Jon Finkelstein : Bonjour et bienvenue au balado « Shift » de PwC Canada. Avoir une vision stratégique de la suite des choses peut être un défi. Parler de transformation n’en fait pas une réalité. Et faire un investissement n’en garantit pas automatiquement la valeur optimale. Des leaders sectoriels nous expliquent comment ils font de la transformation numérique une priorité. Je suis votre animateur, Jon Finkelstein, directeur créatif principal chez PwC Canada.
Jon Finkelstein : Bonjour et bienvenue à ce nouvel épisode du balado « Shift ». J’espère que vous allez bien. Aujourd’hui, nous parlerons de la transformation axée sur la croissance et l’efficience. Alors que tout change autour de nous, et que les nouvelles technologies bouleversent nos façons de vivre, la transformation est un sujet plus brûlant que jamais. Les enjeux sont énormes. Les organisations sont très concentrées sur leur intégration et leur alignement stratégique. Bien sûr, ce n’est pas une tâche facile, je sais. Mais vous me connaissez. Pour moi, les choses difficiles en valent la peine. Et rares sont ceux qui le savent aussi bien que mon invité d’aujourd’hui, Pierre Miron, vice-président exécutif et chef de la croissance des opérations canadiennes du groupe financier Industrielle Alliance. Pierre a occupé une série de postes de direction chez iA depuis 2018. Il supervise toutes les opérations canadiennes, y compris la gestion du patrimoine, l’assurance des particuliers, l’épargne et la retraite, les solutions collectives d’assurance et d’épargne-retraite, le financement automobile et les projets spéciaux. Tout cela pour dire, Pierre, que vous connaissez pas mal de choses, et que votre vaste expérience vous donne une perspective inédite sur ces grands projets de transformation d’entreprise. Bienvenue à « Shift », Pierre.
Pierre Miron : Merci de votre invitation. Je suis très content d’être avec vous cet après-midi.
Jon Finkelstein : C’est un plaisir de vous accueillir. J’aimerais que vous nous parliez un peu de votre parcours chez iA. Vous avez débuté comme chef de l’information, puis chef de la technologie, et vous êtes aujourd’hui chef de la croissance. C’est tout un parcours! Dites-en nous plus à ce sujet.
Pierre Miron : Merci. Je vais me faire un plaisir de vous décrire mon parcours. J’ai intégré le groupe iA en septembre 2018, et j’ai tout de suite cumulé deux postes de direction mondiale – chef de l’information et chef de la stratégie numérique – parce qu’à l’époque, on pensait que ces deux rôles étaient indissociables. Par la suite, nous avons constaté qu’il fallait changer cette structure parce que nous fournissions des services de TI à l’ensemble des entités du groupe. Donc, pour la première fois, la société a embauché ce que nous appelons un directeur mondial de l’information. Mais surtout, confier la responsabilité d’établir la stratégie numérique de toute l’entreprise à un gars comme moi était une démarche assez inhabituelle. Nous avons donc commencé à exécuter ce mandat, et nous avons rassemblé tous les cadres de nos différents secteurs d’activité, tels que vous les avez décrits tout à l’heure, pour concevoir ce qui serait, disons, l’ambition numérique de l’entreprise. Il nous a fallu un an pour mettre au point notre stratégie. Pendant ce temps, je transformais le modèle d’exploitation des TI pour commencer à réaliser notre feuille de route. Donc, il nous a fallu un an pour établir un vaste plan d’investissement, compte tenu du fait qu’entreprendre une transformation numérique exigerait un énorme investissement en TI. Nous avons décelé deux enjeux majeurs. Le premier était la nécessité de rattraper le retard sur un investissement que nous aurions dû faire plus tôt. Le deuxième consistait à établir des objectifs de transformation numérique propres à chaque unité fonctionnelle. Enfin, il nous fallait définir le résultat le plus important que nous voulions réaliser au terme de ce parcours.
Jon Finkelstein : Je suis curieux… quand vous avez commencé, et je pose beaucoup de questions secondaires, ou tangentielles, aviez-vous prévu toute une année de planification?
Pierre Miron : Oui, pour être honnête, je ne saurais pas situer le point de départ. Je dirais qu’il m’a fallu un mois ou deux pour élaborer l’évaluation générale. Auparavant, j’avais déjà démarré le processus de transformation du modèle d’exploitation des TI parce que j’étais sûr qu’il nous faudrait changer nos modes de prestation de services de TI. Nous avons donc commencé à investir dans des aspects précis qui nous semblaient pouvoir être profitables pour l’entreprise, comme améliorer considérablement l’expérience des employés. J’ai une anecdote à ce propos. Nous avons entrepris ce processus un an avant le déclenchement de la pandémie, et sans surprise, nous étions prêts à y faire face. En une fin de semaine, nous avons pu assurer à tous les employés la possibilité de travailler malgré leur absence du bureau. Nous avons pu le faire parce que nous avions fait cet investissement un an plus tôt. Mais comparée à l’amélioration de l’expérience des employés, la partie la plus compliquée du projet était du côté client.
Jon Finkelstein : La technologie joue un rôle énorme dans les transformations d’entreprise. Pierre, vous êtes spécialisé en TI, parlez-nous du parcours de transformation des TI et donnez-nous un aperçu de votre réflexion à ce sujet.
Pierre Miron : J’ai toujours dit : les TI sont une activité commerciale, et le commerce est une activité de TI. C’est surtout vrai dans le secteur financier. Alors, vous avez raison. Les TI sont un levier majeur de cette transformation. Quand j’ai intégré la société en 2018, j’ai opéré des changements dans ce que j’appellerais « la posture TI » ou l’orientation stratégique des TI. Une des premières choses que nous avons décidé de changer est la notion selon laquelle nous étions des développeurs de logiciels. Parce que nous savons très bien développer des logiciels. Mais je me suis dit : « Nous devons devenir un intégrateur de systèmes plutôt qu’un développeur de logiciels ». Donc, la démarche de réutiliser, d’acheter et de développer, dans cet ordre, est le premier changement d’orientation stratégique que nous avons adopté. « Acheter », c’est-à-dire acheter un logiciel plutôt que développer des logiciels à l’interne, ce qui représentait un virage majeur pour les TI. L’adoption du changement a été bonne dans l’entreprise, mais il a été difficile de changer la posture des TI. C’est la raison pour laquelle il nous a fallu remanier l’ensemble du modèle opérationnel des TI. L’autre investissement majeur que nous avons fait est le recours à l’infonuagique pour n’importe quel type de solution. Le nuage, le numérique : deux priorités. C’est facile d’en parler maintenant, mais le changement a été assez complexe compte tenu des origines de l’entreprise. À ce jour, les résultats de ces deux changements sont formidables. Le nuage et le numérique d’une part, et la démarche « réutiliser, acheter et développer » d’une autre. Par exemple, dans le secteur de l’assurance vie, nous utilisions une plateforme qui existait depuis 50 ans. Nous avons donc décidé d’acheter un logiciel générique pour toute l’administration de l’assurance vie, une plateforme Oracle gérée sur le nuage. La décision était bonne, mais je vous laisse imaginer l’ampleur du changement, surtout au sein de l’équipe des TI qui était habituée à développer des logiciels. Donc, c’est un gros virage que nous avons pris. C’est la même chose pour l’équipe des ventes, avec Workday et tout le reste. C’est la raison pour laquelle nous avons commencé à travailler du côté des TI, pour nous préparer à la transformation d’entreprise. Il fallait d’abord changer la posture des TI.
Jon Finkelstein : Parlons un peu de votre rôle de chef de la croissance et de ce que ça implique.
Pierre Miron : Revenons à la transformation numérique. À l’époque, nous avons repéré une occasion de faire bouger un pilier, l’expérience client, ce qui était plutôt inhabituel pour cette entreprise. L’une des forces du groupe iA est son réseau de distribution. Nous nous considérons comme un fabricant de produits d’assurance, et nous vendons ces produits par l’intermédiaire d’un réseau de distribution principalement indépendant. À l’époque, notre véritable client était le conseiller, plutôt que l’usager qui achète notre police d’assurance. Mais après de nombreuses concertations à ce sujet, nous en sommes arrivés à considérer que nous avions deux clientèles distinctes. La première est le réseau de distribution ou les conseillers. Et la deuxième est constituée des usagers. Nous avons donc pensé que si nous étions capables de tirer parti de ces deux clientèles, c’est-à-dire nous rapprocher des usagers tout en continuant d’exploiter le réseau de distribution, nous gagnerions la bataille. C’est donc l’un des piliers de cette transformation. Nous avons mis en place une unité fonctionnelle d’encadrement, qui permet à l’usager de naviguer dans différentes unités fonctionnelles autrefois cloisonnées. C’était tout un défi. C’est donc l’une des orientations principales que nous avons mises en œuvre dans le cadre de cette transformation. Cela dit, j’étais la personne en poste responsable de la mise en œuvre de cette nouvelle fonction, ce qui impliquait une prise en charge de toutes les unités fonctionnelles. C’est ainsi que j’ai créé ce nouveau poste de « chef de la croissance ». Il ne s’agit pas pour moi de diriger chacune des unités fonctionnelles. Mon rôle est de gérer ce nouveau pôle d’interaction avec la clientèle que nous avons mis en place.
Jon Finkelstein : J’aimerais que nous parlions de l’expérience client et de l’expérience employé. En tant que créateur publicitaire, j’adore le slogan « On s’investit, pour vous ». L’idée d’investir dans l’organisation, dans les employés, dans les clients, traverse toute l’entreprise, ce que j’aime beaucoup. Et vous commencez à donner tout son sens à cette idée et à la concrétiser. J’aimerais que vous nous parliez de ce qui vous préoccupait pendant que vous travailliez à articuler tous ces éléments, parce qu’on entend souvent parler de la différence conceptuelle entre un modèle centralisé et un modèle intégré, et de la façon dont cette différence se répercute sur la démarche de transformation.
Pierre Miron : Vous avez dit « centralisé ». Je dirais, un modèle « fédéré », ce qui est un peu différent. Ce que nous faisons actuellement, c’est éviter de faire trop de changements dans chacune des unités fonctionnelles. La fonction d’encadrement que nous mettons en place, la principale fonction au cœur de l’expérience client, est ce que nous appelons « le carrefour de croissance ». C’est un assemblage de personnel et de technologie qui guidera le mieux possible le client ou la cliente vers la meilleure prochaine étape à la suite d’une transaction que nous venons d’effectuer avec lui ou elle. Par exemple, après avoir vendu une police d’assurance vie à un conseiller, nous acheminerons la transaction vers le carrefour de croissance qui, à l’aide d’algorithmes, de données, d’analytique et d’IA, déterminera aussitôt la meilleure mesure de suivi et fera parvenir l’information à l’unité fonctionnelle qui devrait la traiter. Dans ce cas, nous pourrions savoir que le ou la titulaire de la police est propriétaire d’une maison ou d’une voiture. J’enverrai donc un lien à l’unité de l’assurance dommages pour qu’elle vérifie s’il est possible de faire une vente croisée immédiatement. L’autre objectif est d’assurer aux clients une expérience de navigation uniforme dans l’ensemble des différentes unités fonctionnelles. Ce n’était pas le cas avant ce changement parce que chaque unité fonctionnelle était gérée de manière indépendante.
Jon Finkelstein : Au cours de cette période de transition, je suis curieux de savoir comment vous avez géré les changements culturels, leurs ramifications, leurs répercussions et la réceptivité des intervenants. Parce qu’une transformation implique une multitude de changements. Comment cela s’est-il passé pour vous? Comment les employés ont-ils réagi à ce qui se produisait?
Pierre Miron : Avant de passer en revue les éléments de la transformation, nous avons rencontré le conseil d’administration et le chef de la direction pour déterminer quel serait le facteur clé de succès de cette transformation. Nous avons donc opéré certains changements avant de présenter la transformation en favorisant cette culture de collaboration que nous recherchions, en embauchant un nouveau DPRH, et en mettant en œuvre des processus d’intégration au sein de l’entreprise. Autrement, ma tâche aurait été très difficile. Et nous avons obtenu l’appui unanime du conseil, du chef de la direction ainsi que du comité des RH, parce que tous ces éléments étaient liés les uns aux autres. Ce n’est pas ma première transformation et chaque fois que nous présentons un projet de transformation, je tente d’abord de déterminer le facteur clé de succès et la valeur ajoutée d’une telle transformation. Comme vous l’avez dit, la culture était un aspect essentiel à favoriser pour cette transformation.
Jon Finkelstein : Je m’interroge à propos de vos indicateurs clés de performance (ICP). Avez-vous déterminé des ICP valables face au marché et à l’interne? Les ICP ont une double fonction. Il s’agit de mesurer le succès de l’entreprise sur le marché, mais aussi d’évaluer comment le personnel réagit à la transformation et l’adopte, vous ne pensez pas?
Pierre Miron : Alors, commençons par le personnel, parce que c’est plus facile, je dirais. Nous avons fait une analyse mensuelle de notre sondage auprès des employés pour prendre le pouls de l’opinion du personnel sur la transformation dans laquelle nous nous engagions. Nous avons commencé à prendre des mesures basées sur la rétroaction recueillie chaque mois pour nous assurer d’établir la culture favorable. Et nous avons organisé une multitude de forums et de présentations pour expliquer l’aspect clé de la culture que nous cherchions à développer. Parallèlement, nous avons fait beaucoup d’autres choses, mais l’une de nos principales initiatives a été de commanditer une étude externe sur la segmentation de notre clientèle. Pour tirer parti de cette possibilité de vente croisée, il nous fallait déterminer qui étaient les clients qui faisaient affaire avec nous actuellement, parce qu’à l’époque, nous n’avions que le point de vue des conseillers et nous n’avions pas de visibilité précise sur les véritables usagers. Certains des résultats de cette étude étaient intéressants : par exemple, malgré nos efforts pour cibler la génération Z et celle des milléniaux, l’étude montrait que nous n’y parvenions pas. Donc, pour nous assurer de l’alignement entre l’offre et le client cible, nous avons créé cette plateforme centrale. Il nous a semblé que nous n’étions peut-être pas à la bonne place avec les conseillers. Il ne s’agissait pas de cibler notre clientèle actuelle, mais plutôt de déterminer à quoi ressemblerait notre client futur. Et nous avons aussi pu définir un ICP lié spécifiquement à cette expérience client globale, à savoir la valeur à vie du client. Quel serait le facteur clé de succès que nous surveillerions désormais et dont nous ne tenions pas compte par le passé? Nous suivions un grand nombre d’ICP liés à l’activité de vente par l’intermédiaire du réseau de distribution, et cette méthode était bien établie. Mais côté client, l’indice de recommandation client (NPS) et la valeur à vie du client (DLV), ainsi que d’autres ICP pertinents ont été intégrés au cours de la transformation. Aujourd’hui, nous surveillons ces paramètres. Une autre chose que nous allons faire et que nous ne faisons pas maintenant? Par exemple, nous prévoyons augmenter les activités de vente croisée, de création de forfaits, de tarification stratégique et autres pour optimiser la valeur à vie du client. Donc pour nous, c’est un nouvel ICP que nous n’avions pas avant cette transformation, et qui a ouvert les yeux à un grand nombre de nos gestionnaires.
Jon Finkelstein : C’est vraiment intéressant de réfléchir à l’approche holistique et intégrée que vous avez adoptée tout au long du parcours, à la façon dont vous avez aligné les activités de l’entreprise, pensé à vos clients, instauré la vente croisée entre toutes vos différentes offres, et ce, tout en veillant à vous doter du soutien technologique nécessaire. Dit comme ça, ça a l’air facile. On dirait qu’il suffit de cocher des cases pour faire tout ça! Mais je me demande si, pendant que vous réfléchissiez à votre clientèle cible et que vous analysiez votre offre, vous avez considéré le rôle que les partenariats et les acquisitions pourraient jouer dans votre façon de fournir des services à vos clients, et dans la continuité de vos activités?
Pierre Miron : Oui, c’est un autre aspect sur lequel nous travaillons. Donc, si on pense à la stratégie de croissance, quel sera le principal levier à l’avenir? Parce que vous ne le savez peut-être pas, mais nous sommes les premiers en vente d’assurance vie au Canada, non pas en chiffres, mais en volume. Donc c’est une force pour nous. Mais nous ne sommes pas rendus là dans le secteur de l’assurance dommages, ni dans le secteur de l’assurance collective. Pas non plus dans le secteur de la gestion du patrimoine. Nous avons donc repéré une occasion d’accroître ces activités. Mais comment le faire? C’est la question à laquelle nous tentons de répondre. En poursuivant notre stratégie de distribution, mais de manière un peu différente. Faut-il s’associer avec les agents d’assurance dommages indépendants ou bien créer un nouveau réseau? Mais qu’en est-il de l’écosystème commercial? De l’écosystème numérique, par exemple? Et si on ciblait de nouveaux clients auxquels nous n’avons pas actuellement accès par l’intermédiaire du réseau de distribution traditionnel? Nous travaillons à bâtir ce nouveau canal de distribution. Ce canal peut être physique ou numérique. Grâce à l’investissement en TI que nous avons fait, nous avons désormais la capacité d’acheter des clientèles ou des blocs de clientèles et de les intégrer à notre système informatique. Nous pouvons le faire parce que nous avons une capacité de croissance que nous n’avions pas auparavant avec le nuage et avec tous les éléments que nous avons choisis pour constituer notre plateforme commerciale. L’échelle est vraiment importante. Et la vente croisée aussi. Automatiquement, quand on achète un bloc de clientèle, celui-ci recoupera le marché Six Sigma. Et nous y voilà! Nous avons désormais une capacité exponentielle avec ce processus. Toutes ces mesures, en plus des compétences de base que nous avons, contribueront à faire croître l’entreprise. Nous faisons donc les choses un peu différemment qu’avant, même si nous avons eu du succès par le passé. Il ne s’agit pas de réussir maintenant, mais plutôt d’exister à long terme, d’être durable. Pour cela, il faut changer notre perspective et nos façons de faire.
Jon Finkelstein : C’est génial. De mon point de vue, ça a l’air si compliqué quand on considère la diversité des créneaux et des activités et les différents aspects de la technologie. Je ne peux même pas imaginer combien il a dû être difficile d’articuler tous ces éléments tout en suscitant du soutien, du consentement et de l’enthousiasme dans l’organisation. La tâche vous a-t-elle paru écrasante quand vous avez commencé? Avez-vous pensé que c’était possible? C’est un projet d’une telle ampleur!
Pierre Miron : Oui, c’est un gros projet, mais c’est aussi un cheminement. Ça ne se fera pas en un an, mais nous sommes présents sur le marché depuis plus de 125 ans et nous voulons y rester. C’est l’objectif principal. Nous visons le long terme. Nous observons ce qui se passe en Europe et aux États-Unis pour déterminer si nous sommes sur la bonne voie dans ce qu’on appelle le « phymérique », un environnement constitué d’une combinaison de conseillers humains et d’outils numériques hautement perfectionnés. Nous sommes convaincus que c’est la recette de l’avenir pour nous. Nous n’avons pas opté pour la conversion numérique intégrale, comme certaines entreprises l’ont fait. Nous tentons d’exploiter autant de leviers que possible, de réfléchir à cette expérience client, et d’élargir les possibilités de vente croisée. Il s’agit de cerner plus précisément les possibilités que présentent nos interactions actuelles avec le client. C’est un peu plus facile parce que mon rôle n’est pas de réinventer toutes nos activités. Mon rôle est de tirer le meilleur parti de l’expérience client, dans laquelle nous percevons un énorme potentiel de croissance organique.
Jon Finkelstein : Je suppose qu’un grand nombre de nos auditeurs traversent aussi des transformations, et d’après ce que vous nous dites, et qui est en fait très encourageant, il n’est pas nécessaire de penser qu’on doit agir vite. Les choses ne se réalisent pas en un an. Et il est fondamental d’être conscient des enjeux, de planifier et d’obtenir l’adhésion des dirigeants et des cadres dans l’ensemble de l’organisation. Pierre, il y a une grande différence entre l’élaboration d’une feuille de route, d’une stratégie et d’un plan et la mise en œuvre concrète d’une transformation. Vous avez l’expérience de ces deux aspects. J’aimerais en savoir un peu plus sur vos secrets, sur votre conception de la mise en œuvre et sur les raisons pour lesquelles elle est si importante.
Pierre Miron : Alors, à propos de la mise en œuvre dont vous parlez. Pour moi, l’un des facteurs de succès clés dans ma carrière a été de savoir concilier stratégie et exécution. Autrement dit, je ne cherche pas à concevoir la meilleure stratégie. Je vise plutôt la stratégie qu’il sera possible de mettre à exécution dans cette entreprise. Parce qu’en fin de compte, c’est ce dont il faut tenir compte pour réussir. Pour revenir à l’aspect culturel dont nous avons parlé tout à l’heure, l’une des choses que nous avons développée au sein du comité exécutif et du conseil d’administration, c’est notre capacité de débattre, et pour moi, c’est un facteur clé de succès non négligeable. Ce n’est pas seulement ma vision, mais la vision que nous avons élaborée ensemble. Au cours d’ateliers, nous avons pu définir notre ambition et en débattre, et tracer ensemble notre feuille de route. Pour moi, cette démarche était essentielle pour m’assurer que tous mes collègues s’embarquent avec moi dans cette aventure. C’était la première chose à faire. Commencer par cultiver la confiance, par démontrer notre capacité de mettre en œuvre notre vision en travaillant ensemble. Pour moi, la stratégie et l’exécution sont deux éléments clés.
Jon Finkelstein : En somme, vous et vos collègues devez travailler main dans la main et adopter le projet ensemble. Pouvez-vous nous en dire un peu plus sur le pouvoir d’un leadership efficace et son importance dans la transformation?
Pierre Miron : Avant de m’engager dans ce rôle de direction, une des choses essentielles que j’ai suggéré de faire pour nous assurer un bon alignement a été de modifier la formule de rémunération. Il s’agissait de s’assurer que tous les membres du comité exécutif soient évalués avec les mêmes critères, ce qui n’était pas le cas au début du projet. Je ne voulais pas tout changer. Je voulais m’assurer que la désignation de l’incitatif stratégique soit la même pour tous les membres de ce groupe. Nous avons commencé à mettre ça à exécution et devinez quoi? L’année suivante, nous sommes tous descendus à l’échelon de vice-président parce que tout le monde pensait que c’était une bonne façon de nous aligner. Donc, un autre facteur clé de succès. Sur le plan du leadership, pour ma part, je ne sais combien de fois j’ai dû communiquer encore et encore la vision et la stratégie. Je ne me rappelle plus combien de fois j’ai animé des présentations parce que tous mes collègues étaient occupés à leur travail quotidien. Quand un gars comme moi dit « nous devons nous transformer, nous devons changer », il faut aussi qu’il dise pourquoi. Quel était l’argument du changement? J’ai donc dû expliquer très souvent pourquoi le changement était nécessaire.
Jon Finkelstein : Quand les choses vont bien, les gens ne veulent pas du changement. Ils se disent que c’est bien comme c’est.
Pierre Miron : En effet. À mon poste précédent, nous avons fait face à une véritable crise. Il fallait changer. Dans cette situation-là, il n’y avait pas de crise. L’entreprise avait une bonne performance, alors pourquoi changer? Il nous a donc fallu, non seulement à moi, mais aussi au chef de la direction et au conseil d’administration, consacrer énormément de temps à expliquer pourquoi nous opérions autant de changements dans cette entreprise pour enfin entendre le personnel dire : « D’accord, maintenant je comprends, et je mise sur le projet ». Nous avons franchi un tournant, je dirais, il y a un an et demi. Mais les membres du personnel n’auraient pas pu comprendre un message qui n’était pas clair. Il fallait formuler une vision, et expliquer comment traduire cette vision en actions concrètes. Il fallait aussi expliquer les répercussions du changement pour chacun et chacune. Et nous avons dû le faire très souvent. Donc, la communication est essentielle tout au long du parcours.
Jon Finkelstein : Ça ne me surprend pas du tout. Communiquer tôt, communiquer souvent, être clair, susciter la motivation, tout est bon. Vous avez raison. Il faut un certain temps pour amener les gens à s’associer à ce qu’on tente de réaliser et à en comprendre les avantages pour eux. Et c’est super important de pouvoir formuler clairement ce message. À quoi ressemble l’avenir du groupe iA? Quel type de priorités visez-vous au fil de votre parcours de croissance?
Pierre Miron : Une des choses que nous avons faites est de changer la façon de concevoir les priorités dans l’entreprise. Nous amorçons la réalisation de notre deuxième plan stratégique. Nous avons déterminé certains des processus d’affaires nécessaires pour accélérer la transformation, tels qu’un mécanisme d’établissement des priorités, un modèle de rémunération, un portrait de notre capacité d’exécution, etc. En conséquence, le taux d’adoption du changement a considérablement augmenté. Par exemple, quand nous avons adopté la méthode Six Sigma, je me suis fait dire souvent : « Pierre, nous n’avons pas besoin de ça. Nous avons pu fonctionner sans ça. Pourquoi, pourquoi faudrait-il implanter cette fonction? » Mais nous avions eu des échos d’une autre entreprise qui avait mis en œuvre le même type de transformation. Son chef de direction nous a dit : « Une fois que vous commencez à exécuter ce programme, que les gens en constatent les avantages, vous ne pouvez plus faire marche arrière ». Et nous y voilà. Maintenant que nous avons pénétré le marché, nous ne pouvons plus faire marche arrière. C’est le genre de résultats que nous avons pu constater. Pour revenir à votre question, nous tentons maintenant d’accélérer certaines initiatives clés pour en démontrer les avantages. Nous en avons choisi quelques-unes qui seront essentielles pour accélérer la mise en œuvre de la transformation ou de ses avantages. Nous progressons beaucoup dans ce sens.
Jon Finkelstein : On n’arrête pas le progrès!
Pierre Miron : Une brève anecdote à ce sujet. Après les trois premiers mois du projet, j’ai moi-même fait une évaluation générale de l’investissement que nous devions faire. Et le chef de la direction m’a dit : « Pierre, tu es sérieux? ». J’ai répondu « Oui, je le pense ». Et devinez quoi? Une fois que ce sera fait, nous continuerons d’investir massivement dans les TI. C’est en somme ce qui se passe maintenant depuis cinq ans. Nous allons continuer d’investir massivement dans les TI, parce que nous sommes convaincus que c’est là que se trouve notre avenir. Et nous pensons que nous sommes face à une immense opportunité de croissance, non seulement organique, mais aussi inorganique.
Jon Finkelstein : La façon dont vous décrivez la transformation est intéressante. C’est comme si ce n’était pas quelque chose qu’on fait, mais plutôt une façon d’être en quelque sorte. Parce que vous êtes en constant état de transformation. C’est votre façon de concevoir l’entreprise, le personnel, la technologie. Toujours en mouvement. Nous arrivons déjà à la fin de notre balado. C’est incroyable. Il y a tant de choses à tirer de notre entretien. C’est une transformation vraiment inspirante que vous avez réalisée chez iA et vous nous avez donné un aperçu global de ses tenants et aboutissants, sur le plan du personnel, de la technologie, des arguments, de l’adhésion de la direction et du conseil, etc. Un grand merci de nous avoir fait partager votre expertise.
Pierre Miron : Merci de m’avoir invité.
Jon Finkelstein : Et je me réserve la possibilité de vous rappeler plus tard parce que je pense que nous n’avons fait que gratter la surface de l’état actuel d’iA et de ses orientations d’avenir. J’ai l’impression que nous pourrons vous contacter très bientôt pour entendre des choses encore plus incroyables. Merci encore d’avoir participé à notre balado.
Jon Finkelstein : Merci d’avoir écouté cet épisode de « Shift », un balado de PwC Canada. Si vous avez aimé cet épisode et que vous voulez en écouter d’autres, vous pouvez vous abonner à « Shift » sur les plateformes de baladodiffusion Spotify, Apple ou Google. Vous trouverez plus de détails à l’adresse pwc.com/ca/shift. À titre informatif, ce balado a été réalisé par PricewaterhouseCoopers s.r.l./s.e.n.c.r.l., une société à responsabilité limitée constituée en Ontario, aux fins exclusives d’information générale et ne constitue nullement un conseil professionnel. À la prochaine.
