voulez en écouter d’autres, vous pouvez vous abonner à « Shift » sur les plateformes de baladodiffusion Spotify, Apple ou Google. Vous trouverez plus de détails à l’adresse pwc.com/ca/shift. À titre informatif, ce balado a été préparé par PricewaterhouseCoopers s.r.l./s.e.n.c.r.l., une société à responsabilité limitée constituée en Ontario, exclusivement à des fins d’information générale et ne constitue nullement un conseil professionnel. À la prochaine.

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Office d’investissement des régimes de pensions du secteur public : Utiliser les données pour transformer la gestion des risques juridiques et accroître la valeur de l’organisation

Dans cet épisode du balado « Shift », Michaël Hassan, directeur général et avocat général de division à l’Office d’investissement des régimes de pensions du secteur public, explique pourquoi une approche stratégique de la collecte, de l’analyse et de l’utilisation des données est un élément clé de la transformation de la fonction juridique et qui permet d’accroître l’efficience et la valeur de l’entreprise.

Jon Finkelstein: Bonjour et bienvenue au balado « Shift » de PwC Canada. Avoir une vision stratégique de la suite des choses peut être un défi. Parler de transformation ne se traduit pas par sa concrétisation. Et le fait de faire un investissement n’en garantit pas automatiquement la valeur optimale. Des leaders sectoriels nous expliquent comment ils font des transformations stratégiques une priorité. Je suis votre hôte, Jon Finkelstein, directeur principal de création chez PwC Canada. Nous sommes de retour et nous avons un formidable épisode pour vous sur un sujet différent auquel vous pourriez penser, notamment quand on pense aux transformations. Je suis avec Michaël Hassan, directeur général et avocat général de division d’Investissements PSP. Bienvenue.

Michaël Hassan: Merci, Jon. Je suis très heureux d’être ici avec vous.

Jon Finkelstein: Nous allons donc dévoiler comment la fonction juridique peut apporter plus de valeur aux organisations, mais d’une manière plutôt inattendue. Alors, Michaël, bienvenue. J’aimerais que vous me parliez un peu de votre parcours et de ce que vous faites à Investissements PSP.

Michaël Hassan: Bien sûr. Je commencerai par un peu de contexte. PSP, l’Office d’investissement des régimes de pensions du secteur public est un fonds de pension canadien qui gère plus de 240 milliards de dollars d’actifs. Et nous investissons dans le monde entier, tant dans le secteur privé que dans le secteur public. Le service juridique soutient donc nos activités d’investissement et nos activités commerciales. Ça fait 16 ans que je suis à PSP, mais avant j’avais travaillé dans des entreprises où il n’y avait pas de technologie ni de service juridique, et où il fallait se débrouiller. C’était utile dans mon parcours. Qu’avons-nous fait à PSP? Nous avons fait une plongée dans les données de PSP. Nous les avons explorées, nous avons repéré les données non structurées et les avons ensuite structurées pour créer un modèle porteur d’analyses et d’éclairages que nous n’étions pas en mesure d’obtenir auparavant.

Jon Finkelstein: Mais attendez un moment. Les données et les analyses de données ne sont pas quelque chose que j’associe normalement à une fonction juridique. Et d’abord, qu’est-ce que les gens pensent vraiment que les fonctions juridiques font?

Michaël Hassan: Bonne question. Eh bien, si vous demandez à ma fille de 12 ans, elle vous dira que je fais un travail vraiment ennuyeux et que je passe beaucoup de temps au téléphone et à rédiger des contrats, ce qui est vrai. Et c’est la fonction interne typique d’un avocat qui protège l’entreprise du mieux qu’il peut, en s’assurant que les clients internes ne font pas des choses qu’ils ne devraient pas faire. Je pense qu’il y a eu un changement au cours des dernières années, et que les services juridiques ou les services juridiques traditionnels doivent faire mieux, doivent faire plus. On ne peut pas se contenter d’un rapport au conseil d’administration qui contient essentiellement des éléments de contentieux sans plus. Le conseil d’administration ou l’équipe de direction est alors en droit de se poser des questions sur les nombreux membres du service et ce qu’ils font au juste. Les services juridiques répondraient : « Nous ne faisons que garder le fort. Nous sommes les Gardiens de la Galaxie. » Les gardiens doivent élaborer et expliquer à quoi ressemble cette galaxie. Et c’est ce que nous avons essayé de faire, en nous éloignant de la vision traditionnelle du service juridique et en intégrant la technologie et les données dans notre façon de faire les choses, de produire des analyses, de partager ces analyses avec les clients internes, et de rendre les choses un peu plus faciles qu’elles ne le sont généralement dans des services juridiques traditionnels.

Jon Finkelstein: Quel genre de réaction avez-vous eu? Je suis juste curieux. Lorsque vous avez commencé à mettre en place cette fonction, à dire qu’il lui fallait des données, de la technologie et un modèle opérationnel, enfin ce genre de choses, est-ce qu’on vous a dit : « Eh les avocats, restez dans votre voie, et laissez-nous nous occuper de tout ça? » Ou est-ce qu’ils ont dit : « Oh ça a l’air d’une excellente idée ou ça pourrait absolument apporter quelque chose à l’entreprise. Allons-y. »

Michaël Hassan: C’est une excellente façon de présenter les choses. Il y a eu une évolution dans le leadership du service juridique au fil des ans. Cela fait des années que je pousse ce service à adopter la technologie. Je redoute toujours une imminente récession. Et oui, une récession finit toujours par arriver. Mais quand on pense comme ça, on se demande comment être plus efficace ou comment faire en sorte que les gens ne se tournent pas les pouces et soient occupés tout le temps. Parce qu’on veut que les gens soient occupés, qu’ils soient engagés. Et c’était ça l’idée en partie, nous allons incorporer la technologie et quelques processus améliorés, nous allons rendre le travail de l’avocat interne plus intéressant. Car personne ne veut rédiger 50 NDA (Accords de non-divulgation) par jour.

Michaël Hassan: Il s’agit de trouver des moyens d’améliorer la qualité du travail que nous faisons et de créer plus d’engagement. Lorsqu’on intègre les données dans la vie d’un avocat ou dans les opérations juridiques, on met tout le monde sur un pied d’égalité. Donc, cela fait 16 ans que je suis à PSP, que je dispose de données et d’analyses pointues que l’on peut tirer de bases de données, de PowerBI, de ce type d’outils de veille économique. L’accès à ces outils égalise les chances entre un avocat qui est ici depuis 16 ans, qui a effectué des milliers de transactions et un avocat qui a commencé il y a à peine deux semaines.

Jon Finkelstein: Qu’entendez-vous par égaliser les chances?

Michaël Hassan: Qu’est-ce que les clients internes recherchent vraiment auprès de notre service juridique? Nous sommes une entreprise de transactions. Nous faisons des fusions et acquisitions, nous faisons des investissements, et ils cherchent toujours à savoir ce que nous faisons habituellement ou à quoi ressemble le marché. Donc, lorsqu’on commence ou qu’on accueille un nouvel avocat, cela permet à une nouvelle recrue d’avoir la même information ou d’exploiter cette information rapidement et de manière intelligente. Et c’est très puissant pour nos clients internes parce que lorsqu’ils demandent à quoi ressemble le marché chez PSP, c’est ce qu’ils attendent. Ce que je peux fournir avec un mandat de 16 ans, ce sont essentiellement des preuves anecdotiques, du genre : oh c’est ce que nous faisons habituellement. Mais quand on peut le démontrer à quelqu’un, quand on peut montrer ce PowerBI et dire que, dans 75 % des cas, nous avons ce droit ou nous avons cette obligation, c’est beaucoup plus convaincant et une histoire puissante pour les clients internes. Et ils se rendent compte que les résultats ne sont pas « improvisés » et que les décisions sont vraiment fondées sur des analyses et informations réelles que nous avons recueillies au fil des ans.

Jon Finkelstein: Vous avez eu cette idée que les données pouvaient être un avantage incroyablement puissant, un avantage concurrentiel même. Et vous avez commencé à faire des recherches pour comprendre, parce que vous êtes évidemment un chercheur, vous êtes quelqu’un qui veut changer les choses de façon positive. Vous avez commencé à chercher, vous avez commencé à googler des trucs en ligne. J’aimerais en savoir plus sur cette histoire.

Michaël Hassan: Je vais vous expliquer ce que nous avons essayé de faire. Il y a quelques années, je pense même que cela remonte à cinq ans, j’ai commencé à tâtonner en me disant : Comment pourrions-nous mieux faire les choses? Comment pouvons-nous raconter une meilleure histoire à nos équipes de direction, à notre conseil d’administration sur ce que nous faisons, à quel point nous sommes occupés, étayer l’analyse de rentabilité pour embaucher plus de ressources si nous en avons besoin, ou changer les priorités en termes de qui fait quoi et comment. Et cela a commencé à me faire penser, O.K., tout le monde parle des KPI. C’est étonnant. Les KPI sont faciles quand il s’agit de chiffres, non? Mais pour les services juridiques, les KPI, qu’est-ce qu’ils signifient? O.K., j’ai passé en revue 50 000 contrats, c’est bien, mais ça ne dit pas quelle valeur nous apportons. Alors j’ai commencé à approfondir ma recherche sur cette question, et puis il y a eu un déclic. Il ne s’agit pas seulement de quantifier, puis-je mesurer la qualité de tout cela? Y a-t-il un moyen de trouver d’autres KPI qui racontent une meilleure histoire sur qui nous sommes? Puis de raconter une autre histoire ou de fournir des informations supplémentaires et de construire des analyses. C’est comme ça que ça a commencé. Alors j’ai essayé de faire ça tout seul, en apprenant PowerBI par moi-même, en demandant à mon équipe d’apprendre PowerBi et de voir, eh bien, que j’étais vraiment nul à ça, alors je vais demander à notre équipe interne de le faire. C’est ce que je veux faire. Et j’ai découvert qu’ils étaient aussi vraiment nuls à ça parce qu’ils ne comprenaient pas mon activité. J’ai donc commencé à chercher sur Google, croyez-le ou non, j’ai tapé : les indicateurs clés de performance des tableaux de bord juridiques. Et j’ai trouvé cette vidéo de PwC Australie. J’ai appelé PwC Australie et j’ai fait un arrêt sur image pour montrer à mon équipe TI ce que je voulais. Ils ont dit : « Nous ne savons pas comment faire et nous n’avons pas le temps de le faire. Pouvez-vous s’il vous plaît parler à quelqu’un? » Nous avons donc parlé à l’équipe de transformation juridique en Australie, qui nous a mis en contact avec l’équipe canadienne, et c’est ainsi que nous avons entamé notre relation avec PwC, qui a été très étonné par les efforts que nous avions déployés. Ils nous ont donc vraiment aidés à passer au niveau supérieur en termes d’analyses et je pense que je dois à PwC d’avoir su raconter l’histoire, et je pense que c’est ce qu’ils m’ont appris en me disant : « O.K., vous devez être capable de raconter l’histoire. Les données brutes ne vous disent rien. Alors que voulez-vous dire à votre équipe de direction? Que voulez-vous dire à votre équipe interne? Comment voulez-vous que le service juridique soit perçu et comment voulez-vous qu’on se souvienne de lui? » C’est ainsi que nous avons créé ce magnifique tableau de bord des indicateurs clés de performance juridique.

Jon Finkelstein: Je voudrais vous demander, lorsque vous avez de bonnes données et que vous êtes en mesure de les suivre et d’en assurer la corrélation avec le fonctionnement de l’entreprise, cela peut être à la fois éclairant et terrifiant. Je me demande donc si les gens se sentent plus éclairés et capables d’utiliser les données pour prendre des décisions stratégiques appropriées.

Michaël Hassan: Je peux vous dire qu’il y a eu beaucoup de réticences à l’adopter parce que parfois, on ne veut pas se regarder dans le miroir, n’est-ce pas? Vous savez en quelque sorte, mais vous ne voulez pas vraiment savoir ce qui se passe. Les données ne mentent pas vraiment. Donc les gens étaient un peu méfiants. Pour moi, c’est l’opportunité. C’est dire que nous sommes conscients de nous-mêmes, nous savons ce qui se passe. Nous allons être super efficaces et efficients. Nous allons gérer les choses parce que nous les mesurons.

Jon Finkelstein: Je voudrais également vous demander dans quelle mesure ce système est bénéfique pour les personnes qui travaillent dans la fonction juridique de PSP; nous parlons de données sur l’utilisation du temps, la création de valeur, quel type d’impact cela a sur leur expérience d’employé ou leur engagement.

Michaël Hassan: Deux messages ici. Le premier est qu’au départ, les employeurs n’aiment pas saisir des données. L’exercice consistait à rendre la saisie des données aussi simple et transparente que possible, car les avocats n’aiment pas les tâches administratives. Quand ils ont commencé à voir comment cela se traduit et ce que cela signifie pour eux, je pense qu’il y avait un élément de fierté et de dire, nous sommes capables en tant que service juridique de mieux communiquer qu’auparavant quand ils ont découvert le pouvoir de raconter une histoire d’une manière différente.

Jon Finkelstein: Alors, Michaël, je me demande, au sein de PSP, pourquoi le reste de l’organisation devrait vraiment prêter attention ou se soucier de ce que vous faites avec les données et la transformation de la fonction juridique? Quel impact cela va-t-il avoir sur l’ensemble de l’organisation, en particulier lorsque nous pensons à des choses comme l’inflation et la conjoncture économique, alors que les chefs de direction et les cadres supérieurs cherchent des réponses?

Michaël Hassan: Parmi les avantages pour l’ensemble de l’organisation, l’un d’eux, c’est d’avoir un service juridique efficace. Je pense que ça va de soi. Mais il y a ensuite la possibilité d’exploiter des informations qu’ils n’auraient pas nécessairement pu exploiter. Par exemple, si je travaille sur une transaction immobilière avec un groupe immobilier, ils ne savent pas ce que fait le groupe de capital-investissement ou comment le groupe des titres de créances fait ses investissements. La prochaine fois qu’ils font une transaction dans une juridiction ou un espace qu’ils ne connaissent pas très bien, cela leur donne d’un coup un aperçu, cela accélère les choses. Ils sauront avec qui nous avons travaillé. Quels cabinets d’avocats, quels cabinets comptables, quels conseillers. C’est vraiment puissant. Et ça accélère le processus de recherche de preuves au lieu de simplement compter sur sa propre expérience. On est en mesure d’exploiter un point de vue plus large, beaucoup plus large que ce que vous avez actuellement. C’est donc un aspect très puissant. Et les services juridiques occupent une place très stratégique dans les organisations pour avoir un point de vue et toucher à de nombreux éléments différents de l’organisation.

Jon Finkelstein: Historiquement, les organisations ont mis les services juridiques dans une petite boîte. On leur demande de s’en tenir à leurs fonctions et de laisser les autres s’en tenir aux leurs. Mais vous, Michaël, ne voyez pas les choses de cette façon. Vous pensez à comment transformer une fonction juridique pour fournir une valeur incroyable à l’organisation. Alors dites-moi, comment faites-vous pour passer de l’idée de rester dans votre domaine à celle de l’ouvrir pour apporter de la valeur à l’organisation?

Michaël Hassan: Je pense, Jon, que chaque avocat, en interne ou en externe, veut avoir un impact. Et pour moi c’est ça qui compte. Nous sommes témoins de beaucoup de choses. Et même s’il arrive qu’on nous dise de ne pas nous manifester, de ne pas intervenir et de rester passifs, nous ne pouvons pas ne pas faire ce qui est juste. Nous ne voyons pas les choses de cette façon dans notre service juridique. Nous sommes des participants actifs dans les transactions et dans la réalité commerciale de PSP, et nous nous faisons entendre, haut et fort. C’est comme ça que l’on gagne le respect des parties prenantes.

Jon Finkelstein: Michaël, tu as dit quelque chose, que j’aime : se faire entendre haut et fort Vous avez un point de vue. Vous avez des données pour l’appuyer. Vous abordez les données et comment elles peuvent contribuer à l’entreprise d’un angle complètement différent. Mais j’ai une question pour vous. Quel conseil donneriez-vous à nos auditeurs s’ils envisagent de suivre votre exemple? Par où commencer?

Michaël Hassan: Par où commencer? C’est étonnant ce qu’on obtient comme réponses des services, autres que le service juridique, lorsqu’on leur demande de décrire ce qu’ils font, comment ils le font et quelles données ils recueillent. On découvre que les gens saisissent des données dans des feuilles de calcul Excel, des données structurées et utilisables. Il faut être curieux, explorer et poser beaucoup de questions. C’est ce qui aide à mieux comprendre l’entreprise, mais aussi à exploiter des données que l’on n’aurait pas nécessairement. Il ne s’agit pas d’être le préposé des données. Il n’est pas nécessaire de contrôler toutes les données existantes. Mais comment peut-on utiliser ces données et en extraire les informations et les connexions auxquelles on n’aurait pas pensé? La première chose à faire est de faire un exercice de recherche de preuves, d’apprendre à mieux connaître l’entreprise, de poser beaucoup de questions, d’être amical, de permettre aux gens de s’exprimer, puis de partager votre rêve et votre vision avec eux. Il faut leur dire comment on peut les aider, leur donner une idée du produit final de leur collaboration et auquel ils auront un total accès. Il faut leur expliquer qu’ils auront accès à de l’information sur les échéances, les taux d’intérêt, les refinancements, les modalités d’une entente coentreprises ou d’actionnaires, c’est énorme comme info. Et les gens sont intéressés parce qu’ils n’ont même pas à s’occuper du maintien des bases de données. C’est vrai. C’est incroyable. C’est comme un cadeau, un puits intarissable de cadeaux.

Jon Finkelstein: J’étais en train de me dire qu’étant donné la conjoncture économique, les transformations dans les entreprises, faire ce que vous faites, montrer la voie comme vous le faites, n’est pas du tout un simple « plus » positif mais un impératif stratégique. C’est un avantage concurrentiel.

Michaël Hassan: Vous avez raison, c’est un avantage concurrentiel. Je pense que nous sommes au début d’un cycle de récession que tout le monde redoute depuis longtemps et qui est malheureusement à nos portes. Il faut s’y préparer. Ça aide de cerner les problèmes et d’être crédible parce qu’on appuie tout par des données plutôt que par des anecdotes. On demandera alors aux services juridiques comment ils comptent réduire les dépenses, examiner les frais juridiques et les contrôler. Et si les responsables des services juridiques n’ont pas de réponses à ces questions, c’est peut-être qu’ils ne sont pas en bonne position et qu’il faut qu’ils aient le contrôle. C’est là qu’on peut avoir un plan d’action pour prendre des mesures et des actions afin de réduire les dépenses juridiques ou de les rendre plus intelligentes, d’internaliser, d’externaliser, ou simplement de décider quelle est la bonne formule, quels leviers peut-on actionner pour rendre les services juridiques et la fonction juridique plus efficace et moins un centre de coûts, mais aussi pour apporter de la valeur aux équipes de négociation et à l’organisation en général.

Jon Finkelstein: Je tiens à vous remercier d’avoir pris le temps de nous parler de la transformation que vous menez et de la puissance qu’elle peut avoir. Merci aussi de nous avoir expliqué les pistes de réflexion qu’il faut suivre pour les autres fonctions juridiques lorsqu’il s’agit de voir comment elles peuvent se transformer et apporter plus de valeur à l’organisation.

Michaël Hassan: Oh, c’était un véritable plaisir pour moi de parler de ce qui me passionne, et j’espère que cela aidera d’autres services juridiques d’autres organisations à penser un peu différemment.

Jon Finkelstein: Merci aussi à nos auditeurs. Nous apprécions vraiment que vous preniez le temps d’écouter « Shift ». D’ici notre prochain épisode, portez-vous bien. À bientôt. Merci d’avoir écouté cet épisode de « Shift », un balado de PwC Canada. Si vous avez aimé cet épisode et que vous voulez en écouter d’autres, vous pouvez vous abonner à « Shift » sur les plateformes de baladodiffusion Spotify, Apple ou Google. Vous trouverez plus de détails à l’adresse pwc.com/ca/shift. À titre informatif, ce balado a été préparé par PricewaterhouseCoopers s.r.l./s.e.n.c.r.l., une société à responsabilité limitée constituée en Ontario, exclusivement à des fins d’information générale et ne constitue nullement un conseil professionnel. À la prochaine.

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Réussir la transformation d’une entreprise, c’est répondre aux exigences d’aujourd’hui tout en se préparant aux défis de demain. Dans chaque épisode du balado « Shift », nous donnons la parole à de grands experts qui partagent leur point de vue sur ce qu’il faut pour se transformer.

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