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Écoutez les épisodes
(en anglais seulement)
Comment Best Buy a réussi un tour de force en allant à la rencontre de ses clients là où ils se trouvaient en pleine pandémie
La pandémie a bouleversé les modèles opérationnels des détaillants. Étant donné l’évolution constante des besoins des clients et l’imprécision de la feuille de route, le secteur a dû vite évoluer et vite s’adapter.
Dans le plus récent épisode du balado « Shift », nous rencontrons Stephen Gordon, directeur général de la logistique multicanal à Best Buy Canada. Il nous raconte comment il a affronté le début de la pandémie et nous parle de ce qu’il considère comme des changements durables dans la logistique de la chaîne d’approvisionnement et la vente au détail.
Il explique comment une communication forte, associée à une réflexion originale, a permis à Best Buy de relever avec succès les défis de la pandémie sur le plan de la chaîne d’approvisionnement, et bien au-delà.
Jon : Bienvenue à un nouvel épisode passionnant de « Shift », édition pandémie toujours. Aujourd’hui, nous recevons Stephen Gordon, directeur de la logistique multicanal à Best Buy. Pour ceux qui me connaissent, vous savez que j’aime la technologie, les gadgets ainsi que le commerce de détail et la chaîne d’approvisionnement. Nous allons aborder des sujets très intéressants aujourd’hui. Bienvenue à l’émission, Stephen.
Stephen : Merci. Je suis ravi d’être ici.
Jon : Peut-être que vous pourriez prendre quelques secondes pour vous présenter à ceux qui ne vous connaissent pas et nous en dire un peu plus sur vous et sur votre rôle à Best Buy.
Stephen : Bien sûr. Je supervise actuellement la plupart des fonctions de la chaîne d’approvisionnement chez Best Buy, notamment le transport, la distribution la préparation des commandes et la livraison pour le commerce électronique. Je travaille pour l’entreprise depuis 27 ans et, au cours de cette période, celle-ci a vécu de nombreux changements. Nous avons commencé en 1993 avec Future Shop puis, comme vous le savez, Best Buy a acheté Future Shop. Nous avons d’abord adopté une stratégie à deux marques et il y a quelques années, nous avons fusionné les deux marques. Il y a donc eu beaucoup de transformations au sein de l’organisation et j’ai joué un rôle important dans ces transformations au cours des 27 dernières années.
Jon : J’imagine qu’il y a aussi eu beaucoup de changements l’année dernière, et c’est peu dire. De plus, dans le commerce de détail, à titre de responsable de la logistique et de la chaîne d’approvisionnement, ainsi que de l'étape finale du processus de livraison des marchandises vers le lieu de destination indiqué par le client, c’est-à-dire le dernier kilomètre, vous avez dû en voir de toutes les couleurs, non?
Stephen : Les transformations que nous avons vécues l’an dernier sont en effet sans précédent, mais je pense qu’en tant qu’organisation, nous avons toujours priorisé l’amélioration continue, nous nous sommes toujours efforcés de maintenir tout notre monde sur le qui-vive pour ce qui est du changement et de la transformation et cela nous a beaucoup aidés l’année dernière. L’année a été difficile, c’est certain, surtout en ce qui concerne le dernier kilomètre.
Jon : Incroyable! Parlons-en un peu. Je suis très curieux d’en savoir plus. Nous avons eu quelques invités depuis le début de la pandémie, il y a environ un an, et il est toujours très intéressant d’entendre comment les grandes organisations composent avec la situation. Nous avons discuté récemment avec quelqu’un de TELUS de leur approche de la mise en réseau et tout ce qui la touche dans cette entreprise. Donc Stephen, quand la pandémie a frappé, par quoi avez-vous commencé? Comment avez-vous placé la sécurité des employés en premier? Cela a dû créer une véritable onde de choc.
Stephen : Pour répondre à votre question : oui! La sécurité de nos représentants, de nos employés et de nos clients était la priorité absolue, et nous en avons tenu compte dans toutes les décisions que nous avons prises l’année dernière. Mais le contexte a évolué très rapidement dès le début.
Jon : Stephen, dites-moi! Quand avez-vous envisagé de transformer vos méthodes de travail, votre modèle opérationnel ou vos façons de répondre aux attentes des clients? Quelle a été la réaction du personnel, de vos employés lorsque tout s’est mis en place? Chez PwC, nous nous intéressons beaucoup au point de vue des employés et je me demande aussi comment cela s’est passé avec tous vos représentants et ceux qui travaillent dans vos magasins lorsque les règles ont changé, lorsque la sécurité est devenue une plus grande priorité, y a-t-il eu beaucoup de discussions entre les magasins, le personnel et le siège social?
Stephen : Oui. Je pense que l’une des choses essentielles pour nous, dans le cadre de la stratégie que nous avons adoptée pour survivre et prospérer dans ce contexte, a été le dialogue. Nous transmettions des informations aux représentants toutes les heures, tous les jours, pour leur indiquer : « voici le modèle opérationnel » ou « voici ce que nous essayons d’accomplir et ce que cela signifie pour vous. » Oui, nous le faisions tous les jours. Je pense qu’à mesure que nous obtenions de l’information, nous devions l’interpréter, surtout avec les directives différentes des gouvernements provinciaux. Nous devions nous demander ce que cela signifiait pour nous, en tant qu’organisation de vente au détail? Comment pouvions-nous fonctionner? Comment pouvions-nous servir nos clients? Et, une fois que nous avions trouvé des réponses à ces questions, nous les communiquions aux représentants.
Voici donc ce que cela signifie sur le plan du modèle opérationnel. Ensuite, sur le plan de la sécurité, nous avons dû distribuer les EPI dans les magasins, et chaque magasin s’est concentré sur la façon dont il était aménagé. Comment maintenir la distanciation? Comment s’assurer que tous sont en sécurité? Et c’était l’un des points clés au départ : s’assurer que les gens étaient informés, qu’ils savaient quelle serait la prochaine étape, et aussi s’assurer que les gens disposaient des conditions et de l’équipement nécessaires pour rester en sécurité.
Jon : Je lève mon chapeau à tous ceux qui travaillent en première ligne.
Jon : Pour changer de sujet… En tant que consommateurs, nos attentes ont complètement changé. Nous disons souvent que le modèle d’Amazon et même celui d’Uber ont complètement changé nos attentes en tant qu’acheteurs, en tant que consommateurs. Je dis souvent que l’Internet le plus lent qu’on tolère est l’Internet le plus rapide qu’on ait jamais eu. Nous sommes habitués à obtenir ce qu’il y a de mieux et cela devient la norme. Aujourd’hui, avec la culture de la livraison et du ramassage en magasin, avec le commerce électronique et avec tout ce qui a changé, quels ont été, selon vous, les meilleurs aspects de cette évolution soudaine pour vous et pour Best Buy?
Stephen : Je pense évidemment que pour les clients, comme vous l’avez dit, c’est l’aspect commodité qui l’emporte. Le temps est un critère extrêmement important pour les clients et je pense que ce que nous avons vu, c’est un changement des mentalités plus qu’une augmentation de la fréquence des achats en ligne. Certains clients ont aussi fait leurs premiers achats en ligne pendant le confinement. Je pense donc que ce qui est passionnant pour nous, c’est que nous devons investir dans la technologie pour essayer de rendre l’expérience en ligne aussi simple que possible.
Cela fait de nombreuses années que dans le commerce de détail en magasin, nous essayons d’améliorer ce processus, de le standardiser, afin que le client vive la même expérience chaque fois qu’il entre dans un magasin, quel que soit ce magasin. En ligne, le défi est décuplé, car il y a beaucoup plus de variables, beaucoup plus d’interventions de tiers, beaucoup plus de technologie, et je pense que ce qui est passionnant c’est de trouver comment offrir cette expérience, cette même expérience uniforme et fiable dans un environnement en ligne, comme nous l’avons fait dans le cadre de la vente au détail au fil des ans?
Il ne s’agit pas seulement d’investir dans la technologie en ligne. Pour le client, le critère de commodité peut varier selon le jour de la semaine. Le client peut en effet vouloir un service de livraison directe à domicile ou ailleurs un jour, un service de retrait en magasin le lendemain ou un service d’achat en magasin le jour d’après. Nous devons donc nous assurer que nous investissons dans chacun de ces circuits de distribution et nous assurer que nous pouvons vraiment perfectionner ce processus et le rendre uniforme et fiable pour le client. C’est pourquoi, à mon avis, s’occuper de la chaîne d’approvisionnement en ce moment est extrêmement stimulant, parce que la technologie va jouer un grand rôle, et que nous assurer de pouvoir offrir cette expérience client est un grand défi pour nous.
Jon : Que pensez-vous du concept de commerce électronique et selon vous, a-t-il changé la donne pour toujours? On a aujourd’hui un très grand nombre de canaux de livraison et de distribution, on se penchera d’ailleurs un peu plus tout à l’heure sur les marchés. Qu’est-ce qui va rester après la pandémie, selon vous? Pensez-vous que les clients reviendront au modèle d’achat en magasin ou pensez-vous que cette époque est révolue?
Stephen : Eh bien, je pense qu’on a toujours su que nos services en ligne au Canada étaient peu développés et qu’ils ne progressaient pas aussi rapidement que dans d’autres pays. Je pense que cette pandémie a vraiment fait avancer les choses et accélérer le développement des services en ligne. Là encore, je pense que si la prestation est uniforme et fiable, ça va rester. Les gens sont habitués au côté pratique de ces services. Nous continuerons à investir dans la vente en magasin, mais nous l’adapterons à l’évolution des attentes des clients.
On veut aller au magasin pour vivre une expérience que vous ne pouvez pas obtenir en ligne, par exemple un achat à forte valeur ajoutée, comme une trousse domotique, un système de son, un cinéma maison ou un appareil électroménager, pour lequel on dépense des milliers de dollars. Je pense que l’expérience en magasin est toujours viable et qu’elle continuera d’être importante pour les clients, mais je pense que la commodité de l’achat en ligne et l’approche multicanal représenteront toujours des facteurs importants de l’expérience des acheteurs à l’avenir.
Jon : Oui. Je suis d’accord et je pense que le rôle du magasin, du magasin physique va probablement changer radicalement. J’aime ce que vous avez dit sur le fait que chaque canal aura son propre objectif et sa propre force. Et le magasin physique va vraiment, selon moi, être orienté vers une expérience, vers un choix et vers une vente avec conseil d’expert, parce que c’est ce qu’on ne peut pas obtenir aussi bien en ligne.
Stephen : En effet. Je pense aussi que cela va continuer à évoluer et que nous devons simplement être prêts à investir dans ces échanges que les clients recherchent, ou à redoubler d’efforts dans des domaines dans lesquels nous avons déjà investi, mais nous devons quand même améliorer un peu cette expérience. Je pense que le magasin est un point de convergence pour le client, quand on pense aux services, au fait d’entrer et d’obtenir un diagnostic pour son ordinateur portable, ou même de retourner un produit. Je pense que le fait d’avoir un magasin où l’on peut rapporter son produit, si celui-ci ne correspond pas à ce que l’on recherche, est un moyen très pratique de Ie retourner et d’en trouver un autre qui répond mieux à nos besoins.
Jon : Tout à fait. En tant que directeur de la logistique multicanal, quel a été votre plus grand défi lorsque tout a fermé?
Stephen : Je pense que le plus gros problème au départ était celui de maintenir les activités. Il a fallu composer avec les fluctuations de volume. Lorsque les magasins ont commencé à fermer, une grande partie du volume a été redirigée vers la vente en ligne. Or, c’est une dynamique différente. Puis, lorsque les magasins ont commencé à rouvrir, il y a eu un meilleur équilibre.
Je pense aussi que les éléments clés ont été l’innovation, l’optimisation, le fait de pouvoir réagir à l’évolution des activités. Dans notre contexte de logistique et de distribution, nous nous sommes toujours concentrés sur l’amélioration continue, nous avons toujours veillé à combler les lacunes, à améliorer les processus quotidiens et à mobiliser les représentants et les employés de première ligne à l’égard de ces changements. La direction a fait confiance aux représentants, les représentants ont fait confiance à la direction et nous avons été en mesure d’apporter les changements rapidement, au fur et à mesure que la situation évoluait.
Jon : D’accord. En parlant de pic de volume, nous avons vécu nos premières fêtes de fin d’année en période de COVID. Je ne peux même pas imaginer le stress que vous avez dû vivre.
Stephen : Oui. Nous nous sommes aperçu quelques mois après le début de la pandémie qu’au Canada, du point de vue du dernier kilomètre, et même de notre point de vue, la préparation des commandes et la livraison allaient représenter un défi. Nous savions qu’étant donné le genre de croissance que nous connaissions en plus des volumes de pointe, nous devions commencer à planifier tôt pour être en mesure de gérer ce volume. Donc, encore une fois (nous en avons parlé un peu avant), l’une des mesures clés pour nous a été de nous doter très rapidement d’une feuille de route technologique. Nous avions soit des centres de distribution soit des magasins, environ 131 magasins, mais nous ne les utilisions pas vraiment de manière stratégique pour la préparation de commandes pour les clients.
Nous avons donc dû nous pencher sur la technologie et voir comment nous pourrions faire pour que ces magasins soient plus proches du client. Ainsi, comment tirer parti de ces magasins pour, par exemple, qu’un client de Victoria obtienne plus rapidement ses articles que s’ils lui étaient expédiés depuis l’un de nos centres de distribution? Cela a permis non seulement une livraison plus rapide et plus efficace, mais aussi l’élimination de ce volume des centres de traitement national et régionaux qui posaient le plus de problèmes aux transporteurs. Par ailleurs, nous avons dû essayer de créer des outils permettant aux clients de communiquer avec nous sans nécessairement se rendre en magasin pour faire des achats peu complexes.
Donc, pour nous, le ramassage rapide et facile était fondé sur un modèle de paiement anticipé. Avant, nous avions juste un modèle de réservation et ramassage, selon lequel le client pouvait réserver un article, mais devait quand même venir en magasin pour payer son achat, ce qui faisait perdre du temps au client. Nous avons donc réfléchi à un modèle de ramassage en magasin rapide et facile d’articles payés à l’avance. Comme client avait déjà payé, l’opération était facile et cela nous a permis d’envisager un ramassage à la porte : le client ayant déjà payé son achat, pouvions-nous lui livrer son article à son auto?
Nous devions cependant aussi nous demander comment faire la promotion de ces services? Nous avons donc misé sur les solutions sans contact pratiques, comme la livraison à la porte du magasin et le ramassage des articles payés d’avance pour les clients, prévu les réceptions anticipées dans nos centres de distribution afin que les magasins puissent être approvisionnés tôt, et bien sûr, une fois que tout cela a été fait, nous avons encouragé les clients à venir faire leurs achats avec un peu d’avance, afin que nous puissions étaler la période de pointe du Vendredi fou et du Boxing Day et essayer de faire des promotions mensuelles plutôt que hebdomadaires ou quotidiennes. Voilà donc tout ce à quoi nous avons pensé lorsque la pandémie a commencé, et nous avons travaillé et progressé en ce sens afin d’essayer de mieux gérer les périodes de pointe.
Jon : Je ne peux même pas imaginer le chaos que cela aurait pu représenter sans toute cette planification et je n’aurai pas aimé être à votre place. Alors, avoir en plus eu à relever le défi de l’intervalle de livraison, de la rapidité, du volume, qu’est-ce que cela a dû être compliqué! J’ai lu que certaines organisations s’associaient avec Uber et Uber Eats pour la livraison parce qu’elles ne savaient pas comment faire autrement.
Stephen : Oui. Et quand on y pense, vous avez tout à fait raison. En plus de tout ce qu’il y a déjà, surtout dans la chaîne d’approvisionnement. En ce qui concerne la chaîne d’approvisionnement, lorsque les gens ne comprennent pas qu’il y a un problème, ils pensent que tout va bien. Mais même si nous n’avions pas mis tout cela en place et que l’année avait été normale, la croissance que nous connaissons aurait déjà été un défi en soi. La transformation de notre réseau, toute cette technologie et la capacité de composer avec le volume à la période de pointe, nous les devons à ceux avec qui nous avons travaillé et à nos équipes. Je pense que dans l’ensemble, nos prestations ont été très semblables à celles de l’année précédente en ce qui concerne les délais de livraison, compte tenu de tous les retards et des problèmes de réseau, mais la croissance a été importante et je pense que c’était une grande victoire pour nous.
L’une des leçons que nous avons apprises durant la pandémie est l’amélioration continue et comment elle nous a permis de réagir rapidement sur le plan des effectifs. Nous avons cependant misé sur certains partenariats stratégiques conclus pendant l’année. Nous avons travaillé avec ces partenaires pour ce qui touchait le transport. Nous avons communiqué avec eux, nous avons innové ensemble, nous avons échangé des informations avec eux. Je pense que ces partenaires sont ceux qui vous aident lorsque vous en avez le plus besoin, et qu’il ne faut pas sous-estimer la valeur de la collaboration avec eux au quotidien, dans un modèle où chacun est gagnant. Il ne faut pas se contenter de dire : « Je paie pour un service, voici ce que je veux pour ce service », mais plutôt se demander comment nous pouvons travailler ensemble pour réduire les coûts du réseau tout en offrant une meilleure expérience au client. Et je pense que nous avons misé sur ces partenaires au moment où nous en avions besoin et ils nous ont aidés dans ce sens.
Jon : C’est fantastique! J’ai lu quelque part aussi sur le rapport de la génération Z avec Internet et celui des baby-boomers, et je me demandais ce que vous pensiez de la comparaison entre la variété et la disponibilité? J’ai trouvé très intéressant que les gens s’intéressent davantage à ce qui est en stock qu’à ce qu’ils veulent vraiment. Ils préfèrent la disponibilité à la variété. Comment réagissez-vous à cela, en tant que responsable de la chaîne d’approvisionnement, de la livraison et de ce genre d’articles?
Stephen : Du point de vue de la chaîne d’approvisionnement, c’est bien que nous puissions vendre les produits disponibles. Nous voulons que le client obtienne le produit qui est disponible aussi près de chez lui que possible. Je pense donc que c’est une bonne chose pour nous. Je dirais aussi qu’en ce qui concerne la génération Z, elle a une conscience écologique et que quand on examine ces réseaux que nous bâtissons et la croissance du commerce électronique, il faut tenir compte du fait que cette génération recherche aussi les entreprises respectueuses de l’environnement ou sensibles à l’environnement qui peuvent lui offrir cette expérience. Je pense que pour nous, il est donc essentiel que nous puissions réduire le nombre de kilomètres que nous parcourons pour livrer son colis au client et tabler sur le concept d’achat local, car cela fait une grande différence pour l’environnement et je pense que les membres de cette génération y sont très sensibles.
Jon : C’est bien pour ça que je trouve intéressant ce que vous disiez sur la possibilité, je ne sais pas si ce sera une stratégie à long terme, d’utiliser certains de vos magasins pour la préparation des commandes. Comme vous avez beaucoup de magasins et un vaste réseau, il serait sans doute beaucoup plus logique de commencer à réduire la distance parcourue, le nombre de kilomètres. Vous avez raison, la génération Z s’intéresse beaucoup aux organisations motivées, qui prennent cela au sérieux. J’ai été très content de vous l’entendre dire.
Stephen : C’est un projet que nous avons déjà réalisé. Nous l’avons fait l’an dernier, pendant la pandémie. Cette année va en être une de perfectionnement pour nous, pour vraiment comprendre que le réseau canadien est extrêmement dense. Je pense que 90 % de nos clients vivent à moins de 10 à 15 kilomètres de nos centres de préparation des commandes ou de nos magasins. Nous devons donc nous assurer que nous pouvons entreposer les stocks au bon endroit et disposer du réseau nécessaire pour servir ces clients. Nous sommes en bonne voie d’y parvenir, et cette année sera très importante pour continuer sur notre lancée.
Jon : Y a-t-il quelque chose que vous feriez différemment?
Stephen : De quel point de vue?
Jon : Eh bien, votre approche de l’avenir, fondamentalement la planification, la mise en place de différents mécanismes pour la chaîne d’approvisionnement, pour la livraison, pour la préparation des commandes, etc., que feriez-vous différemment si vous pouviez revenir en arrière? Ou bien êtes-vous très satisfait des changements et de l’orientation de tout ce que vous avez fait jusqu’à présent?
Stephen : J'aurai aimé que cela se fasse plus rapidement.
Jon : Comment auriez-vous pu y parvenir? Comment faire plus vite?
Stephen : Je pense que tout est dans la technologie. Tout cela revient à dire, encore une fois, que nous sommes un détaillant. Et maintenant, nous sommes en train de devenir un détaillant multicanal qui doit faire en sorte que tous ses systèmes interagissent et communiquent entre eux, et parfois, il est assez compliqué d’effectuer un changement pour ajouter un transporteur ou un niveau de service ou pour diriger les commandes vers un établissement en particulier. Je pense donc qu’au fur et à mesure que nous avançons et que nous découvrons les besoins technologiques, certaines choses seront rapides et d’autres demanderont un peu plus de temps, mais je crois que nous avançons à un rythme assez convenable.
Voilà pourquoi les chaînes d’approvisionnement sont tellement intéressantes en ce moment. Ce sont des réseaux extrêmement complexes à mettre en place, et il est très difficile de fournir une expérience satisfaisante au client. Je pense que ce qui va changer la donne pour les détaillants qui utilisent leurs magasins de détail pour la préparation des commandes, c’est la planification de la demande et la capacité de disposer des stocks nécessaires. Comme vous l’avez dit, les clients achètent ce qui est disponible plutôt que ce qu’ils veulent vraiment, et nous devons prévoir les besoins du client et commencer à placer les stocks dans les établissements où nous savons qu’il y aura une demande pour les produits et non dans les établissements où il y a déjà une demande.
Je pense que l’intelligence artificielle, l’apprentissage automatique et tous ces outils auront un rôle à jouer, car le cerveau humain n’a pas la capacité de gérer autant de variables. C’est ce que je trouve passionnant, mais nous n’en sommes pas encore là. Je pense cependant que nous sommes probablement assez avancés pour ce qui est du réseau que nous avons mis en place et, je le répète, nous savons où nous devons aller. La question est de savoir comment y arriver le plus rapidement possible.
Jon : Stephen, vous avez vécu ce que j’imagine être l’une des années les plus mouvementées de votre carrière. Est-ce que je me trompe ?
Stephen : Oui.
Jon : Seriez-vous prêt à partager avec nos auditeurs vos trois meilleurs conseils à toute organisation de vente au détail qui cherche à gérer les risques liés à la logistique et à la chaîne d’approvisionnement. Vous avez tout vu, tout vécu, vous avez dû changer et inventer. Que pouvez-vous leur dire? Quels sont les trois principaux facteurs dont ils doivent tenir compte? Quels sont vos trois principaux conseils?
Stephen : Je pense que l’une des choses qui a été vraiment importante pour nous est d’avoir des données précises et pertinentes. Comme toute organisation, nous disposons de tonnes d’informations provenant de nombreux systèmes différents. Comment faire pour que toutes ces informations soient disponibles à un endroit où nous pouvons les traiter, les évaluer, puis prendre des décisions?
Je dirais qu’il faut disposer de données précises et pertinentes qui permettent de prendre des décisions rapides, mais aussi de mesurer l’impact des décisions prises. Le deuxième point à prendre en considération, et j’en ai déjà parlé, c’est qu’il faut examiner qui sont vos partenaires stratégiques au quotidien, et si vous n’en avez pas, vous devriez investir dans des partenariats qui sont judicieux pour vous, parce que c’est sur eux que vous pourrez compter lorsque vous aurez le plus besoin d’aide.
Enfin, il faut établir un dialogue permanent, franc et honnête tout au long du parcours. Souvent, on ne sait pas ce qui va se passer, quelle sera la prochaine turbulence et c’est pourquoi il est tellement important de communiquer avec les personnes avec lesquelles vous travaillez, avec vos partenaires.
Jon : En effet, la communication est primordiale et nous en parlons beaucoup chez PwC. Mais, j’aimerais savoir, avant de vous poser les questions de la fin, comment vous vous sentez en tant que dirigeant « à distance »? Vous avez beaucoup insisté sur l’importance d’établir un dialogue transparent et franc avec les partenaires et les employés, etc. Comment cela s’est-il passé pour vous?
Stephen : C’était vraiment différent de ne plus voir les gens, de ne plus les rencontrer ou d’entrer dans leurs bureaux à l’improviste. Nous devions nous rendre aux centres de distribution, et je l’ai fait souvent. Nous avons dû essayer de gérer ce monde virtuel et je pense que la clé a été de faire une réunion de communication quotidienne avec mes subordonnés directs et, encore une fois, c’était une occasion de se tenir au courant de ce qui se passait, d’identifier les difficultés ou les problèmes, de demander de l’aide, de changer de cap au besoin. Je pense que c’est ce qui a été la clé pour nous : nous avons presque dû augmenter la fréquence de nos communications simplement pour nous assurer que nous étions tous sur la même longueur d’onde, que nous avions connaissance de tous les faits et que nous pouvions ensuite prendre des décisions sur cette base.
Je pense que nous devions constamment changer de cap, à revoir nos décisions sur ce que nous voulions faire en fonction de ce que nous savions à ce moment-là. Je pense encore une fois que ce qui est important c’est d’établir les attentes, de dire : « Voici mes limites. Voici ce que je peux faire grâce à la communication. » Communiquez cela à vos dirigeants, communiquez-le à vos collègues, restez en contact avec les autres, en particulier vos pairs. Nous avons fait plus de collaborations inter-fonctionnelles parce que nous devions obtenir le personnel nécessaire, puisque nous résolvions des problèmes complexes qui touchaient plusieurs divisions de l’organisation, nous devions pouvoir communiquer fréquemment avec les employés concernés afin de décider comment nous allions mieux servir nos clients.
Jon : Impressionnant. Une dernière question : quel type de produit avez-vous vendu le plus pendant la pandémie? Les ordinateurs? Les moniteurs? Autre chose?
Stephen : Eh bien, ce sont les écouteurs.
Jon : Les écouteurs?
Stephen : Oui, les iPod pros. Nous en avons vendu des dizaines de milliers. Ce qui est drôle, et je pense que c’est ce qui est arrivé aux clients, en tout cas, ça m’est arrivé, c’est que vous restez chez vous et vous vous rendez compte que la cafetière dont vous vous servez tous les jours ne fait pas du bon café. Alors vous en achetez une nouvelle. Ensuite, c’est votre grille-pain qui ne grille pas assez vite, alors vous le remplacez. Puis vous regardez votre écran et vous ne le trouvez pas assez grand. Je pense que les gens sont passés par différentes étapes pour beaucoup d’articles de bureau à domicile, certes, mais aussi pour les petits électroménagers. Cafetières, aspirateurs, grille-pain : tout ce qui pouvait aider à être mieux chez soi.
Ça a été la même chose pour les équipements de conditionnement physiques. Nous n’arrivions pas à les tenir en stock.
Jon : Je vous crois facilement.
Stephen : On avait à peine reçu une livraison de tapis de course, qu’elle était déjà vendue au complet. Je disais à l’acheteur : « Nous avons besoin d’un tapis de course qui se transforme en placard au bout de trois mois de non-utilisation. »
Jon : C’est classique. Je veux dire, dans la rénovation, il était impossible d’avoir du bois. Les jacuzzis et autres articles pour les loisirs à domicile étaient en rupture de stock. Il fallait compter de six à huit mois pour commander et se faire livrer certains produits. Tout le monde a en fait réaffecté son budget voyages et vacances à la rénovation et au sport. C’est stupéfiant.
Stephen : En effet. Les deux autres articles qui partaient très vite étaient les paniers de basketball pour enfants et les trampolines. Je pense qu’il était impossible de mettre la main sur un trampoline au Canada.
Jon : Parlant de planification prédictive de la demande, qui aurait pu le croire?
Jon : Bon, il ne nous reste plus qu’une minute. Je vais donc vous poser quelques questions au hasard. Faire un tour de table, quoi! Ce sont des questions auxquelles vous n’avez pas pu vous préparer. Allons-y! Stephen, êtes-vous plus vinyle, CD ou cassette?
Stephen : Vinyle.
Jon : Vinyle, sympa! Avez-vous un moyen de transport préféré? Pas nécessairement un que vous maîtrisez vous-même, d’ailleurs : train, avion, automobile?
Stephen : Eh bien, je n’aime pas trop le train. J’ai déjà pris le train et en Écosse, les trains servent de navettes, mais un train est un train. Je préférerais être dans un avion rapide, peut-être un Concorde.
Jon : Fantastique. J’ai été très déçu lorsque le Concorde a été abandonné, mais que peut-on y faire. Et maintenant, que préférez-vous grignoter : des chips au fromage ou de la couenne de porc?
Stephen : Des chips au fromage.
Jon : Des chips au fromage, d’accord. Quel est votre meilleur conseil pour le télétravail?
Stephen : Sortez faire une promenade.
Jon : Oui, il est prouvé scientifiquement que ça change l’équilibre chimique du cerveau. Et si on vous demandait un tuyau d’ordre technologique?
Stephen : Ah non, la technologie, ce n’est pas mon fort. Je suis un gars de la chaîne d’approvisionnement.
Stephen : L’autre jour, j’essayais d’imprimer quelque chose et j’ai dit à ma conjointe : « L’imprimante ne fonctionne pas. » Elle m’a conseillé de redémarrer mon ordinateur et comme par hasard, l’imprimante s’est mise à fonctionner.
Jon : Dans le doute ...
Stephen : Donc le vieux truc informatique : éteindre et redémarrer.
Jon : Une dernière question : avez-vous découvert des passe-temps pendant le confinement?
Stephen : La marche. En fait, je n’ai jamais vraiment aimé la marche. Je n’en voyais pas trop l’intérêt. Mais j’essaie de sortir marcher tous les jours maintenant et j’aime vraiment ça.
Jon : Merci beaucoup. Eh bien, voilà qui conclut un autre épisode de « Shift ». Le temps passe trop vite, surtout quand on parle d’électronique, de chaîne d’approvisionnement et de gestion des commandes, autant de domaines très intéressants. Merci beaucoup Stephen de nous avoir fait part de votre expérience et de ce que vous avez vécu chez Best Buy l’année dernière pour vous préparer à affronter la pandémie et à servir vos clients.
Stephen : Tout le plaisir était pour moi. J’ai vraiment apprécié.
Jon : Je tiens également à remercier les auditeurs, car nous savons que vous pouvez choisir parmi d’innombrables balados et nous sommes vraiment heureux que vous ayez choisi le nôtre et passé du temps avec nous, PwC et « Shift ». Alors, d’ici notre prochaine rencontre, portez-vous bien et si vous aimez ce balado, partagez-le. Merci.
L’année la plus mémorable des médias sociaux
Pour de nombreux Canadiens, quand la pandémie de COVID-19 a frappé, Twitter est devenu un outil privilégié pour participer quotidiennement aux discussions sur la santé publique. Dans ce nouvel épisode de « Shift », nous nous entretenons avec Paul Burns, directeur général de Twitter Canada. Paul nous emmène dans les coulisses de l’une des plus grandes entreprises de médias sociaux au monde, en pleine pandémie mondiale.
Il donne ses meilleurs conseils aux entreprises sur l’utilisation des médias sociaux, rappelle l’importance d’avoir l’esprit agile, et partage ses astuces clés pour exercer un leadership efficace dans un univers de télétravail.
Jon : Bienvenue dans ce nouvel épisode de « Shift ». Encore une fois, nous enregistrons à partir de nos résidences respectives et nous avons un fantastique balado pour vous aujourd’hui. Je suis avec le directeur général de Twitter Canada, Paul Burns. Merci beaucoup d’être avec nous aujourd’hui.
Paul : Merci pour l’invitation.
Jon : Paul, je suis très curieux, quand vous dites aux gens que vous travaillez pour Twitter, quelle est leur réaction ?
Paul : Ça génère toute sorte de réactions, mais je crois qu’en général, les gens sont intrigués et fascinés. Et ça déclenche souvent des conversations intéressantes.
Jon : Formidable. Vous travaillez pour Twitter depuis 2018, je crois, n’est-ce pas ?
Paul : C’est exact, oui.
Jon : Pouvez-vous prendre quelques minutes pour nous en dire un peu plus sur vous ?
Paul : J’ai travaillé dans le domaine des technologies, du divertissement et des médias toute ma vie. Je dirigeais précédemment une agence au Canada, dont le nom est Huge. Nous faisions de la conception et du développement de produits numériques. Avant cela, je dirigeais l’équipe numérique de Shaw, une entreprise technologique dont la division média s’appelle aujourd’hui Course. Et avant cela, j’ai travaillé pour plusieurs entreprises numériques, comme Sympatico et MSN, si ce site vous rappelle quelque chose. Il y a longtemps, j’ai aussi travaillé pour Nokia, une des premières entreprises de téléphonie mobile au monde. C’est là que j’ai fait mes débuts dans le domaine de la technologie, de la messagerie mobile et du contenu mobile. C’est donc ce que j’ai toujours fait. J’ai une femme et deux enfants, et je vis à Toronto.
Jon : Super, merci Paul.
Jon : Avant la pandémie, quels étaient les grands défis qui retenaient votre attention et celle de votre entreprise ? Quelles étaient les choses qui vous préoccupaient, les enjeux que vous souhaitiez régler, surmonter ou améliorer ?
Paul : Twitter est sans doute unique à cet égard puisque nous sommes un moteur de nouvelles en temps réel. Mon arrivée a coïncidé avec un événement qui réunissait toute l’entreprise. Lorsque Jack est monté sur la scène, il a commencé à parler de qui nous sommes, de notre raison d’être et de notre but. Et notre but, que nous essayons vraiment de respecter chaque jour, consiste à servir le débat public.
Si vous demandiez à d’autres employés de l’entreprise ce qu’est Twitter, que vous diraient-ils ? Ils vous diraient bien sûr que c’est une plateforme de messages, mais surtout que c’est un outil pour prendre le pouls en temps réel de ce qui se passe dans le monde. Donc, avant la COVID, je passais la plupart de mon temps à essayer de m’assurer que nous étions capables d’utiliser cette information pour aider les citoyens, les Canadiens et les marques à prendre des décisions sur ce qui se passait dans le monde. Selon moi, Twitter est unique en ce sens qu’il offre de l’information littéralement en temps réel. Les principaux organes de presse utilisent Twitter comme source de contenu.
Et c’est fantastique. On y trouve des montagnes et des montagnes de données, mais il suffit de se tremper le bout des orteils dans le flot de données de Twitter pour découvrir ce qui intéresse les gens et ce qui compte pour eux. Donc, avant la COVID, je pense que nous essayions surtout de bien comprendre comment utiliser ces informations de la meilleure façon qui soit, de façon à ce qu’elles servent les Canadiens, la population, mais aussi les marques et les entreprises. Pour les aider à prendre de meilleures décisions.
C’était vraiment excitant et très intéressant. La COVID, je crois… À bien des égards, la COVID a amplifié cela. Parce que tout le monde cherchait de l’information, voulait savoir ce qui se passait à chaque instant . D’une certaine façon, notre proposition de valeur venait tout juste de… C’est comme si quelqu’un avait monté le son de notre proposition de valeur au maximum à l’arrivée de la COVID.
Jon : Wow. Je me considère comme quelqu’un qui lit beaucoup sur différents sujets, notamment les technologies et les entreprises, et je n’étais pas au courant que Jack avait partagé sa vision 360 avec toute l’entreprise. C’est assez audacieux. Et c’est assez intéressant. J’espère que certains de nos auditeurs en ont conscience, parce que l’une des choses qui ont été vraiment profitables dans ma carrière, c’est cette ouverture aux différents points de vue au sein de l’entreprise, et pas seulement les gens au-dessus ou en dessous. C’est vraiment intéressant. D’une certaine façon, ça correspond à l’essence même de Twitter, parce que c’est très transparent. C’est comme si on disait, viens comme tu es.
Paul : Oui, en effet. Et pour enchaîner sur ce que vous venez de dire, on nous compare souvent aux autres plateformes de médias sociaux, comme Instagram et Facebook. Mais je pense que nous sommes très différents. Et l’un des éléments qui nous distinguent vraiment, c’est la nature brute de notre plateforme. Il y a une acceptation de l’imperfection sur Twitter. On nous demande constamment d’ajouter un bouton de modification – une personne sur deux nous le demande. Et nous refusons toujours, en partie parce que… La perfection est surestimée. Il y a quelque chose de beau dans le fait de mettre ses pensées sur papier, même si ça leur donne une certaine permanence. Je crois que c’est justement ce que nous essayons de montrer : ce que vous êtes véritablement, plutôt qu’une version modifiée qui présente une façade d’apparence soignée aux couleurs retouchées.
Jon : Parlons un peu de la COVID. Je suis curieux : en avez-vous d’abord entendu parler sur Twitter ?
Paul : Non, c’est d’abord venu de notre équipe en Asie. Et ça ressemblait plus à un incident isolé à ce moment. Nous avions commencé à entendre des rumeurs au sujet d’une maladie qui se répandait, mais personne ne savait vraiment de quoi il s’agissait. Puis, nous avons reçu une note indiquant que ces bureaux avaient été fermés et que les gens travaillaient de la maison. Nous n’avions pas encore été touchés et nous avons présumé qu’il s’agissait simplement d’un problème localisé.
Puis, en février, nous avons vu les avantages de travailler pour Twitter, soit d’avoir accès à l’information et de voir à quel point les nouvelles se répandent. Nous savons quand quelque chose devient plus qu’un événement local. C’est là que nous avons vraiment compris que ce serait beaucoup plus qu’un événement localisé dans la région de l’Asie-Pacifique. À la fin du mois de février, on nous a demandé de travailler de la maison. Je crois que nous avons été l’une des premières entreprises à prendre cette décision. Comme beaucoup de gens, nous pensions que la situation allait durer quelques semaines. Que ce serait quelque chose à court terme. Puis c’est devenu une réalité.
Au départ, dans la phase initiale du télétravail, il y avait… Aussi bizarre que ça puisse paraître, il y avait une énergie qui se dégageait de la situation. Comme si c’était quelque chose de nouveau et d’excitant. Comme si on se disait qu’on était tous dans le même bateau et qu’on pouvait vivre comme ça pendant quelques semaines. Il y a donc eu un élan initial lors des premières semaines de télétravail.
Après quatre semaines, je pense que les gens ont commencé à réaliser que ça se poursuivrait à long terme. Que ça ne serait pas une situation à court terme. Je crois que c’est là que la réalité de la situation s’est installée. C’est là que les gens se sont rendu compte que ce n’était pas passager, mais plutôt un problème important qui perdurerait encore longtemps et qui pourrait commencer à vraiment affecter les entreprises. On a vu plusieurs marques… D’autres chefs d’entreprise à qui j’ai parlé ont mis un frein à leurs activités pour faire le point et essayer de comprendre à quoi nous avions affaire.
Qu’est-ce qui se passe ? Est-ce que cette situation va nuire à notre chaîne d’approvisionnement ? Est-ce qu’elle va nuire à notre entreprise ? Est-ce qu’on devrait faire des efforts de marketing et parler à nos clients en ce moment ?
C’est là que nous avons vu notre achalandage monter en flèche. Je pense que les Canadiens, en fait tout le monde sur la planète s’est précipité sur Twitter. On a vu des déferlements d’utilisateurs qui essayaient de mieux comprendre cette pandémie encore inconnue. C’est une réaction typique. Depuis que Twitter existe, on constate que chaque fois qu’un événement d’envergure se produit dans le monde, la fréquentation de la plateforme monte en flèche, car les gens veulent obtenir de l’information et des éclaircissements. Les gens veulent être au courant des nouvelles dans des moments comme celui-ci.
Et c’est ce qu’on leur permet de faire. Une chose que nous avons annoncée aux gens, et peut-être… qu’en fait ça n’avait rien à voir avec la COVID, mais nous avons annoncé que nos équipes étaient autorisées à travailler de la maison de façon permanente. C’est une annonce importante que nous avons faite. Nous en avons fait une déclaration. C’est drôle parce que nous avons toujours parlé de cette idée de décentraliser. Dans le domaine de la technologie, la grande majorité des gens qui veulent faire progresser leur carrière doivent déménager dans la région de la baie de San Francisco ou dans la Silicon Valley. Or, la philosophie de Jack, dont il nous parle depuis des années, c’est que nous sommes une entreprise mondiale. Et que nous servons une population mondiale. Vous ne devriez donc pas avoir à travailler dans la région de la baie de San Francisco pour pouvoir contribuer à Twitter et faire avancer votre carrière.
Selon cette vision, vous devriez pouvoir vivre et travailler n’importe où dans le monde, peu importe où se trouve l’endroit qui vous rend le plus créatif, et être capable de faire progresser votre carrière au sein de Twitter. Ainsi, une offre d’emploi ne devrait pas nécessairement être associée à un emplacement défini. En fait, nous devrions toujours offrir cette possibilité de travailler à distance. Et c’est ce que nous avons annoncé. La COVID n’a fait qu’accélérer ce plan en nous incitant à migrer immédiatement vers le télétravail de façon permanente.
Et dès que nous avons commencé à parler de cette possibilité de travailler en permanence de la maison, plusieurs employés nous ont dit : « parfait, je veux travailler à Maui » ou « je vais déménager dans le sud de la France ». Tout cela a généré une foule de défis logistiques liés à l’organisation des ressources humaines et à la façon de gérer les mouvements de personnes et de talents dans l’ensemble de l’entreprise. Si votre fonction est concentrée sur une région ou un fuseau horaire, est-ce même possible au quotidien ? Nous avons fait le pari que c’est possible. Comment arrivons-nous à aider les gens à jouir de cette liberté dans leur emplacement, tout en tenant compte des paramètres du travail qui doit être mis en place ?
Tout repose sur la confiance. La confiance en nos gens. La confiance qu’ils vont faire ce qu’il faut. La confiance que nous les installons dans un endroit où ils pourront optimiser leur créativité.
Jon : La COVID arrive. Les nouvelles vous viennent de l’étranger. Votre entreprise, comme vous le dites, est mondiale dans sa nature même. Comment avez-vous décidé de réagir à cela, en tant qu’entreprise, notamment au chapitre des produits et des niveaux de services ?
Je vous pose la question parce que vous avez dit vous-même que lorsque la COVID a commencé à prendre un peu d’ampleur, les gens en entendaient parler. Et ils se sont précipités sur Twitter pour en apprendre davantage et comprendre ce qui se passait. Je ne peux même pas imaginer ce qui se passait derrière les portes au sein même de Twitter. Comment se préparer à une telle chose ?
Paul : Notre mission consiste à servir le débat public. Dans ce contexte, je dirais que l’un des éléments qui ont vraiment été utiles à l’interne, c’est une équipe que nous appelons l’équipe santé. Cette équipe utilise divers moyens pour s’assurer que la conversation est saine. Nous utilisons une série de données pour déterminer si nous faisons des progrès ou non à cet égard, c’est-à-dire si la conversation devient plus saine. Pour nous, l’arrivée de la COVID a donc signifié que nous devions nous assurer que la conversation autour de la COVID-19 était saine. Comment pouvons-nous nous assurer que les informations qui émergent au sujet du virus sont fiables et crédibles ? Surtout lorsque le nombre de cas a commencé à augmenter.
Nous avons pris un certain nombre de mesures, d’un point de vue du produit, pour nous en assurer. Premièrement, nous avons noué des partenariats avec des experts et des représentants des autorités. Je dois dire que c’est quelque chose qui existe à l’échelle mondiale, pas uniquement au Canada. Dans chaque pays, nous entretenons des relations très étroites avec les responsables de la santé et nous veillons à ce que l’Agence nationale de santé publique et l’Organisation mondiale de la Santé soient au courant de la façon dont nous présentons l’information dans l’entreprise.
En fait, de nombreux responsables de la santé et médecins nous ont demandé d’être attestés sur la plateforme. Étonnamment, plusieurs ne l’étaient pas. Mais Twitter, à bien des égards, était le meilleur moyen et le mécanisme le plus efficace pour faire savoir ce qui se passait, comment se protéger et comment assurer sa sécurité. Si vous vous souvenez bien, au début de tout cela, nous en savions très peu sur ce qui se passait. Twitter est pratiquement devenu une bouée de sauvetage pour les gens de la profession médicale qui voulaient communiquer avec les citoyens.
Nous avions une équipe très très active sur le terrain qui essayait de vérifier et de s’assurer que chaque responsable de la santé était au courant.
Ce sont quelques-unes des choses que nous avons mises en place assez tôt pour nous assurer que l’information transmise était viable, crédible et défendable. En fait, nous voulions nous assurer que les gens avaient la bonne information. Parce qu’à bien des égards, cela permettait de sauver des vies.
Jon : J’ai travaillé pendant 27 ans dans le domaine de la publicité et à ce titre, j’ai trouvé très intéressant de voir que les marques s’identifiaient à la conversation, peu importe la façon d’en parler. À cet égard, comment les marques travaillent-elles avec Twitter pour s’assurer qu’elles sont culturellement pertinentes ? Les données, les tendances et les prédictions qu’on peut avoir sont incroyables. Et il suffit de faire une recherche rapide sur Google pour voir quelles sont les campagnes de marque qui fonctionnent vraiment sur Twitter et comment les gens y réagissent. Avez-vous senti ce changement ? Parce qu’avant, c’était comme faire de la mayonnaise. Nous avons un mot-clic. Nous allons être participatifs, par exemple. Aujourd’hui, c’est plus… Le monde est-il plus sérieux ?
Paul : Oui, je crois que les conséquences pour les marques sont réelles. Je pense que l’incidence s’est manifestée dès le début, alors que les marques essayaient tout simplement de comprendre ce qui se passait. Nous avons appris rapidement que l’approche créative typique des marques, leur façon habituelle de parler aux consommateurs, la tonalité qu’elles adoptent… Il y a eu un contrôle très réel sur ce qu’elles publiaient. Est-ce que ce que je dis touche une corde sensible en ce moment ? En fait, les gens vivent des deuils, ils ont peur. Les gens sont très anxieux. Et je ne fais que leur parler. J’essaie de leur vendre du rêve en leur montrant plein de gens qui ont du plaisir.
Paul : Pour de nombreuses marques, la pandémie a été comme une claque. Elle en a forcé plusieurs à revoir le concept narratif de leur marque. Ensuite, nous avons vu plusieurs marques s’engager dans une approche émotionnelle liée à la COVID. Une trame narrative qui dit que nous sommes là-dedans avec vous, que l’on retrouvait à peu près partout, si bien que toutes les pièces créatives se ressemblaient. Mais cela a donné naissance à cette idée que les marques jouent vraiment un rôle dans la résolution du problème.
Nous avons vu différentes marques qui ont commencé à se demander : « Comment puis-je aider ? Comment puis-je égayer un peu la vie des gens et raconter cette histoire de façon authentique ? » L’une des idées qui ressortent de la dernière année, c’est que ces gens constamment devant leur écran ont des enfants qui se pointent dans leur visioconférence pendant qu’ils sont en ligne. Cette… Je ne sais pas, c’est comme un portrait de notre monde d’imperfections. Pour être à l’aise, il n’est pas nécessaire d’avoir cette image parfaite du monde. Et donc les marques, je pense… Plusieurs marques ont adopté cette idée. Cette idée que nous n’avons pas besoin d’être parfaits. Nous devons simplement être authentiques.
Je crois que de nombreuses marques ont adopté cette idée. Nous avons vu la nécessité d’avoir une conversation sur les petites entreprises, qui est vraiment intéressante. Cette conversation a été énorme, énorme… Et elle l’est encore aujourd’hui sur les plateformes. Nous voyons de nombreuses marques se poser réellement cette question : comment je peux, en tant que grande entreprise de premier ordre, comment puis-je appuyer les petites entreprises dans mes messages ? Nous avons également vu des marques essayer de repenser certains grands problèmes de façon fort intéressante.
Nous avons vu, par exemple, le mot-clic « l’autre pandémie », qui réfère aux enjeux de santé mentale ayant émergé au cours de la dernière année, et plusieurs marques ont commencé à y réfléchir. C’est un besoin réel et un véritable défi auquel les gens sont confrontés à l’heure actuelle. Comment pouvons-nous régler ce problème ? Je crois que Twitter peut jouer un rôle auprès des marques en les aidant à naviguer dans les discussions en cours et à s’y intégrer d’une façon pertinente et authentique plutôt que de façon vulgaire, opportuniste et commerciale.
Jon : C’est un cours accéléré et fort utile sur la façon d’être authentique, n’est-ce pas ? Parce que nous avons tous envie d’authenticité. C’est une période intéressante pour les marques. Et je l’ai vu dans certaines publicités récentes : les marques se préoccupent moins de vous vendre un truc. Elles essaient plutôt de créer un lien avec vous afin de comprendre comment contribuer, en quelque sorte, à rendre votre vie meilleure. Il semble y avoir un lien plus étroit entre les gens et les marques qui ont du cœur. C’est ainsi que je perçois les choses. [inaudible 00:24 :17].
Paul : En effet. C’est drôle, car nous avons réalisé une analyse, qui est loin d’être scientifique, mais dans le cadre de laquelle nous avons regardé tous les émojis utilisés au cours de l’année dernière pour essayer de voir si nous pouvions y trouver une indication de la situation du Canada. Le volume d’émojis nous permettrait-il de voir si nous sommes heureux ou malheureux ? Quel était le… Je crois que ce qui ressort de l’année dernière, c’est que nous avons vu d’incroyables fluctuations d’émotions à travers la plateforme, au fil des jours, des semaines et des mois.
Nous avons observé des moments d’euphorie sans précédent, et parfois des creux de vague inégalés. Ce qui était intéressant, et ça illustre bien où nous nous situons par rapport aux marques, c’est que nous avons été témoins de certains moments incroyablement joyeux de l’été, quand le temps devient doux et que les gens sortent pour la première fois. Et pendant l’injustice raciale qui se déroulait au sud de la frontière et certaines des émeutes qui y ont eu lieu, nous avons aussi vu les jours parmi les plus tristes sur Twitter.
Nous disions à nos clients : prenons le temps de faire une pause. Ce n’est peut-être pas le bon moment pour votre marque de prendre la parole et de lancer une discussion sur le sujet. Pour nous, il s’agit de tenir compte des sensibilités culturelles afin de nous assurer que les marques abordent les discussions plus délicates avec le bon niveau de sollicitude et qu’elles obtiennent les réactions souhaitées. Je crois que la leçon à tirer de tout cela, c’est qu’une marque doit être tout simplement humaine.
De nombreuses marques sont en train d’apprendre à écouter. Écouter la discussion pour adapter le langage et le ton utilisés afin qu’ils reflètent le contexte. Je crois que plus les marques le feront, mieux ce sera.
Jon : Je crois que c’est un conseil très important. Les dirigeants doivent être sensibles et humains, et ils doivent s’adapter au contexte. Ils doivent aussi comprendre qu’en ce moment, les gens sont très fragiles et ultra-sensibles à ce qu’ils lisent et interprètent. Qu’ils y ajoutent des éléments ou non.
C’est comme si nous étions au centre d’une plaie ouverte. Pour chaque petite chose, on peut… faire ressortir ceci ou cela. Qu’il s’agisse d’éléments qui nous rendent vraiment heureux ou qui nous font peur. Je crois qu’il importe d’être conscient de cela. Avez-vous d’autres perles de sagesse ou astuces que vous pourriez partager avec certaines de ces grandes entreprises qui sont en pleine transformation de leur approche sur les médias sociaux ?
Paul : Quand nous pensons à nous-mêmes, c’est vrai pour moi ou n’importe qui d’autre, il y a cette version de nous-mêmes que nous nous efforçons d’être et que nous présentons fièrement au monde. Mais en réalité, notre véritable personnalité ainsi que certaines de nos décisions éthiques sont des choses complexes. Et elles sont parfois contradictoires. Je crois que la COVID a exacerbé ces comportements contradictoires. Nous étions tous confrontés à ce problème pour la première fois. C’est un nouveau problème et à bien des égards, il a requis notre attention immédiate et entière.
Il a vraiment forcé plusieurs d’entre nous à revoir nos priorités par rapport aux attentes que nous avions envers nous-mêmes, ainsi que les institutions dont nous faisons partie, nos personnalités publiques et nos marques. 91 % des Canadiens soutiennent… et continuent de soutenir et de faire croître les entreprises locales. Ils croient que c’est important et que c’est ce qu’il faut faire à l’heure actuelle. Pourtant, au même moment, les ventes d’Amazon ont augmenté de 30 %.
C’est une contradiction très intéressante que nous observons en ce moment. Selon moi, l’élément à retenir de cela, pour moi comme pour les marques et les dirigeants, c’est qu’il n’est pas nécessaire d’être parfait, mais qu’il faut être responsable à l’heure actuelle. Il faut réfléchir avant d’agir et nous avons d’ailleurs vu de nombreuses marques réévaluer leur raison d’être cette saison. Réévaluer leur but. Pourquoi sommes-nous ici ? Pourquoi faisons-nous cela ? Pourquoi sommes-nous dans ce domaine ?
Nous voyons beaucoup de marques essayer de poursuivre un objectif plus personnel et plus proche de nous.
Nous commençons à voir des choses simples qui permettent d’intégrer la marque dans la culture de façon pertinente, sans que ce soit flagrant. Je crois que c’est une période difficile pour tout spécialiste du marketing, pour tout responsable qui dirige en période de crise. Mais je dirais que 2020 nous a probablement… tous préparés à devenir de meilleurs leaders. Plus que jamais, cette année nous a appris à communiquer différemment avec nos clients.
Et parfois, il nous faut un tel rappel à l’ordre. Nous avons parfois besoin d’un électrochoc dans nos vies et nos entreprises pour aller de l’avant. Ça relève souvent de l’instinct de survie, mais dans bien des cas, une telle crise déclenche quelque chose en nous. Elle fait appel à notre ADN et à notre personnalité, si bien que maintenant que nous émergeons de cette crise les doigts croisés, nous réalisons, en rétrospective, que c’est une chance d’avoir traversé cela parce que nous sommes aujourd’hui plus avisés. Je sais maintenant comment aborder différentes situations difficiles.
Je considère l’année dernière comme une saison préparatoire, consacrée au renforcement de la résilience et de muscles jamais utilisés auparavant. Je pense que pour tout responsable de marque ou propriétaire d’entreprise, l’année a été difficile. Mais en rétrospective, on s’aperçoit qu’elle a semé une graine en chacun de nous. Et cette graine gagnera en croissance, en résilience et en force au cours des prochaines années, et deviendra un séquoia. Voilà ce que je retiens de tout cela.
Jon : Passons maintenant aux questions éclair. Allons-y. Je vais vous poser quelques questions inusitées pour donner la chance aux gens d’en apprendre un peu plus sur vous. Quel est l’endroit que vous avez le plus hâte de visiter ?
Paul : N’importe quel endroit où il fait chaud.
Jon : Avez-vous des passe-temps COVID ?
Paul : Des passe-temps COVID… J’ai l’habitude de me lever vraiment très tôt, avant toute ma famille, pour écrire. Je n’ai jamais été quelqu’un qui écrit et je ne sais toujours pas pourquoi je fais cela, mais je me lève le matin et j’écris. Fait intéressant, ce passe-temps COVID s’est avéré très thérapeutique.
Jon : J’y reviendrai si nous avons le temps. À part Twitter, quelle est l’application sur votre téléphone que vous utilisez le plus fréquemment ?
Paul : Je dirais mon application Notes ou mon appareil photo. Ces deux applications. J’adore la photographie. Je suis obsédé par la prise de photos. Je prends constamment des photos. Mais je prends aussi des notes. Au cours de l’année dernière, j’ai commencé à faire cette chose étrange : quand je vois ou j’observe quelque chose, ou que j’essaie de percevoir le monde qui m’entoure, je prends une note à ce sujet. Si bien que je dois prendre une bonne cinquantaine de notes dans mon application chaque jour. Un jour, je les regarderai et j’essaierai de trouver quoi faire avec.
Jon : Oui, des archives. Quel est votre compte Twitter préféré ? Qui est le propriétaire de votre compte Twitter préféré ?
Paul : Mon compte Twitter préféré ? Oh, c’est une question difficile parce qu’il y en a tellement de bons.
Paul : Celui de mon ami Bob Goff est l’un de ceux que je consulte souvent. J’adore lire ses publications. Il a un point de vue intéressant sur ce qui se passe dans le monde actuellement. Il est probablement parmi les meilleurs.
Jon : D’accord. Voilà qui conclut un autre épisode de « Shift ». Paul, merci beaucoup d’avoir passé du temps avec nous pour nous parler de ce qui se passe au sein de Twitter, de la façon dont vous avez géré la situation pendant la COVID et des occasions que vous voyez. Je pense que vous avez donné d’excellents conseils aux dirigeants, surtout dans ce nouvel environnement dans lequel nous vivons.
J’aimerais aussi profiter de l’occasion pour remercier les gens qui nous ont écoutés. Il y a tellement de balados à écouter. Nous sommes très reconnaissants que vous ayez choisi d’écouter le nôtre. Merci beaucoup et j’espère pouvoir vous voir ou vous entendre. Désolée, cela ne fonctionne pas. J’espère voir… Merci de nous avoir écoutés et j’espère vous compter de nouveau parmi nos auditeurs.
Le leadership et la transformation réussis d’ATB Financial pendant la pandémie
Diriger une entreprise en pleine pandémie mondiale n’est pas une mince affaire. Il faut faire preuve de perspicacité, de résilience et de clairvoyance. Dans le dernier épisode de notre balado « Shift », notre invité Curtis Stange, président et chef de la direction d’ATB Financial, nous parle des leçons qu’il a tirées du plan d’intervention de son entreprise pour répondre à la COVID-19, notamment de l’importance d’investir dans le personnel et de créer une culture de résilience, sans pour autant négliger l’innovation. Il explique comment cultiver une mentalité de croissance en prévision du changement et présente les outils qui ont permis à ATB de le faire, tout en donnant des conseils sur les facteurs à considérer lorsqu’il est question d’impact et de mission d’entreprise.
Jon : Bonjour, bienvenue à « Shift », la série de balados de PwC Canada. Nous nous intéressons aux thèmes et tendances technologiques qui peuvent faire de la transformation de votre entreprise une réalité. Je suis votre hôte, Jon Finkelstein, et je suis aussi le directeur général, Création, chez PwC Canada. Je suis très excité de vous présenter un autre épisode de « Shift » aujourd’hui. Nous sommes toujours en confinement et nous le serons probablement au moment de la diffusion de ce balado, mais ce n’est pas grave, parce qu’aujourd’hui, nous accueillons directement de chez lui en Alberta, Curtis Stange, président et chef de la direction d’ATB.
Curtis : Exactement, je suis ravi d’être ici, Jon.
Jon : Merci beaucoup. Nous allons parler de toutes sortes de sujets vraiment intéressants aujourd’hui qui caractérisent l’Alberta. C’est assez unique ce qui s’y passe, avec la COVID, le pétrole et la dynamique des marchés. Ce qui est très intéressant. Donc, avant d’entrer dans le vif du sujet, pourriez-vous nous parler rapidement de vous et de votre rôle de président et chef de la direction d’ATB.
Curtis : Eh bien, merci de l’invitation et de cette opportunité, Jon. Vous avez raison, j’ai hâte d’aborder différents sujets avec vous cet après-midi. Pour commencer, je suis né et j’ai grandi dans les Prairies et j’ai eu l’occasion de vivre et de travailler dans cinq provinces différentes du pays, dont l’Ontario, où j’ai passé huit années très enrichissantes, dont quatre à Toronto et quatre à Ottawa. J’ai deux fils, deux petits-enfants, et un troisième est en route, un garçon, ce qui est vraiment très excitant. Il y a bien sûr là de la matière pour un balado d’histoires de petits-enfants.
Et comme vous l’avez mentionné, je suis honoré d’être le président et chef de la direction d’ATB Financial, élu meilleur employeur au Canada l’an dernier. Il y a beaucoup de grandes entreprises partout au pays, mais je suis fier de cette nomination d’ATB l’année dernière. 5 000 employés décrits comme novateurs, transformateurs, axés sur la croissance et le service à la clientèle et visant tous le même objectif : celui d’être là pour rendre les choses possibles pour la population et les entreprises albertaines, et la population en général aussi. Et c’est notre but ultime chez ATB. Je suis vraiment fier de diriger cette entreprise depuis près de trois ans maintenant.
Jon : Super. J’adore le titre de meilleur employeur, mais ce n’est pas tout à ce que je vois, j’ai été surpris de voir que vous avez le titre de meilleur employeur pour l’inclusion et le développement des femmes. Et je pense que cela en dit long sur la culture de cette entreprise. Il s’agit simplement d’accorder la priorité au personnel, de réaliser l’art du possible. Cela dit, j’aimerais savoir, après environ un an de pandémie, comment cette pandémie a-t-elle affecté votre stratégie axée sur le personnel et l’innovation. Est-ce que vous avez dû ralentir un peu? Qu’est-ce qui s’est passé?
Curtis : Non. En fait, il ne fait aucun doute que cette pandémie a accéléré notre proposition de valeur à nos employés et nous a permis de nous concentrer sur la flexibilité, sachant que derrière chaque personne se cache une histoire unique sur sa façon de donner le meilleur d’elle-même au travail, tout en jonglant avec ses responsabilités personnelles en étant en télétravail. C’est toute une aventure!
Jon : D’après vous, cette transition a-t-elle été difficile pour le personnel qui a soudainement cessé d’aller au bureau et de servir les clients en face à face maintenant?
Curtis : Oui! Ce qu’il est important de rappeler, c’est que 50 % de notre personnel faisait du télétravail au moins une fois par semaine avant la COVID. Il ne fait donc aucun doute qu’il fallait faire des efforts monstres, comme dans d’autres organisations. Mettre sur pied un centre d’appels, qui se trouvait principalement dans nos installations à Calgary, installer ces 400 personnes pour travailler à domicile très rapidement a demandé beaucoup d’efforts et de collaboration à l’échelle de l’entreprise. Amener ces banquiers, qui généralement aiment être au bureau à six heures du matin en costume, cravate, à faire du télétravail était tout un défi!
Je peux vous dire que j’ai parlé à des dizaines et des dizaines d’entre eux. Et pour être honnête, ils changeront certainement leur façon de travailler à l’avenir. Il y aura beaucoup plus d’intégration et de flexibilité entre le travail au bureau et le télétravail. Je ne pense pas que nous allons revenir à la normalité, c’est-à-dire travailler du bureau à temps plein, quel que soit le rôle que vous avez. La flexibilité a donc été essentielle pour nous.
Jon : PwC est bien sûr une très grande organisation, aussi. Le leadership communique souvent avec les employés et est très transparent sur ce qui se passe dans le cabinet et sur l’approche à adopter par rapport au personnel. Mais l’une des choses qui m’a vraiment impressionné, c’est le côté humain de nos dirigeants. Pouvez-vous me dire comment ça s’est passé chez ATB pendant cette période exceptionnelle dans le monde?
Curtis : Jon, je pense que vous venez de décrire ce qui a vraiment distingué le leadership au cours des 10 ou 11 derniers mois. Et il semblerait que PwC, que nous admirons beaucoup en tant que grand partenaire d’ATB, a pris la même direction que nous, à savoir une communication fréquente, transparente, avec empathie et compassion. À titre d’exemple, tous les vendredis j’ai des appels de 30 minutes avec mes équipes. Donc, une fois par semaine, je partage mes idées avec mes équipes et je réserve 50 % du temps pour répondre aux questions des membres de l’équipe. Au début de la pandémie, il était beaucoup question d’opérations. Il s’agissait de la façon de désinfecter les succursales, service essentiel, comment installer les panneaux de plexiglas, comment permettre aux employés de travailler à domicile, comment les équiper avec des ordinateurs, des bureaux et des imprimantes, et d’autres questions purement opérationnelles.
Et maintenant, il s’agit toujours d’empathie et de compassion, car il y a encore des défis économiques et les employés ont besoin d’inspiration. Ils veulent savoir à quoi pourrait ressembler l’avenir et comment nous pourrons continuer à rendre les choses possibles pour la population et les entreprises albertaines. Il ne fait donc aucun doute que le leadership inspirant a dû jouer un rôle clé, surtout au cours des trois ou quatre derniers mois, car les employés sont un peu fatigués d’entendre constamment parler de la pandémie.
Je pense que deuxièmement, l’une des plus grandes surprises pour nous tous et pour moi en tant que leader, c’était la combinaison vie professionnelle et vie privée quand on est en télétravail. Là, on apprend à connaître nos équipes mieux que jamais. On découvre que 40 % des employés ont des enfants de moins de 12 ans et ce qu’ils vivent avec l’école à la maison. On découvre aussi combien de personnes vivent à la maison avec leurs parents, combien vivent avec la famille élargie sous le même toit, car leur capacité à se concentrer et à donner le meilleur d’eux-mêmes chaque jour pour remplir notre mission nous poussait à comprendre les difficultés qui pouvaient se trouver sur leur chemin.
Donc, les différents programmes que nous mettions en place, la communication, l’accent mis sur la sécurité psychologique au travail et la santé mentale, tous ces éléments se heurtaient. Donc il fallait savoir. Nous faisions des sondages pour prendre le pouls des employés toutes les cinq ou six semaines au début juste pour savoir comment ils se sentaient, comment ils vivaient la situation, quelles étaient leurs difficultés et leurs attentes par rapport à nous, les leaders. Nous avions donc une très bonne idée du moral de nos employés, parce que très honnêtement, en tant que leaders, nous croyons que les gens font leur travail en fonction de leur capacité à se concentrer, de leurs capacités et de leur volonté. Alors, comment aborder ces trois éléments pour permettre à nos employés de donner le meilleur d'eux-mêmes pour servir la population et les entreprises albertaines?
Jon : Je me demande. Je sais que la santé mentale est très importante pour vous personnellement, mais aussi pour ATB. J’imagine qu’elle l’est encore plus depuis les trois à six derniers mois. Pouvez-vous me décrire un peu certaines initiatives et programmes de soutien que vous avez mis en place pour vraiment vous assurer que vos employés réalisent tout leur potentiel en ce moment?
Curtis : Tout à fait Jon. Je pense que tout commence par le service essentiel que nous fournissons en tant qu’institution financière. Il ne fait aucun doute que pour nos 2000 employés, cette sécurité physique est importante depuis le début, et surtout pendant cette deuxième vague, et plus particulièrement la sécurité psychologique de ces personnes qui doivent se présenter au travail chaque jour et traiter avec les clients qui sont eux-mêmes fragilisés par les défis économiques et le risque d’infection partout. Donc, nous sommes fiers d’avoir établi un lien avec nos clients et de les avoir aidés dans des discussions vraiment difficiles.
Jon : J’imagine que le sentiment d’empathie que vos employés trouvent chez leur leadership se reflète dans leurs interactions avec les clients, parce que tout le monde vit la même chose.
Curtis : Exactement.
Jon : Cela a dû avoir un impact assez intéressant sur ce que pensent les Albertains de la marque ATB. Non?
Curtis : Exactement, Jon. C’est clair que cette marque, cette connectivité et ce sentiment de confiance ont augmenté pendant la pandémie. Cela dit, j’aimerais revenir sur une priorité dont nous sommes fiers, la santé mentale. D’ailleurs, à ce propos, je suis personnellement un ardent défenseur de la santé mentale en tant que priorité, en partie parce que je dirige une entreprise avec 5 000 employés et que je veux m’assurer de leur bien-être. Nous avons quatre quadrants de bien-être, l’un d’entre eux étant la santé mentale, qui est au cœur des préoccupations de nombreuses entreprises, dont ATB. Nous avons donc pris quelques mesures. Nous avons changé notre programme d’aide aux employés et à la famille, ce qui n’est pas une mince affaire. Nous avions commencé à le faire, mais pendant la pandémie, nous nous sommes plutôt tournés vers une entreprise basée en Ontario qui est vraiment formidable non seulement pour l’aide aux employés et aux familles, mais aussi pour la santé mentale, car elle offre des services en ligne.
Nous sommes un pays diversifié et une province diversifiée. Nous avons beaucoup d’employés ailleurs que dans nos grandes villes de Calgary et d’Edmonton qui ne peuvent pas se déplacer pour un rendez-vous entre 10 h et 17 h. Ce n’est tout simplement pas possible. Le fait que l’entreprise offre des services en ligne était donc un facteur très important pour nous. Et là encore, les outils d’aide que l’entreprise offre à nos employés se reflètent dans les interactions avec les clients. Il n’y a aucun doute là-dessus. Nous avons également fait un partenariat et offert une application appelée headversity, gérée par un psychiatre de l’Alberta. Ce dernier se concentre entièrement sur la résilience, car c’est ce qu’il faut avoir. Mettre en place des programmes de soutien en santé mentale pour les employés est une chose, mais outiller ces employés pour qu’ils puissent être résilients et utiliser ces outils en cas de difficulté ou de crise en est une autre.
Nous avons également investi, comme d’autres organisations, dans la diversité et l’inclusion et l’appartenance. Il y a eu une réelle prise de conscience pour nous en tant qu’organisation, même si nous sommes le meilleur employeur au Canada. Nous avons donc recruté l’un des meilleurs experts en diversité et inclusion au pays, et nous en voyons déjà l’impact sur certains de nos processus. Ce sera toute une expérience pour nous, mais je pense encore une fois, que l’appartenance, la sécurité psychologique et le fait d’outiller les employés qui ont des problèmes de santé mentale, et bâtir leur résilience, tout cela fait partie de la proposition de valeur à nos employés, qui ultimement, se traduira par une meilleure santé mentale et un meilleur service au client.
Jon : C’est super. J’aime bien comment vous vous concentrez vraiment sur la santé mentale et la diversité. Maintenant, avec du recul, en repensant au début de la pandémie en 2020, y a-t-il quelque chose que vous auriez fait différemment?
Curtis Je pense que si j’avais su et si j’avais une boule de cristal qui m’aurait dit que cette pandémie changerait complètement les interactions avec les clients et les processus et lieux de travail des employés, j’aurais dit : «Sortez d’ici et laissez-moi me concentrer sur l’allégement des paiements pour les entreprises albertaines, car elles en ont vraiment besoin en ce moment, et laissez-moi aider mes employés pour qu’ils puissent travailler confortablement de chez eux. » Certes, les leaders réagissent différemment en période de crise. Je pense que l’une des réactions des leaders est de se concentrer sur le court terme, car il y a ce mécanisme de défense qui fait surface et qui dit, d’accord, comment protéger l’organisation et les employés et continuer à offrir nos produits et services à nos clients comme on devrait le faire?
Heureusement, nous nous sommes retournés et avons commencé à regarder à long terme assez rapidement. Cependant, au début, on s’inquiétait, comme les autres banques, de la préservation du capital, des liquidités, y aura-t-il une ruée sur les dépôts? Comment allons-nous soutenir ces entreprises qui ferment? C’était extrêmement important pour nous et je suis fier de l’équipe et de la façon dont nous avons réagi très rapidement. Mais encore une fois, je pense que si je pouvais faire quelque chose différemment, ce serait avoir une vision à long terme plus tôt. Et pour être franc, même si on a vite installé nos équipes pour qu’elles puissent faire du télétravail, il y a eu un moment où, et en particulier dans notre centre d’appels, les employés étaient un peu inconfortables. Les cas ont augmenté assez rapidement. Et la situation a duré environ 24 à 48 h avant qu’on la règle et qu’on équipe nos employés pour qu’ils travaillent de chez eux. Et quelques heures peuvent faire toute une différence.
Il n’y a aucun doute sur l’évolution du numérique dans notre segment de marché que nous appelons les services financiers au quotidien. Donc les clients nous parlaient de prêts, d’hypothèques, de placements et d’investissements numériques, et nous prenions cette direction. On peut dire que la pandémie a accéléré cette tendance de quelques années, à tout le moins. Il y avait de nombreuses organisations que nous suivions, dont PwC et ses experts numériques qui parlaient de cette accélération de près de 10 ans.
Jon : Tout à fait, il y a beaucoup d’hésitation et de résistance au changement. On le voit tout le temps dans les grandes entreprises. Je me demande si oui ou non, cela a prouvé au moins, qu’un changement vraiment majeur peut se produire en un clin d’œil?
Curtis : Nous avons passé les dernières années à préparer nos employés au changement à venir. Dans cette préparation, il était surtout question de changement de mentalité pour aborder un problème sous un autre angle et trouver 5 façons différentes de le résoudre au lieu d’une. Il s’agissait aussi de cultiver cette curiosité intellectuelle et cette soif d’apprendre et cette volonté de faire les choses différemment. Cette résilience et cette capacité d’adaptation ont porté leurs fruits en termes d’ajustements rapides et de changements qu’il fallait apporter au cours des 10 derniers mois. Et l’équilibre dans tout cela est dans cette capacité de changement et la lassitude face à ce même changement. C’est clair que des organisations comme ATB le ressentent. Ce rythme de changement et cette transformation que nous connaissons font que non seulement avons-nous dû accélérer la numérisation l’expérience que nous offrons à nos clients, mais nous avons dû accélérer le perfectionnement de nos employés aussi.
Vous pensez aux compétences du futur et vous vous dites, d’accord, j’aurai du temps pour y arriver et je pourrai me concentrer sur ce que je fais avec le temps. Et là, tout d’un coup, vos clients vous parlent d’un nouveau compte de dépôt ou d’un nouveau prêt en ligne ou d’une transaction sur téléphone mobile. Et je veux vous en parler en succursale parce que je veux être à l’aise. Donc, tout à coup, votre succursale et les employés qui doivent s’y rendre chaque jour pour servir les clients doivent devenir des experts du numérique et régler les problèmes techniques des clients. Cela ne se limite plus aux centres d’appel et à un petit pourcentage de clients. Il fallait donc changer plusieurs systèmes rapidement. C’est là qu’intervient la capacité des organisations à s’adapter, à changer de direction, et nous l’avons vu dans les petites entreprises.
Celles qui avaient une culture de croissance ont pu changer leurs modèles d’affaires, offrir leurs services en ligne, comme les restaurants, qui devaient réagir rapidement, en offrant des services de livraison ou de ramassage, et en mettant en place des protocoles de sécurité. Prenons l’exemple des camions frigorifiques dans les services pétroliers. Les petites entreprises qui assuraient l’approvisionnement en eau des champs pétroliers ont transformé leurs camions-citernes en camions frigorifiques, littéralement en une semaine. Le rythme auquel ce changement s’est produit était franchement stupéfiant. Un bon exemple pour nous est qu’on était l’une des premières des huit banques du pays à distribuer les fonds de mesures incitatives fédérales. Et nous avons dû créer, comme d’autres banques, le compte d’urgence pour les entreprises canadiennes, un prêt de 40 000 $ pour les petites entreprises. On essaie, comme d’autres banques, de numériser nos prêts depuis des années, mais en une semaine, on a réussi à automatiser entièrement nos services clients et administratifs, ce qui était assez remarquable. Avec du recul, on se dit que c’est incroyable d’avoir réussi à le faire!
Jon : C’est incroyable ce qu’on peut faire quand on le décide?
Curtis : Absolument.
Jon : Je veux dire, quand même une semaine. Les gens vous disaient probablement, « Oh mon Dieu, Curtis, il faut des années. » Et puis, tout à coup, c’est comme s’il fallait penser aux Albertains et être là pour eux. Félicitations. C’est incroyable.
Curtis : Exactement, merci.
Jon : Eh bien, cela soulève un peu la question de la crise et de l’innovation. De nombreuses organisations évitent un peu le changement dans les moments difficiles, comme s’il fallait ralentir l’innovation un peu, mais ce n’est pas le cas d’ATB, n’est-ce pas?
Curtis : Exactement. En fait, nous continuons notre croissance et nous sommes extrêmement fiers de ce que nous appelons ATB Ventures, notre branche d’innovation, et nos produits Horizon 3, notre priorité chez ATB. Plus particulièrement, certains des partenariats que nous avons créés, comme Radical Ventures est un fonds d’intelligence artificielle « IA » dans lequel nous avons investi pour nous rapprocher de certaines des meilleures entreprises émergentes d’IA. Nous faisons également des investissements incroyables dans l’identité numérique. Je pense que notre entreprise joue un rôle clé pour assurer la prospérité de la province, tout comme d’autres organisations dans d’autres provinces dont la réussite rejaillit sur leur propre province. La diversification pour la province est donc extrêmement importante, au même titre que la numérisation. Je pense que l’Alberta veut devenir la province qui aide à résoudre les problèmes de demain.
Et comment passer d’une province énergétique, notamment connue pour les énergies traditionnelles, à celle de province en contrôle des énergies renouvelables? On gagne du terrain au pays en tant que leader de l’investissement éolien et solaire. Selon Rystad Energy, 83 % des projets éoliens et solaires au Canada seront réalisés en Alberta au cours des cinq prochaines années. Nous serons donc la première province dans ce domaine. Et puis je pense, à partir de là, à la façon d’intégrer le numérique dans l’économie, en faisant preuve d’innovation. Cette numérisation de l’économie ne peut avoir lieu sans identité numérique. Nous travaillons avec le gouvernement provincial, le gouvernement fédéral et de nombreux autres partenaires, dont les établissements d’enseignement supérieur et d’autres partenaires industriels, pour proposer la bonne plateforme et le bon cadre d’identité numérique, ce qui est très intéressant pour nous.
Jon : L’identité numérique est justement ce dont nous avons besoin. J’ai hâte de la voir se généraliser dans tout le pays parce qu’on en tire tellement, et pas seulement sur le plan financier et médical. Tout cela, c’est tellement intéressant, mais aussi extrêmement difficile à réaliser. En parlant de l’Alberta, je voulais juste vous demander, en ce moment c’est un pari difficile, disons que c’est une mauvaise nouvelle. En tant que leader, comment gardez-vous votre motivation, honnêteté et optimisme avec une entreprise de 5 000 employés? J’imagine que c’est beaucoup de pression. Pouvez-vous m’en parler ?
Curtis : Pression et pourtant optimisme et excitation. Je pense encore une fois que la population et les entreprises albertaines sont foncièrement résilientes, elles s’adaptent au changement et ont l’esprit d’entreprise. Et je pense que cela vaut pour les Canadiens, même s’il y a beaucoup de changements qui frappent le secteur de l’énergie. Prenons l’exemple de certains grands joueurs cotés dans l’industrie. Synovus, par exemple, qui atteindra la carboneutralité au cours des prochaines décennies. Et vous regardez les organisations qui ont vraiment considérablement réduit leurs émissions de carbone et qui investissent dans de nouvelles technologies pour réduire leurs émissions de carbone, ce qui est tout simplement remarquable. Donc, je pense que lorsqu’on regarde nos entreprises et les progrès réalisés dans le secteur de l’énergie, il y a non seulement l’énergie éolienne et solaire et le fait d’être la première province au pays en matière d’énergie renouvelable, mais aussi, la résilience.
C’est ce qui me permet de dire que nous sommes des leaders, car nous sommes aussi une entreprise qui vit des transformations. Les institutions financières connaissent des perturbations. La question ne se pose plus, le changement est bien là. Et les perturbations causées par la pandémie et la guerre des prix du pétrole, et l’impact de l’économie sur nous se font sentir. Cela dit, lorsqu’on creuse, on découvre que les tendances étaient inévitables, même avant la pandémie.
Les progrès fulgurants de la puissance de traitement de l’information et le volume de données dont disposent les entreprises nous ont amenés à établir, il y a plus d’un an, une stratégie sur dix ans, jusqu’en 2030. Encore une fois, c’est cette culture de croissance, de résilience, d’adaptation au changement, combinée à la reconnaissance de ces tendances qui nous influencent. Et la création d’une stratégie sur 10 ans nous a préparés à faire face à n’importe quelle situation, parce qu’on est outillé.
Et puis l’une des choses que je crois vraiment, c’est que les changements réglementaires qui seront mis en œuvre au Canada au cours des cinq prochaines années auront un impact encore plus grand que la technologie et les données elles-mêmes. Prenons les deux plus importants, avec l’arrivée des services bancaires ouverts au Canada, dossier que le gouvernement fédéral a rouvert. J’espère que cela sera généralisé à d’autres entreprises que les banques, comme l’ont fait d’autres pays dans le monde, mais c’est un grand enjeu pour les banques, et cela rendra les données accessibles à tous. Cela mettra la puissance des données entre les mains des petites entreprises et des consommateurs et placera tous les acteurs qui ont le monopole au même niveau, les banques régionales, les coopératives de crédit et autres fintechs, ce qui est très intéressant.
Et puis, la modernisation des paiements est un deuxième changement réglementaire qui se produit au Canada et qui est assez remarquable. Je pense que depuis trop longtemps, les entreprises canadiennes ont toléré, je dirais des systèmes de paiement fiables et sécurisés, mais pas vraiment rapides, ni abordables et accessibles, ce dont les entreprises ont besoin et ce qu’elles veulent. Je pense donc que ces deux changements réglementaires combinés transformeront radicalement l’offre de services financiers aux consommateurs et aux entreprises dans le futur.
Jon : À quoi ressemblera le succès chez ATB dans les cinq prochaines années? Et y a-t-il des tendances ou technologies spécifiques ou autres facteurs qui seront vraiment importants à l’avenir, selon vous?
Curtis : Pour nous, nous aurons vraiment mûri deux projets décisifs pour nos clients. Celui d’offrir des services numériques et des services-conseils basés sur l’intelligence artificielle. Donc dans cinq ans, quand ces projets auront abouti, nous offrirons des expériences remarquables à nos clients. Imaginons que la première chose que les Albertains feront au réveil serait de se connecter à la plateforme ATB, pas pour faire des opérations bancaires, mais plutôt pour inscrire leurs enfants au hockey, au soccer ou au football. Ils accèderaient à la plateforme ATB pour s’inscrire à un cours postsecondaire ou pour réserver des vacances. Tout cela devient possible avec des services bancaires en toile de fond.
Pensons à l’écosystème offert à nos clients d’affaires, où en ce moment les banques donnent de très bons conseils basés sur un prêt ou un dépôt. Imaginons des services tellement intégrés qui nous permettraient de contribuer au succès des entreprises avec lesquelles nous faisons affaire en les aidant avec leurs services de paie, leur gestion des ressources humaines, leurs comptes créditeurs, leurs comptes débiteurs, car nous pensons vraiment que les services-conseils sont l’avenir. Les services et produits essentiellement traditionnels des banques deviendront ordinaires et faciles à reproduire. Nous le constatons déjà du côté des consommateurs et cette tendance devrait se généraliser du côté des entreprises. Ainsi, les services-conseils seront vraiment axés sur la gestion de patrimoine et les affaires, un véritable facteur de différenciation à l’avenir.
C'est clair que les changements réglementaires qui touchent les services financiers au Canada transformeront les interactions avec les clients, qu’il s’agisse de services bancaires ouverts ou des modes de paiement modernisés. Cette transformation nous permettra d’avoir un échange en temps réel, un règlement en temps réel et se répercutera sur les interactions des entreprises. Elle améliorera également leur gestion des coûts de financement et leurs fonds de roulement de façon inimaginable maintenant. C’est cette vision que nous avons de nos interactions avec nos clients dans cinq ans.
Ajoutons à cela le changement de niveau de confiance des consommateurs. Ces derniers, qu’ils soient des particuliers ou des entreprises, cherchent à faire affaire avec des organisations qui, non seulement ont une proposition de valeur intéressante, mais aussi un objectif, celui de redonner à la société et à la communauté qu’elles servent. Nous croyons fermement à l’importance d’offrir un excellent rendement financier à nos investisseurs, mais nous comprenons aussi que ce n’est pas tout. C’est le service que vous offrez à vos employés, à vos clients et à la communauté. La question est comment améliorer le bien-être et la qualité de vie des Albertains sur lesquels nous aurions un impact assez significatif? Les tendances sont notables certes, mais encore une fois, nous composons probablement avec une grande part d’inconnu, comme tout le monde. Cela dit, nous essayons de réduire cette incertitude au maximum et prêtons attention aux tendances et à la façon dont les gens veulent interagir avec nous en tant qu’institution financière.
Jon : Une histoire tellement incroyable. J’aime l’accent mis sur l’héritage qu’on veut laisser aux Albertains et la qualité de vie qu’on veut leur offrir. C’est juste magnifique de voir comment tous ces éléments s’imbriquent : mettre le personnel d’abord, prioriser la santé mentale, se soucier des Albertains, offrir de nouveaux produits, avoir une vision de l’avenir qui permet d’améliorer la qualité de vie, c’est incroyable ! J’aime ça!
Curtis : Merci!
Jon : Bon, c’est le moment de l’entretien où l’on change carrément de sujet. Je suis vraiment curieux, je veux savoir qui est Curtis Stange. On y va. Première question, beurre d’arachide crémeux ou croquant?
Curtis : Croquant.
Jon : Croquant, OK. Vous coupez les sandwichs à la verticale ou en diagonale?
Curtis : En diagonale.
Jon : D’accord. Quel a été votre premier emploi?
Curtis : À 12 ans, je distribuais les journaux dans la ville de Winnipeg. Un sac autour de mon front, derrière mon dos, et un autre en avant, car j’ai toujours voulu faire plus. Je pense que je portais plus de 100 journaux, et les samedis étaient les pires parce qu’il y avait les circulaires et les dépliants. Je pense que ces deux sacs pesaient plus que moi.
Jon : Moi aussi j’ai livré des journaux ! Je crois que nous avons presque le même âge. Maintenant, vous êtes le président et chef de la direction d’ATB Financial. Quand vous le dites aux gens, comment réagissent-ils?
Curtis : Eh bien, la première réaction est « connaissez-vous un tel chez ATB ? », ensuite, « j’adore ATB ». Ce seraient les deux réactions les plus populaires. Donc, on a soit, hey, connais-tu Bob ou Sally ou j’adore ATB et mon responsable des relations est un tel, mon conseiller est un tel, je suis à telle succursale. C’est tout un exercice d’humilité quand je parle à nos clients et aux employés. Je dirais que les commentaires que l’on reçoit sont assez intéressants, disons-le comme ça.
Jon : Incroyable. Eh bien, voilà qui termine notre balado « Shift ». Le temps est passé très vite pour moi, Curtis. J’espère que c’était le cas pour vous aussi. Merci d’avoir accepté l’invitation et d’avoir pris le temps de nous parler aujourd’hui, je sais que vous êtes très occupé.
Curtis : Tout le plaisir est pour moi. Merci, Jon. J’ai vraiment aimé. Et merci à PwC pour son partenariat et son soutien pour rencontrer de nombreux chefs d’entreprise et leaders de l’industrie. Je suis vraiment honoré d’avoir été là.
Jon : Avec plaisir. Et à nos auditeurs, merci beaucoup d’avoir été là avec nous aujourd’hui et d’avoir choisi notre balado parmi tous les autres. Je vous invite donc à le partager et à en parler autour de vous et au plaisir de vous retrouver à un prochain épisode. D’ici là, C’était Jon et Curtis avec vous aujourd’hui. À bientôt.
Merci d’avoir écouté cet épisode de « Shift ». Vous pouvez trouver plus de détails sur PwC.com/ca/shift. Si vous avez apprécié cet épisode et voulez en savoir plus, abonnez-vous à notre série de balados. Vous pouvez nous trouver sur iTunes, Google Play ou votre plateforme de baladodiffusion préférée. Pour votre information, ce balado a été réalisé par PricewaterhouseCoopers LLP, une société à responsabilité limitée de l’Ontario, aux seules fins d’orientation sur des sujets d’intérêt général et ne constitue pas un conseil professionnel. À la prochaine.
Comment TELUS a contribué à ce que les Canadiens restent connectés malgré la pandémie
Les fournisseurs de télécommunications canadiens se sont placés à l’avant-garde de la pandémie. Ayant dû faire face à des demandes record de capacité pour les réseaux dans tout le pays, la COVID-19 a véritablement mis à l’épreuve nos réseaux fixes et sans fil.
Dans le dernier épisode du balado « Shift », nous nous asseyons avec Ibrahim Gedeon, directeur des techniques informatiques chez TELUS, pour voir ce qui se passait en coulisses lorsque la pandémie a frappé. TELUS nous dévoile son histoire captivante sur l’importance de la culture et du leadership en des temps sans précédent ; l’art de réaliser des projets en temps de crise, et ce à quoi ressemble l’avenir des télécommunications canadiennes dans un environnement post-pandémique.
Jon : Bonjour, bienvenue à « Shift », une série de balados de PwC Canada où nous nous penchons sur les principales tendances numériques en abordant des sujets qui vous permettront de concrétiser la transformation de votre entreprise. Je suis votre hôte, Jon Finkelstein, et je suis également Directeur de la création chez PwC Canada. Très bien. Bienvenue à un nouvel épisode du balado de « Shift ». C’est déjà le quatrième que nous faisons en quarantaine ou en temps de COVID-19, donc je vous parle de chez moi. Ibrahim Gedeon, qui est le directeur des techniques informatiques chez TELUS, est chez lui et nous nous réunissons aujourd’hui grâce aux merveilles de l’internet pour vous présenter ce qui, je pense, va être un balado extraordinaire qui portera sur les réseaux, l’internet et le leadership. Ibrahim, bienvenue à « Shift ».
Ibrahim : Je l’apprécie, Jon. J’en suis très excité. J’ai regardé deux des trois émissions précédentes. J’ai trouvé qu’elles offraient beaucoup d’information et j’espère que nous pourrons reproduire le même niveau d’ouverture et que les gens prendront plaisir à nous écouter.
Jon : Absolument, bien sûr. C’est aussi une période très intéressante, parce que vous êtes à la pointe de ce qui se passe en matière de réseautage, d’IdO et de 5G et de tous ces trucs vraiment cool. Mais avant de commencer, vous pourriez peut-être prendre une seconde pour nous parler un peu de vous et de ce que vous avez fait et…
Ibrahim : Je m’appelle Ibrahim. Je suis un ingénieur. Je suis un geek et j’en suis fier. Je sais qu’avant Bill Gates, c’était un terme honteux, mais maintenant nous sommes assez fiers de nous. Je suis le directeur des techniques informatiques chez TELUS depuis près de 17 ans, ce qui est probablement un record mondial, je pense.
Jon : Dix-sept ans, c’est remarquable, car lorsque je pense à la technologie et à ce qu’elle était il y a 17 ans… chaque jour doit être un jour nouveau et la technologie ne cesse de se perfectionner. Comment faire pour rester à la pointe de la technologie ?
Ibrahim : Je pense que la clé est de pouvoir compter sur une équipe qui s’articule suffisamment pour être en mesure de comprendre comment l’aider. Je pense que je suis assez chanceux et que c’était quelque chose qui faisait partie de notre ADN et je ne peux pas m’en attribuer le mérite. Mais chaque fois qu’il y a une perturbation technologique, il y en a une tous les ans ou tous les deux ans, si vous y pensez de manière transformatrice, c’est un événement tout à fait nouveau parce que vous touchez à tous les aspects, l’expérience du client, les opérations, le déploiement, la technologie elle-même, ou bien, vous pouvez simplement vous détendre et dire : « OK, ça s’en vient. Je vais tout simplement le déployer ». Donc, quand je regarde maintenant les choses de bout en bout, je ne pense pas, Jon, honnêtement, avoir connu deux années identiques.
Jon : J’adore ça.
Ibrahim : La COVID est un désastre pour le monde entier, pour l’économie, mais nous devrions avoir honte de ne pas nous lever en clamant : « Quelle chance de pouvoir tirer parti de cette opportunité » ! Quelle opportunité de pouvoir obtenir plus rapidement certaines réglementations ! Quelle opportunité d’essayer de nouvelles choses » ! Si vous vous souvenez d’Uber, quand la compagnie a été lancée, vous étiez juste content de pouvoir voir quand la voiture allait arriver. Maintenant, vous pouvez rembourser, vous pouvez donner des pourboires. Je pense que nous avons cette notion, je ne sais pas si elle est conservatrice, mais c’est plutôt une aversion pour le risque ou une aversion pour l’aventure, c’est le mot que j’aimerais utiliser. En tant qu’utilisateur, je n’arrive pas à mettre en place la fonctionnalité de base, mais je continue à l’affiner et à en rajouter tant que je vous offre un service que vous aimez.
Jon : C’est une période très intéressante, Ibrahim, je le sais grâce au travail que je fais chez PwC où j’ai eu la chance de travailler avec notre équipe de direction sur notre retour au bureau et de comprendre à quoi ressemblera l’avenir du travail. C’est vraiment intéressant de voir sous quel angle les grandes organisations abordent cette période dans le temps. Elles ne veulent pas seulement se réinitialiser, mais elles se disent plutôt : « Bon, nous vivons un moment dans le temps où la voiture est arrêtée sur le bord de la route », ou quelle que soit l’analogie. « Que pouvons-nous faire pour profiter de cette occasion ? » J’aime vous entendre dire ça parce que je suppose que les plus aventureux, les plus courageux, ceux qui peuvent vraiment voir ça comme une opportunité sont ceux qui vont se relever de l’autre côté en disant : « Regardez ce que nous avons fait. » Pas « Regardez ce que nous aurions pu faire ». Ibrahim, je ne peux qu’imaginer ce que vous avez ressenti quand tout cela est arrivé et que ce grand tsunami de la santé s’est dirigé vers nous. Est-ce que c’est ce que vous avez ressenti, ou est-ce que c’était juste un peu moins dramatique ?
Ibrahim : Une chose qu’il faut savoir à propos de TELUS, c’est que ce qui ne nous a pas frappés autant que beaucoup d’autres personnes, c’est que nous avions déjà une politique de travail à domicile, Jon, vous savez ? La réalité pour les jeunes d’aujourd’hui, c’est que les deux parents travaillent ou les deux partenaires travaillent. Ils ont besoin de cette flexibilité, donc c’était déjà l’un des avantages à valeur ajoutée chez TELUS que de pouvoir travailler à domicile. Nous venons de faire passer le pourcentage de près de 75-80 % à 90 % ou plus. Mais certaines personnes préfèrent toujours travailler au bureau. Cette équipe s’est donc occupée de ces questions jusqu’aux EPI, aux lingettes Lysol, jusqu’à s’assurer du moment où les employés arrivent et nous vérifions leur température et tout ce qu’on nous disait de faire à ce moment-là.
Ibrahim : Comme vous le savez, soit on aime la science, soit on la déteste. Moi, j’adore ça, mais toutes les semaines ou toutes les deux semaines, il y avait quelque chose de nouveau, une nouvelle procédure ou des exigences qui étaient délaissées. Les choses évoluaient donc et nous étions toujours aussi flexibles qu’il le fallait. Nous nous rencontrions donc tous les jours. Puis nous parlions du réseau, d’internet, des abonnés, de tout ce qui touche à la santé. Nous avions notre propre application de suivi pour la COVID à l’interne. Nous faisions des doubles vérifications avec augmentation manuelle.
Jon : Je suis également curieux de savoir si vous travailliez ou non avec vos concurrents pour vous préparer et pour renforcer réellement les réseaux. Est-ce que c’était la première fois que vous deviez collaborer avec des concurrents ?
Ibrahim : Nous nous réunissons toujours, mais nous avons établi des voies de communication qui font que si j’ai un problème, je parle à John, John parle à George, John parle à Ana. Ana dit alors : « Oh, nous en parlerons à notre réunion mensuelle. Nous les attendons et nous avons notre réunion trimestrielle… » Mais ce qui m’a touché, c’est que je répondais au téléphone à mes pairs, c’est comme si je disais : « Bon, là j’ai des problèmes », ou par exemple, pour un hôpital en Colombie-Britannique, notre équipe et Shaw se sont réunis et ont refait tout l’accès en deux jours parce que c’est un hôpital. Ce n’est pas qu’en temps normal nous ne collaborons pas. C’est juste que vous avez un canal hiérarchique et que la COVID nous a montré que nous n’avons pas besoin de ce processus inutile pour faire certaines choses. Les processus sont là pour une plus grande rigueur, mais nous, en tant que nation, n’avions pas dépoussiéré ce qui avait fait son temps pendant 10 ans, dans certains cas. Je ne veux pas revenir à l’ancien temps. Pourquoi ne pas nous réunir et faire les choses en une semaine au lieu de six mois ?
Jon : Parlons un peu d’innovation, car je sais que vous faites une fixation sur la 5G. Je pourrais dire que vous êtes déçu par la 5G, ou au moins en ce qui concerne l’adoption et la façon dont les gens l’utilisent.
Ibrahim : Je voudrais commencer par dire que la 5G a été inventée à Vancouver en 2014 lors d’une réunion sur les réseaux mondiaux de prochaine génération organisée par TELUS à Vancouver, lorsque les 34 directeurs techniques du monde entier qui se réunissaient à Vancouver se sont demandé : « En avons-nous fini avec la 4G ? » Et je pense que c’est notre collègue de Telecom [inaudible 00:06:21] qui a dit, « Bon sang, nous devrions penser à la 5G et elle doit être centrée sur le client. » C’est à ce moment-là que ça a commencé. J’ai assisté à la naissance. C’était censé être transformateur, centré sur le client, mais nous sommes tombés dans le piège du « Oh, eh bien, j’ai la 5G ». Pas : « J’ai la 5G qui vous rendra la vie meilleure de cette façon. Oh, et c’est plus rapide. » Je vais vous dire, c’est ainsi que TELUS a gagné.
Ibrahim : C’est le réseau 4G le plus rapide au monde, n’est-ce pas ? J’en suis fier. Fier de mon équipe d’ingénieurs, fier de nos partenaires. Si vous ne pouvez pas le voir en tant qu’utilisateur, c’est que je n’ai pas fait grand-chose. C’est donc ça mon problème avec la 5G. Tout le monde est en train de diffuser, alors vous pouvez prendre votre foutu téléphone et ils sont sur un logo 5G. Vous savez que nous devons réécrire les applications pour la 5G. « Oh, mais c’est plus rapide, ça vous permet de déplacer vos données plus vite de l’endroit où vous êtes jusqu’à la station de base. » Peu importe si votre chaîne de bout en bout est de la 4G. Vous devez tout repenser. C’est ce dont j’ai besoin. Je ne suis pas anti-5G. J’aime le progrès. TELUS, je pense, a battu le record mondial de la 5G si on se base sur les normes les plus rapides en 2018. C’était 30 gigabits par seconde. Je pourrais me vanter de ces choses futiles. En tant qu’utilisateur en quoi cela vous concerne-t-il ?
Jon : J’aime le fait que vous reveniez toujours à la question « De quoi le client a-t-il besoin ? Que veut le client ? Comment pouvons-nous améliorer son expérience ? »
Ibrahim : Je suis tellement excité quand la 5G permet de faire trois choses fondamentales. Donc oui, vous avez beaucoup de vitesse, mais vous pouvez faire un giga avec la 4G de TELUS, n’est-ce pas ? Donc oui, ce serait plus omniprésent sur de nombreux territoires et dans les zones urbaines et rurales. Le dernier point dont il faut parler à propos de la 5G, c’est que, en tant qu’individus habilités par sa société à fournir des services aux Canadiens, nous ne pouvons pas négliger la sécurité et la vie privée.
Jon : Bien sûr.
Ibrahim : Je ne suis pas un foutu avocat. Je ne suis pas un cryptoanalyste. Je suis un ingénieur, mais ce serait manquer à notre responsabilité de travailler avec nos abonnés et nos entreprises que de ne pas voir le danger, parce que votre zone de menaces et d’attaques a augmenté. C’est ce que les gens ne comprennent pas. Plus vous avez d’applications, plus vous avez exposé de zones, plus il y a d’endroits où « Jon » existe en termes d’authentification et de nouvelles applications, plus il y a de « Jons » qui peuvent être compromis, n’est-ce pas ? Nous devons donc travailler avec les principaux fournisseurs, avec les grands vendeurs comme les Googles, les Amazones et les Microsofts, et avec nous-mêmes pour intégrer tout cela. Je ne peux pas m’attendre à ce que tout le monde se dise : « Ah oui, j’ai téléchargé cette application et c’est de ma faute ». Je suis donc très attaché à cette idée parce que si nous voulons faire avancer le Canada, si nous voulons tirer parti de la COVID, je pense que nous devons examiner les réalités, les modes d’utilisation, en utilisant la 5G, mais aussi en prévoyant les problèmes que les gens auront, n’est-ce pas ?
Jon : Oui.
Ibrahim : Si vous repensez à il y a dix ans, vous connaissiez peut-être quelqu’un qui connaissait quelqu’un qui connaissait quelqu’un dont l’identité avait été volée. Aujourd’hui, chacun d’entre nous connaît quelqu’un dont l’identité a été volée. Les gens n’y pensent pas. Il y avait plusieurs degrés de séparation. Vous êtes maintenant à un degré de séparation. C’est l’autre pandémie. C’est la cyberpandémie.
Jon : C’est incroyablement intéressant parce que les ramifications de la 5G du point de vue de la sécurité, je pense, occupent l’esprit de beaucoup de gens. Hé, Ibrahim, pour revenir à ce dont vous avez parlé, la valeur de la 5G qui vient de la périphérie, vous voulez dire la périphérie en termes d’avantage organisationnel d’où vient typiquement l’innovation, pour ensuite venir au centre ?
Ibrahim : Une chose qu’il faut comprendre, mon patron, mon PDG est génial. Il dit toujours : « J’ai besoin de quelqu’un pour traduire Ibrahim en anglais », parce qu’il dit que je parle parfois le klingon parce que l’avantage pour nous, je sais ce que c’est, mais peut-être que je peux juste prendre deux millisecondes pour vous l’expliquer.
Jon : S’il vous plaît.
Ibrahim : Aujourd’hui, quand vous avez une application, disons que vous jouez à Candy Crush, OK ? Vous jouez à Candy Crush et le serveur n’est pas situé dans votre ville ou votre commune. Parfois, il se trouve dans un autre pays. Donc avec la 5G, nous avons pu, à peu de frais, faire en sorte que tous les mouvements se fassent à un endroit central, distribué partout. Ainsi, au Canada, par exemple, le pays compte quatre villes. Tous les opérateurs de télécommunications résident à Montréal et à Toronto, qui se soutiennent mutuellement, ainsi qu’à Calgary et à Vancouver, qui se soutiennent techniquement. Ce qui se passe maintenant, c’est que c’était très cher, beaucoup de matériel, beaucoup de personnel, beaucoup d’opérations… mais maintenant vous pouvez prendre cela et le faire exploser et faire en sorte que les 38 plus grandes villes canadiennes soient autonomes d’un point de vue de changement, de logique.
Ibrahim : Donc, si beaucoup de gens à Halifax utilisent Candy Crush, c’est parfait. Nous y installerons un serveur Candy Crush pour qu’ils n’aient pas à passer par Toronto ou Dallas. C’est un exemple stupide, mais pensez aux dossiers médicaux, pensez aux diagnostics. Les gens diraient : « Oh, et ma vie privée sur la pandémie ? » La frontière est mince entre votre vie privée et le fait que vous ne pouvez pas voir votre médecin pendant six semaines. Vous voulez passer un appel vidéo ? Vous allez passer cet appel. Lequel d’entre nous, qui avons des enfants ou qui avons un problème, dirait : « Oh non, non. Pas d’appel vidéo. Je suis concentré sur mon… »
Ibrahim : Nous devons tous céder, donc nous sommes tous un peu responsables, mais c’est là l’avantage de la 5G. C’est qu’elle permet à chaque usine d’avoir ses propres ressources dont elle a besoin pour consommer l’internet localement ; la vitesse, la sécurité, l’authentification et c’est ce que la 5G est censée faire. Donc, les quatre centres de maintenant devraient être 30, 40, 50 centres de commutation. Un stade devrait avoir son propre avantage. Pourquoi ne pas interagir avec le stade ? Ainsi, aujourd’hui, l’arène la plus avant-gardiste vous permet de voir ce que les autres personnes affichent. Il y a une mosaïque. Mais avez-vous déjà pensé à pouvoir choisir, chez vous, la caméra que vous voulez regarder ? Elle est là, mais elle est très lente, sauf qu’avec la 5G, les caméras n’ont pas besoin d’être connectées. Avec plus de 100 caméras, on ne peut pas tout câbler, mais quand on peut obtenir des centaines de mégabits par seconde à une très faible latence, on peut tout faire passer en même temps.
Jon : Cela soulève une question, nous parlons de 5G et d’une latence presque nulle et ce que cela signifie pour des secteurs tels que les soins de santé. C’est très important pour rassembler les gens et leur permettre de réaliser des choses plus importantes, des opérations chirurgicales ou autres, des distances plus longues ou ce qui se passe dans l’agriculture. Mais je voudrais vous poser une question sur les villes intelligentes et je me demande, de manière anecdotique, si vous pensez que la COVID a retardé ou entravé le sentiment général de bien-être des gens au sein des villes ? Nous voulons vivre dans ces villes utopiques, futuristes et connectées, mais en même temps, c’est comme si en ce moment, je ne suis pas sorti de chez moi depuis des semaines. Alors, dites-moi, comment peut-on concilier tout cela ?
Ibrahim : Je pense que la COVID peut servir pour revisiter l’idée des villes intelligentes, parce que les gens pensent qu’une ville intelligente, c’est quelque chose de nouveau. C’est la même ville. Nous devons voir comment la rendre intelligente et ce que nous allons en faire. Je pense donc que ce qui est important, et je pense que c’est une opportunité fantastique, c’est que la position traditionnelle sur la ville intelligente a pris un peu de retard. J’espère que les villes se réveilleront après la COVID et diront : « Je n’ai pas de service des rues. Je n’ai pas de service des ordures. J’ai un service du “passage au numérique,” qui considère le citoyen comme un client [diaphonie 00:13:39]. » C’est là que réside l’opportunité, donc oui, il y a un intérêt pour les villes intelligentes traditionnelles, mais je ne peux qu’espérer et constater.
Ibrahim : Mais il y a un tas de villes qui revisitent ce qu’elles font et se disent : « Mon Dieu, quelle opportunité ! Pensons aux plateformes. Pensons à la façon dont elles s’intègrent toutes et à comment faire en sorte que vous, en tant que citoyen de cette ville, fassiez partie de l’écosystème. » Je suis de Montréal. Nous recevons plus de deux mètres de neige par an, on est mal pris. À Montréal ou Ottawa, avez-vous déjà déblayé la neige, puis le foutu camion de la ville que vous attendiez est passé et maintenant votre belle neige légère est condensée ? Vous devez utiliser une pioche ou une pelle ?
Ibrahim : Alors j’aimerais bien savoir : quand les camions vont-ils arriver ? Vous savez quoi ? Je peux peut-être attendre. Je vais déblayer la neige cinq minutes après qu’ils soient passés dans ma rue, parce que ce deux pieds ou ce demi-mètre immédiat, qui est haut comme ça, comme un demi-mètre de haut, un demi-mètre ! C’est tellement compressé de neige, quand les déneigeuses arrivent, s’il vous plaît, laissez-moi déblayer la mienne après que vous ayez déblayé la vôtre, parce que les neiges molles doivent le rester. Ce sont des choses élémentaires à propos des villes intelligentes. J’aime les villes intelligentes quand elles ont réussi à faire avancer les choses de manière globale plutôt qu’une à la fois.
Jon : L’une des choses qui, à mon avis, font probablement l’envie de nombreuses organisations, c’est l’étonnante culture et le leadership de TELUS. En fait, Forbes a reconnu TELUS comme étant le meilleur lieu de travail au Canada dans son rapport World’s Best Employees 2020. C’est absolument incroyable. J’aimerais en savoir plus sur la façon dont cette culture a été créée chez TELUS. De toute évidence, elle a été orchestrée de cette façon, alors peut-être que vous pourriez nous en dire un peu plus à ce sujet.
Ibrahim : Avant mon arrivée, TELUS était la fusion d’un certain nombre de sociétés. En 2000, notre PDG actuel a déclaré : « Voici nos valeurs fondamentales et nous construisons des programmes autour d’elles ». Si quelqu’un dit : « Oh, vous donnez tellement à des organismes de charité ». Je réponds : « Nous le faisons pour nous. Nous ne le faisons pas pour nos clients ». Personne n’achète TELUS parce que nous sommes l’organisation la plus caritative dans le monde, ce que nous sommes pour notre taille, mais nous le faisons parce que nos employés aiment travailler pour nous. Vous créez donc une culture où ils adhèrent aux valeurs. Nous parlons du courage d’innover. Je ne me vante pas et ce n’est pas une publicité de marketing, mais nous avons eu un taux de roulement de moins de 1 % ces dernières années, ce qui est inouï dans le monde de la mobilité. C’est parce que nous aimons ce que nous faisons et c’est un changement culturel. Par exemple, l’un de nos résultats en matière d’engagement est que 90 % des employés sont engagés dans leur travail, que ce soit vrai ou non, mais cela revient à dire que nous sommes à nouveau en tête.
Ibrahim : Mais c’est parce que vous créez le bon environnement. Par exemple, nous avons déclaré, « Nous ne congédierons personne pendant la pandémie, à moins que vous ne vous plantiez sur quelque chose de significatif ». Mais c’est nous, en tant qu’entreprise, qui portons le fardeau de veiller à ce que les gens ne soient pas au chômage. Nous n’attendons pas de cadeau, mais c’est un engagement. C’est si facile de dire : « Oh, les revenus n’arrivent pas, même si certains clients paient maintenant ». Alors vous regardez cette culture, une culture qui croit en vous en tant qu’employé ; la culture qui vous donne un environnement de bac à sable pour que vous puissiez réellement laisser aller votre cerveau afin d’innover ; la culture qui vous permet réellement de prendre ce que vous n’avez pas fait correctement et de l’essayer à nouveau. Pour apprendre, je pense que c’est inestimable, n’est-ce pas ? Je ne sais pas, Jon, comment les autres peuvent rivaliser avec ça.
Jon : Il est très difficile de rivaliser avec ça et je pense que ce genre de leadership, lorsque cela émane du sommet, donne le ton à une organisation unique en son genre. J’aime le fait que vous donnez du pouvoir aux gens et que vous leur donnez un espace sécuritaire pour innover, pour être dans un environnement de bac à sable dans lequel ils peuvent apporter leur contribution sans que cela ait de conséquences potentiellement négatives.
Ibrahim : Il y a un mot pour décrire notre culture, c’est l’empathie envers nos employés et l’empathie envers nos clients. Oui, de grands dividendes, un dévouement pour nos actionnaires, c’est important. Mais c’est ce sentiment qu’il faut se mettre à la place des gens. Si je me mets à votre place, Jon, je devrais pouvoir très facilement savoir ce qui vous rend heureux. Ensuite, j’ai une décision à prendre. Est-ce que je m’en soucie ou non ? Si je m’en soucie, vous êtes heureux, vous êtes engagé, vous produisez. Les personnes les plus heureuses produisent les clients les plus heureux. C’est une question de bon sens.
Jon : C’est une question de bon sens, en effet. Non pas que je parle tout le temps aux DTI, mais c’est tellement rafraîchissant d’entendre quelqu’un qui a le titre de directeur des techniques informatiques se montrer si préoccupé et si conscient et empathique envers les besoins des gens, tant envers les employés que les clients. C’est vraiment génial. Je voulais juste le souligner et je pense que [diaphonie 00:18:01] oui. Je pense que les auditeurs devraient vraiment prendre cela à cœur parce qu’il y a beaucoup d’organisations qui sont peut-être axées sur la technologie ou non, qui se concentrent simplement sur le produit, qui se concentrent simplement sur cela et puis tout le reste en découle. Mais il y a tellement de choix et il y a tellement d’humanité maintenant qu’en manquer est, je pense, une grosse erreur. Avez-vous des conseils à donner aux dirigeants qui essaient vraiment d’avoir un impact dans ce monde isolé où nous ne sommes tout simplement plus ensemble ? En tant que personne dans votre position, y a-t-il quelque chose que vous avez fait différemment ?
Ibrahim : J’ai fait trois choses. Quand je sortais avec des jeunes, comme mes neveux et nièces, ils s’asseyaient à la même table et s’envoyaient des SMS. Les préjugés veulent qu’ils soient les mieux placés pour gérer l’isolement. Mais j’ai découvert qu’il était très difficile pour les jeunes de gérer l’isolement, bien plus que pour les vieux loups comme moi, parce que je pouvais prendre un magazine, un livre ou faire le ménage. Alors l’une des premières choses que j’ai faites, c’est de partager des recettes de cuisine avec les jeunes ingénieurs de TELUS. C’est incroyable. Quand je mets une recette et que je mets une photo du plat, c’est étonnant de voir à quel point ils collaborent. Mais c’était incroyable de voir comment tout le monde réagissait : « Oh, je veux impressionner ma petite amie. Je veux impressionner mon petit ami. »
Ibrahim : Ce qui a commencé par : « Ibrahim a déposé quelque chose, donc il faudrait peut-être que nous l’examinions. C’est le patron du patron de notre patron », ce genre de chose, a changé, car ils contribuent tous. Nous avons donc produit le livre de secours de la COVID réalisé par le GCLP et tout l’argent va à la Fondation TELUS et à quelques autres programmes d’aide pour la COVID. La seule chose que j’ai faite et à laquelle je n’avais jamais pensé, c’est qu’il faut communiquer. J’ai utilisé Slack. Je ne suis pas un gars de Slack. C’est un super outil qui sert à partager des codes et des processus, mais ils sont tous sur Slack et j’ai commencé à garder un œil dessus. Je disais « Oh, ce sont des romans cool », « Oh, j’ai lu ce roman. Vous l’avez lu ? »
Ibrahim : Ensuite, j’ai commencé à publier des recettes, puis ils ont commencé à réagir, ils en publiaient aussi et nous essayions les recettes des uns et des autres. C’est une des choses que j’ai faites. L’autre chose, ça prend du temps, mais c’est très important, Jon, et les gens ne font pas du bon travail avec ça. J’ai ciblé quelques niveaux dans mon équipe et j’ai pris des rendez-vous avec eux toutes les deux ou trois semaines. Une demi-heure avec chaque personne et il y en avait environ 70. J’ai été choqué de voir à quel point j’ai appris à les connaître, c’était donc une grande opportunité pour moi. Après sept ou huit mois, ils m’ont dit : « Ibrahim, on en a assez de toi ». Mais c’était vraiment bien. Puis ce que j’ai fait avec tous mes employés, c’est qu’ils peuvent réserver un créneau pour prendre un café avec Ibrahim le matin ou un verre de vin.
Ibrahim : Il y a donc quelques créneaux le matin, une fois par semaine, et quelques créneaux l’après-midi, une fois par semaine. Ensuite, il suffit de réserver et je m’assure qu’il n’y en a pas plus de cinq à la fois, parce que vous voulez être capable de communiquer, de parler. C’est ce que j’ai fait. Mais je dois admettre que la productivité pour lancer l’innovation ne fonctionne pas si bien dans l’isolement. Quand vous pouviez vous asseoir à un tableau blanc, vous ne partiez pas avant d’avoir une réponse, mais parce que maintenant vous êtes chez vous, et que vous avez votre partenaire, vos enfants, le chien a besoin d’être promené, le type de Fedex est venu cogner à votre porte. Vous ne pouvez pas consacrer une journée complète à quoi que ce soit quand vous êtes à la maison.
Jon : Je sais. Chez PwC, nous avons beaucoup travaillé en pensant à prendre le meilleur des mondes par opposition au pire des mondes et à tout rassembler dans un environnement hybride. Mais c’est difficile. J’ai consacré la plus grande partie de ma carrière à la publicité et à la réalisation de grandes campagnes pour les gens comme vous et d’autres personnes, et il faut être très proche des gens pour trouver des idées qui ne peuvent pas être réalisées de cette manière. Ce n’est pas la même chose. Bon. C’est l’heure de la ronde éclair, ding, ding, ding, ding, où je peux vous poser des questions rapides que vous n’avez jamais vues auparavant, afin que nous ayons une véritable idée de qui est Ibrahim. Quel est votre plat préféré pour le petit-déjeuner ?
Ibrahim : Je prépare un yogourt au fromage et avec du pain, des olives et des tomates. Très méditerranéen.
Jon : Ça me plaît. Quelle est votre recette préférée dans votre livre de cuisine ?
Ibrahim : J’aime les plats simples, alors il y a un plat de kefta, dont chaque nation a sa propre version de boulettes de viande, donc c’est la version arabo-méditerranéenne, avec des oignons et du persil. On peut les faire cuire, les faire griller, en faire un ragoût, les faire cuire avec de la sauce tomate, très polyvalente et qui apporte des protéines et des légumes.
Jon : Quel est votre téléphone portable préféré que vous avez déjà possédé ?
Ibrahim : Mon téléphone révolutionnaire préféré était le BlackBerry Slider. Je l’ai toujours. Je joue avec. Je le fais toujours à des fins nostalgiques, pas seulement parce que c’est canadien, mais il m’a donné, à l’époque, le meilleur des deux mondes, le clavier et l’écran, parce que tout le monde se tournait vers soit l’écran ou le clavier. C’était le seul qui m’a donné les deux et… même chose avec le Nokia Slider à une autre époque, n’est-ce pas ? C’était mon téléphone transformateur préféré.
Jon : Vraiment cool. Dernière question, êtes-vous un lève-tôt ou un oiseau de nuit ?
Ibrahim : Je pense qu’avec la COVID, nous faisons les deux. Donc je suis généralement debout à 4 heures du matin. J’aime ça. Mais je travaille en faisant des siestes, comme tout le monde dans mon équipe vous le dira. Je fais une ou deux siestes, 10, 20 minutes, une demi-heure, mais je me réveille à 4 heures et je me couche généralement vers minuit.
Jon : C’est une bonne journée. C’est une journée productive. Bien, cela conclut un autre épisode de « Shift ». Ibrahim, c’était vraiment intéressant. Je vous remercie beaucoup d’avoir passé du temps avec nous pour nous faire découvrir l’univers de TELUS, de la 5 G, des villes intelligentes et des livres de cuisine, alors merci.
Ibrahim : Tout le plaisir est pour moi.
Jon : Merci d’avoir écouté cet épisode de « Shift ». Vous pouvez obtenir plus de détails sur pwc.com/ca/shift. Si vous avez apprécié cet épisode et souhaitez en savoir plus, abonnez-vous à notre série de balados. Vous pouvez nous trouver sur iTunes, Google Play, ou sur votre plateforme de balados préférée. Pour votre information, je vous signale que ce balado a été préparé par PricewaterhouseCoopers LLP, une société à responsabilité limitée de l’Ontario, à titre d’orientation générale sur des sujets d’intérêt uniquement, et ne constitue pas un conseil professionnel. À la prochaine fois.
Se préparer à un PAPE dans un contexte de pandémie
Pour certains secteurs comme la technologie, la santé numérique et le commerce électronique, les derniers mois ont connu une croissance sans précédent alors que de nombreuses entreprises pensent à l’introduction en bourse comme stratégie de croissance.
Dans le dernier épisode de notre balado « Shift », nous nous entretenons avec Asha Bakshani, première vice-présidente, Finances, chez Lightspeed et Colin Ryan, directeur général, Financement des sociétés à la Banque Nationale, au sujet du marché des PAPE dans un contexte de pandémie.
Asha partage avec nous l’histoire du PAPE réussi de Lightspeed et les leçons apprises, tandis que Colin nous parle des tendances et des éléments clés auxquels doivent penser toutes les entreprises qui envisagent un PAPE.
Jon Finkelstein : Bonjour et bienvenue sur « Shift », la série de balados de PwC Canada. Nous nous intéressons aux thèmes et tendances technologiques qui peuvent faire de la transformation de votre entreprise une réalité. Je m’appelle Jon Finkelstein, je suis votre hôte et également le directeur général, Création chez PwC Canada.
Donc bienvenue dans ce nouvel épisode de « Shift ». Nous sommes encore en confinement à Toronto. Cela vous donne une petite idée de ce qui se passe. Mais cela ne nous empêche pas de vous présenter des invités et un contenu très intéressants! Avant de commencer, je salue nos auditeurs et j’espère qu’ils se portent bien. Nous avons un excellent sujet aujourd’hui. Nous allons parler de croissance sans précédent dans une période sans précédent.
Aujourd’hui nous recevons Asha Bakshani, première vice-présidente, Finances chez Lightspeed, et Colin Ryan, directeur général à la Banque Nationale. Avec eux nous allons voir comment les entreprises ont transformé leurs façons de faire, leur offre, comment elles abordent le marché et, surtout, comment elles font appel public à l’épargne en plein milieu – et j’espère que nous sommes au milieu et près de la fin – d’une pandémie. Bienvenue à vous deux.
Asha Bakshani : Merci. Je suis très heureuse d’être là.
Colin Ryan : Merci, Jon. Très heureux aussi.
Jon Finkelstein : Avant d’entrer dans le vif du sujet, pourriez-vous nous en dire un peu sur vous-même et sur votre expérience. Asha, voulez-vous commencer?
Asha Bakshani : Bien sûr. Donc je m’appelle Asha Bakshani et, comme vous l’avez dit, je suis première vice-présidente, Finances, chez Lightspeed. Lightspeed offre des solutions infonuagiques destinées au commerce. Nous créons des logiciels pour les petites et moyennes entreprises et nous leur offrons les outils dont elles ont besoin pour mener leurs affaires, que ce soit dans le commerce de détail ou l’hébergement et même parfois dans la bicyclette ou le golf.
Quand j’ai commencé chez Lightspeed, il y avait deux personnes seulement aux finances. J’ai donc dû monter toute l’infrastructure d’information financière qui était indispensable pour nous amener au point où nous en sommes aujourd’hui : une société cotée en bourse.
Jon Finkelstein : À vous, Colin.
Colin Ryan : Merci Jon. Je m’appelle Colin Ryan et, comme vous l’avez dit, je suis directeur général à la Banque Nationale. Plus précisément, je suis co-chef de l’équipe d’investissement en technologies, médias, télécommunications et soins de santé. Je me spécialise particulièrement dans les services et conseils financiers aux entreprises canadiennes dans ces secteurs.
Sur une note un peu plus personnelle, nous avons été très fiers d’être l’un des principaux preneurs fermes du PAPE de Lightspeed en 2019. J’ai donc eu la chance de travailler avec Asha et son équipe.
Jon Finkelstein : Oui vous avez tous les deux un parcours très intéressant. Mais, Asha, j'aimerais vraiment parler de Lightspeed une minute parce que quand on voit ce qui se passe dans le secteur du commerce en ce moment, les échanges en ligne ont explosé d’une façon que personne n’aurait pu prévoir. Nous savions tous que le commerce en ligne, les points de vente numériques, les systèmes intégrés de gestion des stocks et de la chaîne d’approvisionnement devaient arriver, mais dites-moi comment vous avez pu vous retourner rapidement et gérer le succès, et tout ce que vous avez entrepris depuis le début de la pandémie.
Asha Bakshani : Bien sûr. Je peux déjà vous dire que chez Lightspeed, les employés et les clients sont vraiment au cœur de ce que nous faisons. Nous avons fait tout ce que nous pouvions pour aider nos clients à se transformer. Pour nous, la loyauté se mérite. Et lorsque nous aidons nos clients dans des moments comme celui-ci, où ils doivent s’adapter à une nouvelle normalité, c’est là que nous gagnons cette loyauté.
Nous avons offert trois mois gratuits de commerce en ligne, de livraison et de programme de fidélité parce que nous voulions les aider à répondre aux changements dans la demande de leur clientèle pendant la pandémie. Nous avons même lancé un guide COVID-19 pour les commerces et les restaurants, qui a vraiment été utile à nos clients dans le monde entier. Ce guide était en ligne dès le mois d’avril et il a permis à nos utilisateurs de comprendre les incitatifs gouvernementaux dont ils pouvaient bénéficier dans chaque région.
Lightspeed a donc mis ce guide à la disposition de tous ses utilisateurs et leur a permis non seulement de savoir quelle aide gouvernementale ils pouvaient demander, mais aussi d’avoir accès à des conseils opérationnels, à des outils pour les nouvelles sources de revenus, etc. Nous avons essayé d’aider les restaurateurs à innover et à trouver des solutions pendant le confinement.
Et pour rapprocher nos employés de nos clients, nous avons lancé ce que nous avons appelé Lightspeed Local. Une belle initiative. Nous avons accordé 500 $ à chaque employé, à dépenser chez l’un de nos clients. C’était une façon d’aider nos employés qui avaient peut-être besoin d’un bureau ou d’une chaise, ou de commander un repas de temps en temps, et en même temps de soutenir nos clients.
Ça a été un beau succès. Nous avons eu un tas de photos et de commentaires de la part de nos employés et de nos clients. À tel point que nous avons décidé de relancer le programme pendant la période des Fêtes.
Jon Finkelstein : C’est vraiment extraordinaire, honnêtement. Mais j’ai une question. Comment avez-vous repensé votre offre de produits? Qu’avez-vous changé en réaction à la pandémie? Dites-moi comment vous avez procédé à la planification, au lancement et comment vous avez revu vos priorités?
Asha Bakshani : Au début de la pandémie, nous nous sommes réunis et nous avons réfléchi ensemble à ce qu’il fallait faire, sur chaque front. Nous avons examiné les ventes et le marketing, puis l’administration, pour essayer de réduire les coûts, etc. Puis nous avons passé en revue nos produits et notre planification pour voir ce que nous pouvions accélérer.
Nous avons analysé toutes les choses qui allaient devenir importantes dans un monde en pandémie. Le commerce en ligne, par exemple, allait être super important. Alors nous nous sommes assurés que l’expérience en ligne et nos systèmes de commerce électronique étaient faciles à utiliser et que les sites était faciles à monter. Nous avons intégré la livraison rapide, l’expérience sans contact, la cueillette au point de vente, la livraison. Nous avons accéléré la production de tous les services qui allaient être importants pendant le confinement.
Nous ne savions pas combien de temps la pandémie allait durer, mais nous avons appliqué notre plan, avec trois priorités : protéger nos clients, protéger nos employés et protéger notre bilan. Et ça a marché.
Jon Finkelstein : Fantastique. En tant qu’employé de PwC, j’ai été particulièrement impressionné par l’ouverture d’esprit et la transparence de nos dirigeants et par leur souci du bien-être de chacun. Il me semble que Lightspeed a vraiment, dans ses principes de base ou sa culture, tenu compte des besoins humains et s’est assurée que son offre avait une raison d’être et une valeur pour les gens.
Asha Bakshani : Oui. À 100 %. Et c’était comme ça avant la pandémie. Dax, notre chef de l’exploitation, est très près de ses employés et de ses clients. Et il donne vraiment l’exemple. Du coup, chaque personne que nous engageons le sent et adopte la même attitude et ça va très bien. Depuis le début de la pandémie, Dax envoie un courriel de mise à jour à tout le personnel chaque vendredi. Nous avons aussi des assemblées trimestrielles pendant lesquelles il s’adresse, par Zoom, à 1 200 employés dans le monde entier et les informe sur ce qui s’est passé pendant le trimestre et sur ce qui est prévu pour le prochain. Il est très transparent. C’est sûr.
Jon Finkelstein : Colin, je suis curieux. Qu’avez-vous entrepris à l’interne et comment la banque – et c’est peut-être hors sujet, remarque – comment la banque travaille-t-elle avec ses employés et ses clients pour apporter une valeur ajoutée? Est-ce que vous pouvez en parler?
Colin Ryan : Bien sûr. En fait, ça a été une expérience vraiment intéressante. Avant la COVID, je voyageais une à deux fois par semaine pour rencontrer des clients. C’est probablement le changement le plus important que nous ayons vu dans nos activités. Nous sommes un secteur de services et étant donné les transactions très importantes sur lesquelles nous travaillons, comme le premier appel public à l’épargne de Lightspeed par exemple, nous passons beaucoup de temps avec nos clients. Nous devons donc avoir des relations solides et de la confiance, c’est pour ça qu’il est important de rester en contact en personne. La banque nous a apporté un soutien précieux dès le début et nous a permis de nous ajuster et de travailler efficacement chez nous.
Jon Finkelstein : Justement, nous allons parler un peu de ce qui fait qu’une entreprise peut penser à entrer en bourse en pleine pandémie. Colin, qu’avez-vous pensé quand tout a commencé, quand on était en train de tout fermer? Quelle a été votre première réaction concernant le marché des PAPE et ce qui allait suivre? Avez-vous pensé que tout allait s’effondrer ou, au contraire, que de nouvelles opportunités très intéressantes allaient sortir de tout ça?
Colin Ryan : Pour être honnête, ma première réaction a été plutôt pessimiste Jon. En partie en raison de la première réaction des marchés, particulièrement celle des sociétés du secteur technologique qui, depuis, ont enregistré une excellente performance.
Cette première réaction a été assez grave pour un grand nombre d’entreprises et c’est que qui m’a amené, moi et plusieurs de mes collègues je pense, à me dire que la situation allait être problématique du côté du financement des entreprises. Pour répondre à votre question, comment des sociétés allaient pouvoir faire leur entrée en bourse, avec des cours si déprimés, ça allait être difficile.
Cela dit, le financement n’est qu’une partie de nos activités. Les fusions-acquisitions et les conseils en financement sont aussi importants. Et il arrive souvent que les fusions-acquisitions augmentent en période de baisse des marchés. Il peut y avoir des entreprises en difficulté qui ont besoin d’une solution, qu’il s’agisse de financement ou d’une acquisition.
Donc nous savions que nous aurions des opportunités, mais je dois dire que nous avons été heureux de voir le marché remonter rapidement, particulièrement dans le secteur technologique qui a fait une reprise incroyablement rapide, presque historique, depuis mars et avril. Et ça, en fait, a entraîné une hausse des premiers appels publics à l’épargne dans les derniers mois.
Jon Finkelstein : Vous savez, quelque part je ne suis pas surpris, mais je le suis aussi parce que quand je vous ai posé la question, je me demandais, en fait, si la situation avait favorisé différents types de PAPE.
Colin Ryan : Oui c’est certain. Si on regarde le secteur technologique et les sociétés qui vont bien, et qui sont donc susceptibles de faire appel au marché, il ressort quelques tendances qui vont dans le sens de votre question Jon. Ce sont les compagnies qui desservent les petites et moyennes entreprises, comme Lightspeed ou encore Shopify, qui font du commerce électronique, qui sont dans le secteur des technologies de la santé ou de l’éducation, celles qui nous aident à travailler à domicile, qui offrent des infrastructures de télétravail.
C’est dans ces sous-secteurs de la technologie que nous voyons de très bonnes performances sur le marché et ce sont ces compagnies qui sont les plus actives dans les nouvelles émissions, premiers appels ou émissions subséquentes.
Jon Finkelstein : Donc Asha, lorsque vous avez décidé d’entrer en bourse, avez-vous hésité? Vous êtes-vous demandé si c’était le bon moment? Vous êtes entrés en bourse en septembre, donc il n’y a pas si longtemps, et c’était ambitieux. Vous êtes-vous dit que le moment était parfait et qu’il fallait y aller ou, au contraire, l’avez-vous fait en vous disant « voyons ce qui se passera ». Je suis vraiment curieux de savoir si vous pouvez nous en dire plus sur ce sujet.
Asha Bakshani : Certainement. Alors nous avions prévu une entrée en bourse aux États-Unis pendant l’année, mais quand la pandémie a frappé, nous étions, comme le dit Colin, plutôt pessimistes. Nous avons donc décidé de reporter le projet. C’était en mars. Et puis les mois ont passé et nous avons réalisé qu’en fait, les fondamentaux de notre entreprise n’avaient pas changé. Nos employés ont été capables de s’adapter au télétravail et il étaient plus efficaces que jamais. Je pense à mon équipe par exemple. Nous avons pu boucler notre audit en moins de 45 jours, un record pour nous, alors que nous travaillions tous chez nous. C’était en avril et début mai.
Ensuite, avec les besoins en technologies dont a parlé Colin, les entreprises comme Lightspeed ont mieux fait que leurs pairs. Quand l’été est venu, nos résultats étaient excellents, l’entreprise se portait bien, la tendance était très favorable et les perspectives étaient vraiment prometteuses. Nous avions tant d’opportunités différentes à saisir, notamment des fusions-acquisitions avec des sociétés comme la nôtre, mais qui n’allaient pas aussi bien que nous.
Là nous nous sommes dit que c’était le bon moment. Oui, il y avait une pandémie et ça allait être plus compliqué du point de vue logistique, mais l’équipe était prête. Nous étions très excités par l’idée et nous avons décidé d’y aller.
Jon Finkelstein : C’est impressionnant! Asha, avez-vous des conseils à donner aux entreprises qui pensent actuellement à entrer en bourse? Votre opération a eu beaucoup de succès grâce aux produits et services que vous offrez. Elle est arrivée au bon moment. Que diriez-vous à quelqu’un qui envisage de faire la même chose?
Asha Bakshani : Je pense que tout est dans les fondamentaux de l’entreprise et qu’il ne faut pas tenir compte des bruits du marché. Je veux dire, on peut gagner à court terme dans un marché haussier, mais ça ne durera pas si vos fondamentaux ne sont pas solides. Je pense vraiment que ça dépend de ce que votre entreprise a à offrir fondamentalement. Il faut s’assurer de créer un produit qui répond à un besoin réel.
Je pense que chez Lightspeed, nous avons réussi parce qu’il y a une demande réelle, dans les PME commerciales, pour les outils et les solutions que nous proposons, pour les services de paiement entièrement intégrés aux points de vente que nous offrons. Je pense que c’est ce qu’il faut garder à l’esprit. Et il ne faut jamais rompre le dialogue avec les clients, comme je le mentionnais plus tôt. Il est essentiel, quoique vous vendiez, de maintenir un dialogue constant avec vos clients de façon à toujours répondre à ce besoin réel qui va survenir à un moment.
Enfin j’ajouterais la discipline financière. Chez Lightspeed, nous avons toujours recherché la croissance – c’est évident –, mais jamais à n’importe quel prix. Nous avons toujours été super disciplinés et avons toujours fait ce que nous avions dit. Comme je le disais, au début de la pandémie, nous avons établi un plan, un budget, des perspectives pour tout ce que nous voulions faire dans chaque domaine, et nous avons suivi ce plan.
Nous avons créé ce plan et l’avons suivi dans tous ses détails. Et je pense que la discipline financière est la partie la plus importante. C’est comme ça que nous avons pu naviguer au début de la COVID, et c’est comme ça que nous avons pu avoir le succès que nous avons eu.
Jon Finkelstein : Colin, nous parlons de discipline financière et de rester fidèle à ce qu’on est. Quand vous analysez des entreprises pour une fusion-acquisition ou un premier appel à l’épargne, qu’est-ce que vous recherchez d’abord et avant tout? Est-ce que vos critères ont changé avec la COVID-19?
Colin Ryan : Jon, je veux juste revenir rapidement sur ce qu’Asha disait, parce que je suis entièrement d’accord avec elle sur le fait qu’une société doit être prête pour un premier appel public à l’épargne. Ce marché est tellement solide, spécialement pour les sociétés technologiques; il s’élargit et il accueille les sociétés qui sont capables d’y entrer et d’y faire une bonne transaction.
Mais je pense que la question la plus importante pour une société qui envisage un premier appel public à l’épargne est, comme le dit Asha, de savoir si elle est vraiment prête. Et quand je dis prête, je veux dire dans son organisation interne, ses finances, sa direction, sa haute direction, son conseil d’administration, sa vision, de sorte qu’il n’y ait pas de gros changement dans son produit ou ses activités. Car quand une société entre en bourse, elle doit être en mesure de performer et de satisfaire ou de dépasser les attentes du marché. Ce n’est que comme ça que son expérience restera positive, que son cours ira dans la bonne direction et qu’elle pourra poursuivre sa croissance.
La pire des choses qui peut arriver à une entreprise est d’entrer en bourse et, dans les premiers trimestres, d’avoir des résultats décevants et de ne pas tenir les promesses qu’elle a faites au moment du PAPE. Et, en toute franchise, je pense que si la demande pour les technologiques est si forte au Canada aujourd’hui, c’est parce que des compagnies comme Lightspeed ont fait ce qu’il fallait. Elles sont arrivées, ont dépassé les attentes et offert une expérience très positive aux investisseurs.
C’est essentiel. Le dernier commentaire que je ferais est de dire qu’un premier appel public à l’épargne n’est pas une fin en soi. C’est en fait la poursuite de l’évolution d’une entreprise, pas sa vente. Très souvent la direction, les apporteurs de capitaux privés, les investisseurs existants conservent une participation importante dans l’entreprise. Ils peuvent donc tirer quelques liquidités du PAPE, mais leur participation reste en majeure partie intacte. C’est donc davantage une étape de plus pour l’entreprise qu’un événement final. Je voulais juste insister sur ce point.
Jon Finkelstein : OK. Voici une question qui s’adresse à vous deux. Lancer un premier appel public à l’épargne et faire une tournée des investisseurs sont indissociables pour moi. Maintenant que nous vivons dans un monde virtuel, comment tout cela a-t-il changé? Commençons par vous, Asha, comment avez-vous procédé?
Asha Bakshani : Alors, je n’ai pas participé à la tournée du PAPE canadien parce qu’elle n’était pas virtuelle, mais j’ai participé à celle des États-Unis parce qu’elle était virtuelle. Donc c’était très très différent.
Quand nous sommes entrés en bourse au Canada, en mars 2019, les dirigeants qui faisaient la tournée nous tenaient au courant de ce qui se passait tous les jours. Notre chef des finances, Brandon, envoyait un courriel chaque soir avec toute l’information. Mais cette fois-ci c’était très différent parce que tout était virtuel. J’ai assisté à toute la tournée avec Brandon et j’ai donc pu voir directement de quoi il s’agissait et le type de questions que les actionnaires posent. J’ai même parfois participé aux réponses.
C’était très intéressant pour moi. Et Brandon, JP et Dax, qui avaient fait la première tournée, n’ont pas pu s’empêcher de dire combien ils ont apprécié, parce que bien qu’il y ait beaucoup d’avantages à rencontrer les actionnaires et les investisseurs en personne, c’est beaucoup de déplacements. Je pense qu’ils avaient pris 20 vols en deux semaines la première fois. C’était un peu l’enfer du point de vue logistique. Donc je pense que, effectivement, il y a des avantages certains à rencontrer les gens en personne, mais le virtuel n’a pas changé grand-chose à notre succès.
Jon Finkelstein : Qu’en pensez-vous, Colin?
Colin Ryan : Je ne pense pas que de passer du présentiel au virtuel a changé quelque chose à l’intérêt des investisseurs, car tout le monde savait qu’il était impossible de se rencontrer en personne. Mais il sera intéressant de voir, quand nous serons sorti de tout ça, si les choses reviendront comme elles étaient. En fait, une tournée des investisseurs pour un PAPE est un processus qui n’est pas très efficient. Ça peut être une expérience très stressante pour ceux qui y participent. Donc éliminer tout ça, sans compter les vols, comme dit Asha, peut faire économiser beaucoup de temps. Je pense que cette période a été révélatrice de ce point de vue.
Jon Finkelstein : Une dernière question avant de passer à nos questions éclair. Pourquoi, selon vous, les valorisations sont-elles si élevées en ce moment, alors que nous sommes dans cette conjoncture économique si incertaine. C’est contre-intuitif quelque part?
Colin Ryan : Oui. Je pense qu’il faut revenir aux fondamentaux en fait. Pensez à la répartition d’actifs et au niveau des taux d’intérêt depuis un bon bout de temps. Les investisseurs recherchent de la plus-value. Donc avec des taux aussi bas, les actions deviennent très intéressantes. Ensuite, si on part de cette prémisse et qu’on cherche quoi acheter dans l’univers des actions, le secteur technologique ressort comme l’un des plus attractifs et des plus rentables, et pas seulement sur les six ou huit derniers mois, sur plusieurs années, grâce à des choses comme le commerce électronique. Cette performance des technologiques, que nous voyons depuis quelques années, n’a fait que se confirmer et s’accélérer avec la COVID.
Pour moi, c’est d’abord une question de valeur relative : les actions contre tout autre instrument dans lequel on peut placer son argent. Ensuite, parmi les actions, les technologiques sont les plus attractives, juste du fait de leur croissance si rapide. Les données le prouvent. Si on regarde les sous-secteurs du S&P 500, ceux qui ont eu les meilleurs résultats sur l’année sont les technologies et la consommation discrétionnaire, et la consommation discrétionnaire inclut Amazon, qui est une société technologique.
Donc la technologie est vraiment en tête du marché et, encore une fois, je pense que ça revient aux perspectives de croissance. Et de ce point de vue le secteur technologique surpasse presque tous les autres secteurs de l’économie en ce moment.
Jon Finkelstein : Il est vrai que le succès que vous avez eu tous les deux pendant cette période n’est rien de moins que spectaculaire. Et félicitations pour ça. Il nous reste quelques minutes et nous aimerions en savoir un peu plus sur vous, et pas seulement sur votre entreprise. Commençons par vous, Asha. Quel est votre meilleur conseil pour le télétravail?
Asha Bakshani : Mon meilleur conseil est d’acheter un bureau debout, ou un bureau assis-debout, parce que ça m’a sauvé la vie. J’ai attendu trois mois avant de m’en acheter un et je le regrette. J’aurais dû le faire depuis le début.
Jon Finkelstein : Colin, quel est votre film favori ou la meilleure série à visionner en rafale en ce moment. Les gens raffolent de ce genre de séries.
Colin Ryan : Je vais dire Succession. J’ai vraiment beaucoup aimé. Ma femme et moi l’avons regardé ces derniers mois. C’est l’histoire d’une famille qui détient un empire médiatique et il s’agit du transfert de pouvoir entre le patriarche de la famille et ses enfants. Il y a beaucoup de points communs avec ce qui se passe dans le monde et particulièrement dans le secteur des médias aux États-Unis. Donc c’est pertinent et très divertissant.
Jon Finkelstein : Et vous Asha, avez-vous vu quelque chose de bon?
Asha Bakshani : Oui. Mon mari et moi avons beaucoup aimé la série espagnole La Casa de Papel. C’est sous-titré. Ce sont des voleurs de banque. Beaucoup moins philosophique que le choix de Colin, mais ça vaut la peine.
Jon Finkelstein : OK et Asha, quelle est l’application que vous utilisez le plus sur votre téléphone ces jours-ci?
Asha Bakshani : Elle est professionnelle. C’est LinkedIn parce que je recherche de nouveaux talents. Nous recrutons beaucoup chez Lightspeed et dans mon service aussi. Alors quand j’ai fini ma journée, je suis sur LinkedIn en soirée à chercher qui je pourrais voler à une entreprise. [inaudible 00:24 :17].
Jon Finkelstein : Et vous Colin, quelle est votre appli favorite en ce moment?
Colin Ryan : Hum favorite? Teams est celle que j’utilise le plus. Pour la favorite… je vais dire Uber Eats. J’habite au centre-ville de Toronto. Alors il y a beaucoup de commandes sur Uber Eats chez moi ces temps-ci.
Jon Finkelstein : Classique. Dernière question. Avez-vous un nouveau passe-temps COVID?
Asha Bakshani : Alors, je ne sais pas si on peut appeler ça un passe-temps, mais je le fais très très souvent. Je joue au football avec mes enfants parce qu’ils ne peuvent pas voir leurs amis en fin de semaine. Nous sommes en confinement. Alors mon mari et moi sortons sur le terrain avec nos deux garçons. Apparemment je suis un bon receveur. Je le fais souvent et c’est très agréable en fait. Je ne sais pas si ça deviendra une habitude, mais j’aime ça. Je ne l’avais jamais fait avant.
Jon Finkelstein : Super. Et vous, Colin?
Colin Ryan : Je dirais sortir et marcher, pendant la journée, si j’ai besoin d’une pause, ou le soir, quand les enfants sont au lit. Sortir pour une simple promenade de 45 minutes ou une heure dans la ville est agréable.
Jon Finkelstein : Formidable. Nous arrivons à la fin de cette nouvelle édition de « Shift ». Cet épisode est très intéressant et arrive certainement à point au moment où les organisations essaient de tirer le meilleur parti de la pandémie de COVID, de poursuivre leurs activités, de s’inscrire en bourse pour assurer leur croissance, etc. Je veux remercier Asha et Colin pour leur participation. Ça a été un plaisir de vous rencontrer et d’avoir cette conversation avec vous. Merci beaucoup d’avoir pris le temps de partager votre perspective avec nous.
Asha Bakshani : C’était un plaisir. Merci à vous deux.
Colin Ryan : Tout à fait. Merci Jon. Merci Asha.
Jon Finkelstein : Alors à la prochaine. J’espère que nos auditeurs ont apprécié. Nous reviendrons avec un autre épisode de « Shift » très bientôt.
Merci d’avoir écouté cet épisode de « Shift ». Vous pouvez obtenir plus de détails sur pwc.com/ca/shift. Si vous avez apprécié cet épisode et souhaitez en savoir plus, abonnez-vous à notre série de balados. Vous pouvez nous trouver sur iTunes, Google Play, ou sur votre plateforme de balados préférée. Pour votre information, je vous signale que ce balado a été préparé par PricewaterhouseCoopers LLP, société à responsabilité limitée de l’Ontario, uniquement à titre d’orientation générale sur des sujets d’intérêt, et ne constitue pas un conseil professionnel. À la prochaine fois.
Comment Porsche contribue à l’accélération du changement au sein de l’industrie automobile
En conversation avec Marc Ouayoun, président et directeur général de Porsche Canada. Marc entraîne notre auditoire dans un voyage à travers le passé, le présent et le futur de Porsche, dans un monde numérique où les attentes des consommateurs sont de plus en plus élevées.
Jon Finkelstein : Bonjour, bienvenue à « Shift », une série de balados de PwC Canada où nous nous penchons sur les principales tendances numériques en abordant des sujets qui vous permettront de concrétiser la transformation de votre entreprise. Je suis votre hôte, Jon Finkelstein, et je suis également Directeur de la création chez PwC Canada. C’est notre troisième émission en temps de COVID, et nous nous adressons à vous depuis nos domiciles respectifs, ce qui est très cool. Nous avons un invité extraordinaire aujourd’hui. Je suis très enthousiaste à l’idée de parler à Marc Ouayoun, Président et Directeur général de Porsche Canada. Marc, bienvenue à « Shift ».
Marc Ouayoun : Bonjour, Jon.
Jon Finkelstein : Merci de votre participation. Allons-y. Je sais que vous nous avez indiqué, avant le début de l’entretien, que vous étiez en quarantaine depuis deux semaines parce que vous reveniez récemment de votre domicile en France. Et donc, vous devez sûrement avoir hâte de sortir et de prendre la route ?
Marc Ouayoun : Oh, oui, bien sûr. Et le plus drôle, c’est que je suis assis à mon bureau, d’où j’aperçois à longueur de journée ma Taycan Turbo S qui m’attend sagement devant l’entrée. C’est vraiment quelque chose.
Jon Finkelstein : Eh bien, je pense que comme la majorité des amateurs de voitures, Porsche est l’une de ces marques emblématiques que nous avions l’habitude d’afficher dans notre chambre lorsque nous étions enfants. C’est donc l’une de ces marques dont nous rêvons et que nous voulons posséder et vraiment bien comprendre. Merci beaucoup d’avoir pris le temps de discuter avec nous de cette marque. Parce qu’en fait, en tant qu’entreprise, Porsche a connu des transformations assez étonnantes de son offre de produits et de sa mise en marché, ainsi que d’autres choses dont nous reparlerons bientôt, mais juste pour les besoins de nos auditeurs, ce serait formidable si vous pouviez prendre une seconde et nous raconter un peu comment vous vous êtes impliqués dans l’industrie automobile, ainsi que votre parcours professionnel.
Marc Ouayoun : C’est un long parcours ! Je pense que comme beaucoup de jeunes de cet âge, je dirais vers 13 ou 14 ans, j’étais vraiment passionné, non seulement par les voitures, mais surtout par Porsche. Pour moi, à cette époque, Porsche était déjà synonyme de design puriste, mais aussi de performance et d’innovation. C’était l’époque de la 959, si vous vous souvenez bien. J’ai visité le Salon de l’automobile de Paris en 1994 et il y avait ce concept de la 959.
Jon Finkelstein : Je me souviens de la 959.
Marc Ouayoun : Et ce qui est drôle, c’est qu’à l’époque, j’ai contacté quelques cadres de Porsche qui étaient sur le stand de Porsche au Salon de l’automobile de Paris, et j’ai essayé de me procurer une Porsche, la 911, je crois. Ma première Porsche, c’était la 911, de 3,2 kW. Et je leur ai dit : « Comment puis-je travailler pour votre entreprise ? Parce que si je ne peux pas me permettre de m’en payer une, je veux travailler pour Porsche. »
Marc Ouayoun : Et en fait, c’est arrivé, et ce n’est pas seulement par hasard, je dirais. J’ai eu la chance d’être recruté par SLS, après 10 ans passés à la NASA. J’ai occupé différents postes chez SLS en France, en Allemagne, en Grande-Bretagne, dans le domaine du marketing et des ventes. Et puis en 2005, j’ai eu cette énorme opportunité lorsque j’ai été contacté par Porsche France, pour devenir Directeur des ventes. C’était une bonne expérience pour moi parce que tout s’est très bien passé au sein de Porsche France à cette époque. Ensuite, je suis devenu Directeur des ventes et du développement du réseau. Et puis mon Directeur général est reparti en Allemagne et il m’a demandé : « Mark, veux-tu poser ta candidature pour mon poste ? », en ajoutant : « Tu ne seras pas le seul. » Et je peux vous dire que je me suis battu comme un chien pour obtenir ce poste, et je l’ai eu. Alors, oui, et puis ma carrière a continué quand j’ai eu l’opportunité d’aller au Canada, en tant que membre du conseil d’administration responsable des ventes et du marketing.
Marc Ouayoun : Celui qui m’avait embauché en France m’a contacté en 2018 pour me demander : « Veux-tu franchir une nouvelle étape dans ta carrière ? Et souhaites-tu vivre autre chose ? » Alors j’ai répondu oui, bien sûr. Et puis il m’a dit : « J’ai le meilleur pays pour toi ». Et c’était le Canada. Alors j’ai accepté et ce n’est pas facile parce que quitter son pays d’origine et arriver dans un nouveau pays, ce n’est pas si facile. Mais honnêtement, c’était très agréable d’être ici et d’avoir un marché aussi intéressant, des clients aussi passionnés. Oui, et aussi une super équipe. Je dois dire que mon équipe est aussi l’une des raisons pour lesquelles je me réveille tous les matins avec le sourire.
Jon Finkelstein : J’adore ça. Alors, laissez-moi vous poser une question. Vous savez, vous parlez un peu des gens et du personnel que vous avez et des clients enthousiastes au Canada. J’aimerais que vous me parliez un peu de l’attention que vous portez aux gens, de la passion que vous leur témoignez. C’est une chose très intéressante à laquelle il faut réfléchir dans votre fonction, en quelque sorte, parce qu’on pourrait penser que tout est question de tôle, de voitures, de moteur, d’expérience de conduite, mais il y a quelque chose dans votre approche qui est vraiment axée sur les gens. Alors, pouvez-vous m’en dire un peu plus à ce sujet ?
Marc Ouayoun : En tant que gestionnaire, vous devez d’abord livrer la marchandise. Obtenir des résultats, dépasser les attentes de vos clients, et aussi façonner un peu la culture de votre entreprise. Ce que j’ai appris au cours de mon parcours professionnel, c’est que les meilleurs gestionnaires sont ceux qui se concentrent sur la culture et les personnes. Et je crois vraiment qu’en responsabilisant les gens et en leur faisant confiance, vous obtenez une intelligence collective qu’un gestionnaire ne peut pas avoir à lui seul. Certains gestionnaires se contentent de diriger et de commander, de contrôler les gens, de leur dire exactement ce qu’ils doivent faire. Je dirais que c’est peut-être une approche un peu démodée aujourd’hui. Pour obtenir des résultats et vraiment atteindre vos objectifs, réaliser votre vision, vous devez vraiment responsabiliser vos collaborateurs et vous devez vous doter d’une grande culture. Et une grande culture n’est pas quelque chose que l’on peut simplement imposer. Vous devez la bâtir. Et, bien sûr, vient ensuite la passion, mais la passion pour le sport. Mon travail n’est pas quelque chose auquel je pense tous les jours. Je suis passionné par les voitures, bien sûr, je suis un passionné de voitures, mais la chose la plus importante dans une entreprise comme Porsche est d’avoir la bonne vision de son entreprise maintenant et pour l’avenir.
Jon Finkelstein : J’adore ça. C’est intéressant que vous parliez d’une sorte d’intelligence collective et d’ailleurs, je vais probablement vous piquer l’idée, d’accord ? Parce que je pense que c’est une expression vraiment géniale. Chez PwC, dans le cadre de notre travail, nous parlons beaucoup d’une conception centrée sur l’être humain et de concevoir et d’inclure tous les différents intervenants et utilisateurs qui seront affectés par une solution, une technologie, un nouveau produit, quel que soit le cas. Cela me fait penser un peu à l’approche de Porsche. Si vous pensez à la façon dont les voitures sont construites, si vous pensez à la façon dont les courses se font, il ne s’agit pas d’une seule personne, mais plutôt d’une dynamique d’équipe. Et il me semble que d’une certaine manière, vous utilisez un peu cela dans votre façon d’aborder l’organisation. Donc, c’est bien ce dont nous venons de parler, non ?
Marc Ouayoun : Oui, absolument. Et quand vous écoutez Ferid Pacha, il a dit tellement de choses qui montrent, à mon avis, à quel point c’est un visionnaire. La première est que cet esprit de famille est très présent chez Porsche. Nous avons un tel esprit de famille. C’est une grande famille, bien sûr, c’est maintenant une entreprise qui compte environ 5 000 personnes, mais il existe bel et bien un esprit de famille. Ferid Pacha avait l’habitude de visiter l’usine à Stuttgart. Et il disait à ses gars qu’il n’avait pas besoin de construire des voitures de sport. Il devait s’occuper des ouvriers qui construisent les voitures de sport pour qu’ils construisent les meilleures voitures de sport. C’est ce qu’il disait. Et je pense que c’est un excellent principe.
Jon Finkelstein : Prendre soin des travailleurs, c’est prendre soin du produit. Je suis vraiment intéressé par ce qui se passe avec la COVID. Nous parlons de l’importance qu’on doit apporter aux ouvriers et qu’il faut les écouter et écouter les clients. Et c’est un peu comme si, avant la COVID, c’était très personnel et qu’il s’agissait surtout de s’asseoir, de ressentir une expérience et de parler. Et maintenant, c’est comme si la COVID s’était débarrassée des gens. Où sont passés les gens ? Ils se sont un peu éparpillés dans le vent. Malgré tout, vous avez obtenu des résultats étonnants dans vos ventes. Parlez-moi un peu de la COVID et de la façon dont vous avez réussi à vous en sortir ?
Marc Ouayoun : La COVID est quelque chose pour laquelle personne n’a vraiment été formé. Je pense qu’avec la COVID, il ne suffit pas vraiment d’avoir une meilleure réponse que les autres. Il s’agit plutôt d’apprendre et de réagir rapidement. Parce que personne n’a la réponse et que tout le monde est dans l’incertitude. Mais je pense que ce qui fait la différence, c’est vraiment d’être souple, d’être rapide et là encore, de se démarquer beaucoup. Et dans le cas de PCL, je pense que mon organisation se porte très bien parce que nous essayons vraiment d’être en avance sur la pandémie et non en retard. Nous avons également eu une certaine intuition, le sentiment que nous devions changer complètement notre façon de travailler. Et le fait que nous avions déjà une culture qui était vraiment différente. Parce qu’au Canada, je peux vous dire que mon principal objectif, lorsque je suis arrivé ici, était de mettre cette culture au goût du jour en collaborant davantage, en écoutant les clients, en travaillant davantage ensemble, en responsabilisant les gens, etc.
Marc Ouayoun : Et je pense que si vous disposez de ce cadre dans votre entreprise, vous pouvez réagir bien mieux à cette situation. Je pense donc que la COVID a complètement aplati l’organisation et rehaussé l’intensité des communications. Et il s’agissait d’anticiper, de rester souple. C’est à dire, quand je regarde mes chiffres en mars, quel aurait été le point central pour l’année ? Et je peux vous dire que dès le 5 mars, nous avons décidé de créer notre groupe de travail sur la COVID-19. Une personne était décédée à cause de la COVID au Canada à ce moment-là, une personne. Mais je me suis dit, d’accord, en regardant ce qui s’est passé en Chine et ce qui commence à se produire en Europe, je me suis dit que nous devions nous organiser complètement différemment. Nous sommes donc passés d’un programme traditionnel, disons de gestion, à une organisation dictée par la COVID. Nous avons créé un groupe de travail sur la COVID qui comprenait toute l’expertise au sein de PCL.
Marc Ouayoun : Bien sûr, nous, les directeurs, avons créé une structure avec un ensemble d’IRC sur la COVID que nous suivons chaque semaine. J’ai demandé à mon responsable des relations publiques de présenter chaque semaine à toute l’équipe de direction de la COVID ce qui se passe au Canada, ce qui se passe dans le monde, ce qui se passe dans l’industrie automobile. Juste pour nous donner un aperçu de ce qui se passe et de ce sur quoi nous devons nous concentrer, quels seraient les principaux changements auxquels nous attendre ? Il s’agit donc vraiment de faire en sorte que l’organisation soit très efficace et rapide dans ses décisions, ses analyses et la mise en œuvre des décisions. Et puis je pense que c’est beaucoup une question de communication. Vis-à-vis des clients, bien sûr, c’est l’axe principal que nous avons vraiment fait évoluer en ligne pour nous engager auprès de notre communauté. C’est aussi la communication avec nos concessionnaires, parce que pour nos concessionnaires, cela a été tout un choc à cause de la fermeture des portes pendant deux mois, trois mois, sans fréquentation, sans après-vente, pas de revenus.
Marc Ouayoun : Enfin et surtout, la communication avec nos employés était également très importante. Toutes les deux semaines, nous organisons une rencontre de discussion ouverte virtuelle. Nous essayons également de vérifier les prix avec nos employés, car tout le monde n’est pas dans la même situation. Il est donc très important de suivre notre équipe de près et de communiquer régulièrement ce qu’y est fait. De plus, nous demandons aux membres de l’équipe de présenter leurs propres initiatives, ce qu’ils considèrent pourrait être une bonne solution pour faire face à la COVID. Ainsi, nous avons une équipe de projet qui nous a présenté les activités iRacing. Nous organisions la Coupe Challenge Canada chaque année sur un circuit de course, et nous n’avions certainement pas la possibilité de le faire cette année. Alors que pouvions-nous faire ? Nous nous sommes lancés dans l’aventure immédiatement. Et nous avons été les premiers, parmi les premiers, à mener iRacing dans le monde de la Porsche, à lancer un nouveau championnat de course et à le mener avec succès au Canada. Et d’ailleurs, nous continuons à le faire.
Jon Finkelstein : J’adore ces nouvelles initiatives et ces nouvelles façons de faire, ce qui m’amène à mon prochain sujet qui est en fait l’interaction entre le monde numérique et le monde physique. Il y a, en particulier dans le secteur de l’industrie automobile, une synergie entre les téléphones intelligents et nos ordinateurs et nos tablettes et le plancher de la salle d’exposition, la configuration et le prix. C’est-à-dire, c’est comme si c’était un réseau incroyable d’informations et de connaissances, et les marques intelligentes, je pense, sont celles qui abordent la question de manière holistique, comme si c’était le même côté ou les deux côtés d’une même médaille, si vous voulez. Et je suis presque certain que c’est un peu ce à quoi vous pensez, que c’est là où se résume votre philosophie. Ce ne sont pas des entités séparées, elles doivent travailler ensemble. Pourriez-vous nous parler un peu de votre philosophie concernant l’expérience numérique et physique ?
Marc Ouayoun : Oui. Il y a beaucoup à dire à ce sujet, car, comme vous pouvez l’imaginer, Porsche est synonyme d’émotions, de rêves qui se réalisent, d’avoir ces incroyables… ces frissons quand vous démarrez le moteur de la voiture. Et il s’agit d’un lien physique et émotionnel entre vous et la voiture, et rien ne peut remplacer cela. Mais pendant la COVID, nous nous sommes demandé : « Quelle est la valeur de cette expérience physique ? » Et nous devons travailler sur ces expériences physiques pour qu’elles deviennent extraordinaires. Nous avons intégré de plus en plus d’étapes dans le parcours du client qui peuvent se faire dans le monde numérique. Je ne dis pas que tout doit être numérique parce que pour cette industrie, cela n’a pas de sens, mais la clé, c’est de s’assurer de la cohérence entre l’expérience numérique et l’expérience physique. Quand vous regardez ce que nous proposons sur My Porsche, sur notre site web, ça commence à être bien. Vous pouvez vraiment faire beaucoup de choses en ligne, et nous avons vraiment accéléré cet aspect pendant la COVID. Vous pouvez prendre un rendez-vous de service en ligne.
Marc Ouayoun : Vous pouvez payer en ligne. Vous pouvez bien sûr configurer votre voiture, puis envoyer votre configuration à votre concessionnaire et vous rendre ensuite chez votre concessionnaire dans les meilleures conditions de sécurité, afin d’examiner le matériel. Et puis nous introduisons également de nouveaux services, comme la livraison sans contact. Tous les concessionnaires au Canada, tous les concessionnaires Porsche, commencent à le faire, parce que nous n’étions pas en mesure de leur livrer les voitures. C’est la combinaison d’un concept déjà prévu, selon lequel nous devions intégrer de plus en plus de fonctions dans le parcours en ligne du client, mais aussi de nouvelles initiatives telles que ce service sans contact ou la livraison sans contact. Et, bien sûr, l’expérience physique doit demeurer, comme je l’ai dit, extraordinaire. C’est pourquoi nous investissons autant dans nos concessionnaires chez Porsche. Nous avons d’autres centres Porsche qui vont arriver l’année prochaine. Parmi les premiers, vous aurez les centres Porsche de Markham et de la région de Toronto qui vont s’ouvrir avec cette nouvelle image de marque et l’intention de cette nouvelle image de marque est de créer une destination Porsche.
Marc Ouayoun : C’est un endroit où vous pouvez prendre un café avec les membres de l’équipe de Porsche. Un endroit où vous pouvez découvrir des choses sur l’innovation au niveau technique, un endroit où vous pouvez retrouver l’histoire de la marque grâce à un affichage classique. C’est un endroit où vous pouvez approfondir les activités des courses, parce que la plupart des détails sont tellement impliqués dans les courses de clubs. Porsche est certainement la seule marque où vous voulez faire découvrir les coulisses aux clients. Vous voulez amener les clients dans les ateliers et leur montrer comment vous travaillez sur les différents comptes. C’est une partie de l’expérience que tous les autres constructeurs dissimulent.
Jon Finkelstein : J’adore ça. Hé, par curiosité, y a-t-il une technologie numérique que vous avez découverte pour laquelle vous vous êtes dit : « Oh, j’aime vraiment ça » ?
Marc Ouayoun : Honnêtement, pas vraiment. Je pense que ce que j’ai vu de vraiment innovant pour moi, c’est toutes ses activités que nous avons faites sur le plan social, au sein de notre communauté et aussi, par exemple, nous avons organisé des ateliers sur les composants techniques de la Taycan avec une émission en direct de [inaudible], très professionnelle avec des vidéos, avec des interviews d’experts, avec des vidéos de l’intérieur de la voiture qui ont été diffusées. Je pense que ce n’est rien d’extraordinaire, mais à l’époque, c’était vraiment bien perçu parce que beaucoup de gens n’auraient pas assisté à un événement chez un concessionnaire, par exemple. C’est donc quelque chose que j’ai vraiment apprécié. Un autre aspect sur lequel je pense que nous avons fait de grands progrès, et qui est un peu plus technique, c’est avec le configurateur et ce que nous appelons le « Porsche Finder ». Si vous allez en ligne pour configurer votre voiture, je pense que nous avons vraiment l’un des meilleurs configurateurs sur le marché qui vous permet de faire de nombreux réglages, et je l’utilise moi-même.
Marc Ouayoun : Vous avez alors tellement de choix. Vous pouvez placer la voiture devant votre allée, télécharger la photo et voir la voiture dans votre environnement. Ensuite, vous pouvez générer un code et votre directeur commercial reçoit ce code. C’est vraiment génial. Un autre bon exemple avec le Porsche Finder, c’est que nous sommes parmi les tout premiers marchés au monde à avoir notre inventaire au complet sur ce Porsche Finder. Vous pouvez vraiment chercher une voiture et même la réserver en incluant une remise en ligne. Je ne dis évidemment pas que vous pouvez carrément acheter votre voiture en ligne, car nous avons un modèle de vente où le concessionnaire est très important.
Jon Finkelstein : Je perçois un peu un thème qui est « la transparence ». C’est incroyable.
Marc Ouayoun : Oui.
Jon Finkelstein : Vous avez donc mentionné la Taycan à plusieurs reprises, et j’aimerais en parler maintenant si vous le voulez bien, parce que c’est en quelque sorte l’incarnation vivante, je suppose, de cette nouvelle technologie : centrée sur l’homme, des produits créés pour les gens, la durabilité de l’environnement, le bon citoyen corporatif, l’électrification. Pour ceux d’entre vous qui nous écoutent et qui ne le savent peut-être pas, Porsche a récemment lancé la Taycan, qui est leur premier véhicule entièrement électrique. Cette voiture est absolument époustouflante. Elle a tous les attributs de toutes les voitures de sport que vous avez toujours voulues, avec la commodité que l’on peut maintenant y ajouter les sièges arrière. Mais quoi qu’il en soit, parlez-moi un peu de la façon dont elle a vu le jour, car comme je le mentionnais tout à l’heure à notre équipe chez PwC, je sais que Porsche est une entreprise qui a toujours pensé en matière de changements progressifs.
Marc Ouayoun : Oui, c’est intéressant ce que vous dites à propos de ces changements progressifs, car il est clair que Porsche a toujours été un savant mélange de traditions et d’innovations. Ce qui est vraiment incroyable dans cette marque, c’est qu’après la naissance d’une nouvelle voiture, elle est d’abord très perturbatrice et ensuite vous avez un concept tellement génial que vous pouvez actualiser année après année, mais vous devez commencer par la perturbation. Mais avant d’actualiser votre voiture, vous devez l’affiner année après année. C’est là, l’esprit pionnier. C’est une grande partie de notre ADN. Prenez par exemple la Panamera. La Panamera a été la première voiture sport à quatre portes. Et elle a vraiment bouleversé le segment des meilleures berlines de luxe. Au volant d’une Panamera, vous comprenez instantanément ce que je veux dire. C’est différent. Quand le Cayenne a été lancé en 2002, 2003, c’était le premier VUS sportif. Depuis, tous les constructeurs essaient d’aller dans cette direction pour combiner cette facilité d’utilisation entre un châssis dynamique et un châssis sportif.
Marc Ouayoun : Il y a une autre citation de Wolfgang Porsche que j’ai lue, et elle est si intéressante. Il évoquait la Taycan et la Mission E. La Mission E était une voiture concept. Voici ce que Wolfgang Porsche a dit lors de la présentation de la Mission E. Cette Mission E a été un élément très perturbateur quand nous l’avons présentée en 2015, c’était fou. Il a dit, et je l’ai écrit parce que je pensais que c’était vraiment très éloquent. Il a dit : « Mon grand-père a construit une voiture électrique, la Lohner Semper Vivus, en 1899. La Mission E représente donc l’audace, qui est une tradition chez Porsche ».
Jon Finkelstein : J’adore ça. Mais je pense que cela résume parfaitement la perspective d’avoir des traditions et une famille tout en étant innovant et en même temps en accueillant des éléments perturbateurs.
Marc Ouayoun : Oui, et surtout pendant cette période comme je le disais, parce que l’industrie automobile est complètement perturbée. Beaucoup de gens affirment qu’elle changera plus dans les dix prochaines années que dans les cinquante dernières. Et c’est vrai. Nous devons aujourd’hui nous réinventer. Et je pense que Porsche dans son segment spécifique de voitures de sport — nous sommes des constructeurs de voitures de sport, des designers — pense vraiment à l’avenir parce que, comme toutes les marques de luxe, nous devons montrer l’exemple. Nous devons montrer la voie parce que les produits de luxe ont aussi ce rôle d’anticiper véritablement les tendances du marché. Cela a été le cas dans les années 70 pour tous les dispositifs de sécurité des voitures, par exemple. Et, fondamentalement, nous n’avons pas le choix. Tout le monde comprend cela. Aujourd’hui, la durabilité est la seule façon pour une voiture de sport de survivre et de continuer à avoir du succès à l’avenir.
Marc Ouayoun : Il n’y a pas le choix. La durabilité, et je dirais même l’absence totale d’émissions non seulement lors de la conduite, mais aussi pendant tout le cycle de vie du véhicule, y compris la production et le processus de fabrication, est la seule solution possible aujourd’hui. Je pense donc que Porsche, en tant qu’entreprise, l’a compris depuis longtemps, et la Taycan est la meilleure solution pour toutes les personnes comme nous qui, bien sûr, sont des admirateurs de Porsche. Nous aimons les moteurs bruyants, les bruits forts et ainsi de suite, mais au volant de ma Taycan tous les jours, je peux vous dire que je ne peux pas croire à quel point cette voiture respecte l’ADN de Porsche. À quel point cette voiture a une âme et vous fait vivre des émotions quand vous êtes au volant. Bien sûr, elle est différente, mais cela a toujours été comme ça dans l’histoire de Porsche. Il fut un temps où les aficionados de vieilles Porsche disaient que c’était mieux avant, mais en fin de compte, Porsche a toujours eu raison de déplacer sa marque vers l’avenir.
Jon Finkelstein : J’aimerais savoir comment de grandes marques comme la vôtre envisagent réellement la durabilité en termes du cycle de vie totale du véhicule. Parce que la première chose que les gens disent toujours à propos des véhicules électriques, c’est, « Oh, les batteries, elles sont nocives et ceci est nocif et cela est nocif et que faites-vous ? » Mais le fait est qu’ils ne prennent pas le temps de comprendre ce que font des marques comme Porsche en ce qui concerne les usines elles-mêmes, les matériaux utilisés, les programmes de recyclage, toutes ces différentes choses. De plus, je vous ai entendu parler dans une interview quelque part du fait que Porsche commence maintenant à mettre en place un réseau de recharge au Canada pour aider en quelque sorte. Et je suppose, pour guider les gens, parce que c’est la première chose qu’ils demandent toujours, n’est-ce pas ? Quelle est l’autonomie de la voiture ? Et puis, bien sûr, cela dépend.
Jon Finkelstein : Mais c’est là la première chose. L’angoisse de l’autonomie des VE est hors norme. Je pense qu’il est vraiment intéressant de voir que votre organisation prend les choses en main, si je comprends bien, et commence à construire des infrastructures entre Toronto et Montréal ou Vancouver et Calgary, par exemple, pour que les gens puissent s’y glisser comme dans un bain chaud, si vous voulez. C’est une façon agréable de s’y mettre. Cela doit être toute une entreprise.
Marc Ouayoun : C’est une bonne question, car la recharge est un facteur clé pour le succès des véhicules électriques. L’angoisse de l’autonomie existe, c’est vrai. Chez Porsche, nous avons vraiment essayé d’avoir une approche artistique, en fonction du trajet. Vos besoins en matière de recharge sont tous différents. Je veux dire que la plupart du temps, vous allez charger à la maison. On sait que 80 % du temps vous allez charger à la maison simplement parce que 80 % du temps ou 90 % du temps vous faites la navette entre le travail et la maison. Et pour cela, nous avons l’une des solutions les plus avancées au Canada, même par rapport à d’autres marchés. Nous avons mis en place avec mon équipe une solution numérique pour les conducteurs, un portail de recharge à domicile qui soutient vraiment le trajet du client lorsque le client vient configurer la Taycan chez le concessionnaire. Oui, c’est une procédure où vous créez un parcours sur ce portail où vous vous qualifiez ; vous répondez donc à quelques questions sur l’endroit où vous habitez et sur le type d’installation dont vous disposez.
Marc Ouayoun : Ensuite, nous faisons appel à des techniciens qualifiés et certifiés par Porsche. Nous les avons sélectionnés sur la base de critères précis et ces techniciens se rendent directement chez vous, inspectent votre domicile et vous recommandent ensuite une solution pour l’installation de votre charge à domicile. Bien entendu, chaque situation est différente, mais nous personnalisons réellement les solutions de recharge à domicile en fonction de vos paramètres personnels. C’est donc la première étape de notre stratégie. La deuxième étape, bien sûr, c’est les recharges sur la route et c’est un investissement énorme que nous faisons conjointement avec le groupe Volkswagen au Canada. Nous avons volontairement décidé d’investir des millions et des millions de dollars canadiens pour mettre en place des solutions de recharge de 350 kilowatts sur les routes principales.
Marc Ouayoun : Ainsi, dans un avenir proche, vous disposerez de 32 stations de recharge, et chaque station de recharge aura un minimum de trois à quatre socles. Certains de ces socles seront spécialement conçus pour le rechargement à grande vitesse, afin de garantir à nos clients ce à quoi ils s’attendent lorsqu’ils parcourent de longues distances. Et avec ce réseau à grande vitesse, vous pouvez charger jusqu’à 270 kilowatts et, en gros, vous pouvez charger de 0 à 80 % en moins de 25 minutes. C’est un atout incroyable pour la Taycan, car nous sommes les seuls sur le marché à disposer d’une architecture de 800 volts qui permet une charge rapide sur un réseau de charge à haut débit.
Jon Finkelstein : Cela semble être une avancée par rapport à la charge rapide à courant continu.
Marc Ouayoun : Oui, c’est un grand pas. Et je viens de le vivre moi-même avant de partir en France. Récemment, je suis allé à Ottawa en voiture. Nous avions effectué plusieurs déplacements en voiture avec John et c’est vraiment toujours une grande dépense. Vous pouvez maintenant conduire jusqu’à Montréal sans aucune contrainte, sans aucune angoisse à propos de l’autonomie, parce que vous pouvez vous arrêter et recharger les batteries. Je peux vous dire que j’ai moi-même conduit jusqu’à Ottawa. J’aurais pu conduire presque directement jusqu’à Ottawa parce que le rayon d’action de ma Taycan 4S était à l’époque de plus de 400 kilomètres. Nous avons maintenant huit stations disponibles et à la fin de l’année, nous devrions en avoir plus de 20. Et en 2021, nous aurons 32 stations. Et, bien sûr, ce n’est pas encore suffisant.
Marc Ouayoun : C’est pourquoi nous voyons aussi beaucoup d’investissements publics dans la tarification des infrastructures routières. Il y a aussi des investissements privés. Je peux vous dire que Petro-Canada, par exemple, a mis en place de nombreuses stations de chargement dans tout le Canada et, enfin et surtout, nous voulons aussi avoir ce que nous appelons les destinations avec chargement. Les destinations avec chargement peuvent être des hôtels, des terrains de golf et tout lieu où l’on dispose d’un chargeur. Ce n’est pas un chargeur à grande vitesse, entre 10 et 20 kilowatts, mais vous branchez votre voiture pendant la nuit et vous retrouvez votre voiture complètement chargée le matin, ou bien vous allez au restaurant ou dans un hôtel sympa et vous restez deux heures et votre voiture est rechargée. C’est vraiment un bon service. Nous aurons sélectionné dix emplacements d’ici la fin de l’année, et nous prévoyons d’avoir un minimum de 32 à 40 destinations avec chargement d’ici la fin de l’année prochaine.
Jon Finkelstein : J’aime que vous pensiez vraiment à l’ensemble de l’écosystème ou de l’environnement. Il s’agit réellement de créer une expérience totale pour les clients. Et je voulais vous poser une question sur quelque chose d’assez excitant, que je sais que Porsche fait, et c’est le Passeport Porsche. Je sais que ce n’est qu’au stade expérimental, mais peut-être pourriez-vous expliquer aux auditeurs de quoi il s’agit, comment l’idée est née et pourquoi, en tant que marque, vous avez décidé de faire cela ?
Marc Ouayoun : C’est une très bonne question, car il s’agit certainement d’une offre très prometteuse : un modèle d’abonnement. Alors, pourquoi créer ce modèle ? Nous pensons que les consommateurs souhaitent de plus en plus avoir une plus grande flexibilité, plus de choix et aussi plus de commodité et pas simplement sur leurs appareils mobiles. Notre orientation stratégique est donc d’être la marque la plus ambitieuse dans une nouvelle ère de mobilité et d’attentes des consommateurs. Telle est notre vision. Nous voulons offrir un choix quant à la manière dont les gens peuvent ressentir le frisson de conduire une Porsche et nos études de marché montrent clairement que les consommateurs veulent pouvoir choisir parmi un large éventail de possibilités pour en arriver à l’accès à la propriété et Porsche Drive est notre réponse. Il s’agit d’attirer de nouveaux clients qui veulent que la marque se développe, mais peut-être parce qu’ils sont plus jeunes, parce qu’ils veulent d’abord se développer, peut-être aussi parce qu’ils veulent que différents modèles se développent et qu’ils ne veulent pas nécessairement posséder une voiture.
Marc Ouayoun : Ils veulent juste en faire l’expérience. Ces personnes sont manifestement attirées par ce modèle. Nous avons donc commencé aux États-Unis. Nous avons ensuite continué avec un projet pilote à Toronto et nous constatons une grande réceptivité, surtout à Toronto. Nous avons actuellement près de 30 voitures en service pour ce programme. Cela devient donc sérieux. Le programme remporte un grand succès, car nous attirons également les jeunes vers la marque, un public très ciblé. Nous voulons attirer une clientèle plus jeune. Et nous voulons également établir un lien avec les jeunes générations. Les jeunes générations ont des attentes différentes. Pour eux, posséder une voiture n’est pas le rêve ultime que caressait la génération d’il y a 20 ou 30 ans. Mais je pense que la jeune génération est toujours attirée par les marques fortes et aussi par l’expérience émotionnelle au quotidien.
Marc Ouayoun : Et nous constatons une grande réceptivité. Par exemple, l’âge moyen des personnes qui souscrivent au modèle Drive est d’environ 40 ans. L’âge moyen des clients traditionnels de Porsche est de plus de 50 ans. Il est donc intéressant de créer un nouvel entonnoir pour les nouveaux clients qui pourraient alors éventuellement aussi louer ou acheter une voiture. Nous disposons aujourd’hui d’une panoplie complète. Vous pouvez louer une voiture pour les week-ends. Vous pouvez vous inscrire à un programme de lancement de passeport, par exemple, pour deux semaines, un mois. Et pendant cette période, vous pouvez passer d’un Cayenne à une 718 ou une 911. Et ensuite, si vous aimez la voiture, vous pouvez la louer ou en devenir propriétaire. C’est donc une offre complète. Là encore, le client est aux commandes. C’est l’aspect le plus important.
Jon Finkelstein : J’aime particulièrement que vous vous intéressiez à une tendance très importante, je suppose, dans le comportement des consommateurs. Et c’est l’idée de la personnalisation. On parle là de dire : « Hé, pour un abonnement mensuel, vous pouvez changer de voiture comme vous le souhaitez. » J’aime le fait que cette approche soit en quelque sorte une réponse au covoiturage. Maintenant, quand nous pensons à la génération Y et aux personnes plus jeunes, elles préfèrent avoir l’internet plutôt qu’une voiture, par exemple. Et vous vous dites : « Bon, d’accord, si c’est le genre de dynamique avec laquelle nous devons travailler, comment pouvons-nous attirer les jeunes et les faire passer à l’expérience de l’achat ou de la location, ou je ne sais quoi encore? » En fin de compte, c’est génial.
Marc Ouayoun : Une autre composante de l’expérience est cette application que nous avons. C’est quand même bizarre, il suffit d’appuyer sur un bouton pour échanger votre voiture contre une autre qui vous sera livrée directement à votre porte. Donc, c’est vraiment cette interaction entre une expérience numérique et une expérience physique qui vont de pair.
Jon Finkelstein : D’accord. Alors juste quelques dernières questions Marc, avant quelques questions rapides, si vous le voulez bien. Donc, pour les personnes qui nous écoutent, quel genre de conseils pourriez-vous donner aux PDG, aux dirigeants des différentes organisations qui traversent cette période ? C’est-à-dire, on est vraiment dans une période sans précédent et on dirait que vous avez traversé la tempête sans encombre. Que diriez-vous aux dirigeants au Canada ?
Marc Ouayoun : Comme je l’ai dit, c’est une période très difficile, mais je pense que le plus important serait d’utiliser à la fois un télescope et un microscope. Cela signifie que vous devez vraiment avoir une vision à long terme. Vous conservez la vision et vous l’affinez en fonction de l’accélération des tendances générées par la COVID, mais vous avez également besoin d’un microscope, car vous devez résoudre chaque jour des problèmes qui se posent à court terme.
Jon Finkelstein : Je vais également vous voler cette idée. OK, l’une des choses que nous aimons faire dans « Shift », c’est en quelque sorte une période de questions rapides hors sujet. Marc, vous êtes au Canada depuis trois ans. Je suis curieux de savoir ce que vous avez préféré dans votre expérience canadienne ou au Canada en général ?
Marc Ouayoun : Euh, trois choses ? Je dirais donc la diversité, la nature et les gens.
Jon Finkelstein : Qu’est-ce qui vous a le plus surpris chez les Canadiens ?
Marc Ouayoun : Je dirais un bon équilibre entre vie privée et vie professionnelle. Ils sont très flexibles, très engagés, mais d’un autre côté, ils veulent vraiment passer du bon temps dans des activités de plein air et en famille, et cet équilibre est très important pour moi. Je considère cela comme un atout évident dans une entreprise. Je veux que les gens soient équilibrés et qu’il y ait un bon équilibre entre vie professionnelle et vie privée autour de moi. Et je pense que les Canadiens sont vraiment doués pour cela.
Jon Finkelstein : Une dernière question hors sujet. Êtes-vous un admirateur des Raptors, des Blue Jays ou des Maple Leafs, ou aucune de ces trois équipes ?
Marc Ouayoun : Les Raptors, pour une seule raison : j’ai eu la chance d’aller les voir jouer avec mes fils. Nous sommes allés les voir à Toronto pour un match et c’était fantastique. Et j’y étais aussi l’année dernière pour ces moments incroyables. Et j’ai eu de la chance parce que, lorsque l’équipe française de football a remporté la Coupe du monde en 98, je vivais à Londres. Cette fois-ci, j’étais à Toronto quand quelque chose d’incroyable s’est produit pour le Canada. J’ai donc eu la chance de le vivre de l’intérieur.
Jon Finkelstein : Ce fut un moment historique pour tout le monde, je pense.
Marc Ouayoun : Je suppose, oui.
Jon Finkelstein : Marc, voilà qui conclut cet épisode de « Shift ». Je tiens vraiment à vous remercier d’avoir participé à ce balado et, en tant que passionné de voitures, d’avoir été si ouvert et transparent dans vos réponses. C’était super intéressant pour moi et, comme je m’intéresse à la technologie et à la transformation, en apprendre plus sur Porsche et Porsche Canada et sur les choses que vous faites est vraiment inspirant. Donc, merci beaucoup de nous avoir parlé.
Marc Ouayoun : Oui, ce fut un plaisir.
Jon Finkelstein : Merci d’avoir écouté cet épisode de « Shift ». Vous pouvez obtenir plus de détails sur pwc.com/ca/shift. Si vous avez apprécié cet épisode et souhaitez en savoir plus, abonnez-vous à notre série de balados. Vous pouvez nous trouver sur iTunes, Google Play, ou sur votre plateforme de balados préférée. Pour votre information, je vous signale que ce balado a été préparé par PricewaterhouseCoopers LLP, une société à responsabilité limitée de l’Ontario, à titre d’orientation générale sur des sujets d’intérêt uniquement, et ne constitue pas un conseil professionnel. À la prochaine fois.
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