Enquête auprès des entreprises familiales 2023 – Perspectives canadiennes

Notre 11^e enquête mondiale auprès des entreprises familiales porte sur l’une des principales forces des entreprises familiales canadiennes : la confiance. Mais si ces entreprises s’appuient depuis longtemps sur le capital de confiance qu’elles ont bâti pour établir des relations solides avec des parties prenantes clés telles que leurs clients, notre enquête montre que de nombreuses organisations ont mis du temps à s’adapter à la nature changeante de la notion de confiance aujourd’hui.

Ce qui devient évident, c’est qu’une nouvelle formule pour bâtir la confiance est en train d’émerger. Elle exige des entreprises familiales canadiennes qu’elles approfondissent leurs relations avec un éventail plus large de parties prenantes, telles que leurs employés et le grand public. Cette nouvelle formule implique également d’élargir la définition des fondements de la confiance, notamment en ce qui concerne les facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG), et d’accroître la transparence quant à la performance de l’organisation dans les domaines qui importent le plus aux parties prenantes.

Les ingrédients clés de la nouvelle formule pour bâtir la confiance :

Pour les entreprises familiales canadiennes qui se demandent pourquoi elles devraient consacrer plus d’attention et d’énergie à leur performance ESG, des études récentes ont clairement montré que des enjeux clés tels que l’environnement et le développement durable constituent une priorité importante pour les Canadiens. Notre récent sondage canadien « Consumer Insights » 2023 a notamment révélé ce qui suit :

des consommateurs canadiens ont déclaré qu’ils paieraient plus cher pour des produits fabriqués par une entreprise réputée avoir des pratiques éthiques.

seraient prêts à payer plus cher pour des produits fabriqués à partir de matériaux recyclés, durables ou écologiques.

^{Source : Sondage canadien « Consumer Insights » 2023}

Notre enquête auprès des entreprises familiales a également montré que les entreprises familiales qui accordent la priorité aux enjeux ESG en tirent profit. Celles qui ont déclaré être très avancées dans la mise en place d’une stratégie ESG acceptée et communiquée, par exemple, étaient plus susceptibles d’enregistrer une croissance à deux chiffres et de bénéficier de la confiance de leurs clients et de leurs employés. Nous avons constaté des résultats semblables pour ce qui est des questions sociales essentielles, telles que la diversité et l’inclusion. Les entreprises disposant d’un énoncé de mission clair en faveur de la diversité, de l’équité et de l’inclusion étaient également plus susceptibles de connaître une croissance plus rapide.

Mais dans l’ensemble, les entreprises familiales peuvent encore faire davantage en ce qui concerne les enjeux ESG. Seuls 10 % des répondants à l’enquête ont déclaré consacrer beaucoup d’attention, d’énergie, d’investissements et de ressources aux enjeux ESG, tandis que 9 % seulement ont un conseil d’administration diversifié.

Tirer parti des avantages ESG des entreprises familiales canadiennes

Si de nombreux aspects des initiatives ESG, tels que la réduction rapide et importante des émissions de gaz à effet de serre, représentent un défi majeur pour les entreprises familiales canadiennes, il est également vrai qu’elles ont déjà de nombreux avantages dont elles peuvent tirer parti. Grâce à leurs relations étroites avec les communautés, à leur longue histoire d’activités philanthropiques et à leurs valeurs bien ancrées, elles ont naturellement fait preuve d’un grand leadership pour certains des aspects sociaux des enjeux ESG.

Mais les sociétés ouvertes, qui font l’objet d’une surveillance et d’une réglementation accrues concernant les actions et les rapports ESG, sont en train de rattraper rapidement les entreprises familiales. Malgré cela, les entreprises familiales privées ont d’autres avantages, notamment leur capacité à aborder la question ESG dans une perspective à long terme, propre aux organisations axées sur le patrimoine, ainsi que dans une perspective de mission et de valeurs, plutôt que dans une optique de conformité. Les entreprises familiales disposent ainsi d’une plus grande marge de manœuvre pour se concentrer sur les questions les plus importantes pour les parties prenantes, notamment les clients, les employés et les communautés, afin de cerner les principaux risques et opportunités liés aux questions ESG et de les hiérarchiser en conséquence.

Compte tenu de ces caractéristiques, nous croyons que l’impératif ESG représente en réalité une opportunité pour les entreprises familiales canadiennes et que le moment est venu pour elles d’accélérer le processus en engageant un dialogue ouvert avec leurs parties prenantes et en évaluant leur position de base et leur performance concernant les questions clés en jeu. En examinant ce que font d’autres entreprises, comme celles de leur secteur, et en se comparant à elles, les entreprises familiales peuvent ensuite définir des priorités et des objectifs et déterminer comment elles les concrétiseront. Cette approche progressive peut également les aider à décider des normes qu’elles mettront en place, à répondre aux questions clés concernant les données, les mesures et les rapports, ainsi qu’à évaluer et à planifier les investissements – y compris dans la sphère technologique – qui seront nécessaires pour mettre en œuvre leur stratégie ESG et, surtout, pour l’intégrer dans l’ensemble de l’organisation et de ses activités.

La nécessité de renforcer la transparence et l’ouverture est étroitement liée à de nombreux aspects essentiels des initiatives ESG. Plus que jamais, les parties prenantes veulent voir des engagements clairs de la part des organisations, ainsi que des plans concrets sur la manière dont elles atteindront leurs objectifs et des informations de qualité sur les résultats obtenus par rapport à ces objectifs.

Cependant, notre enquête mondiale auprès des entreprises familiales révèle que ces dernières ont encore des progrès à faire en ce qui concerne les étapes clés permettant d’accroître la transparence. Alors que 79 % des répondants nous ont dit avoir une mission d’entreprise claire, ils sont beaucoup moins nombreux à prendre des mesures supplémentaires pour la formuler par écrit et la communiquer à l’externe : seulement 46 % d’entre eux, par exemple, l’ont publiée sur un site Web. Et parmi ceux qui affirment avoir une mission claire, seuls 37 % communiquent régulièrement leurs résultats par rapport à des objectifs non financiers définis.

De nombreuses entreprises familiales ne se fixent pas d’objectifs et de cibles dès le départ. En fait, seulement 9 % d’entre elles déclarent établir des objectifs et des cibles en matière de diversité et d’inclusion, alors qu’il s’agit d’une étape essentielle pour faire preuve de transparence dans ce domaine très important.

Combler le manque de transparence

L’importance de la transparence – et la nécessité pour les organisations canadiennes d’en faire une plus grande priorité – est clairement ressortie de récentes études menées auprès de parties prenantes clés comme les employés. Notre récente enquête sur les espoirs et les craintes, par exemple, a montré que les jeunes employés accordent une importance particulière à la transparence sur des enjeux ESG tels que les changements climatiques et la diversité et l’inclusion.

L’enquête, qui a pris le pouls de plus de 52 000 travailleurs à l’échelle mondiale et qui comprenait 2 086 participants du Canada, a révélé ce qui suit :

des employés canadiens de la génération Z estiment que la transparence de leur employeur sur son bilan en matière de diversité et d’inclusion est très ou extrêmement importante, mais seulement...

d’entre eux croient fermement que l’organisation pour laquelle ils travaillent est réellement transparente.

^{Source : Enquête sur les espoirs et les craintes 2022}

indiquent que la transparence concernant les questions environnementales telles que les changements climatiques est très ou extrêmement importante, mais seulement...

croient fermement que leur employeur est réellement transparent à ce sujet.

^{Source : Enquête sur les espoirs et les craintes 2022}

Ces résultats soulèvent des questions importantes pour les entreprises familiales canadiennes, dans la mesure où les jeunes employés, comme ceux de la génération Z, représentent les principaux talents que les entreprises doivent recruter et retenir pour réussir. Et pour répondre aux attentes croissantes des employés en matière de confiance et de transparence, elles doivent également s’assurer que leurs déclarations sont crédibles et qu’elles s’appuient sur des contrôles rigoureux des données. Les entreprises familiales doivent donc non seulement dire ce qu’elles vont faire, prendre les mesures nécessaires et fournir des mises à jour régulières au personnel et au grand public, mais aussi faire preuve de transparence lorsque leurs progrès sont insuffisants.

Si les clients, les fournisseurs, les employés et le grand public sont des acteurs clés dans le cadre de cette nouvelle formule pour bâtir la confiance, il existe un autre groupe important dont le soutien est essentiel à la réussite des entreprises familiales du Canada : les membres de la famille eux-mêmes. Ce point soulève également d’autres considérations pour les dirigeants d’entreprises familiales, compte tenu du délicat exercice d’équilibre qu’ils doivent réaliser. Non seulement ils doivent gérer avec succès l’entreprise en tant que propriétaires, mais ils doivent aussi s’assurer que les membres de la famille – dont les intérêts et les attentes peuvent diverger – comprennent et appuient l’orientation qu’ils ont choisie.

Dans le cadre de notre travail avec des familles canadiennes entreprenantes, nous constatons de nombreux défis liés à la confiance et à la transparence au sein de la famille. Ces défis peuvent engendrer des conflits et des désaccords qui ont des répercussions sur l’entreprise elle-même et sur la structure de propriété. Les membres de la famille peuvent avoir un accès inégal à l’information, il peut y avoir un manque de communication entre eux et une certaine confusion peut naître autour des rôles et des responsabilités, ainsi que des attentes concernant leur contribution aux décisions importantes. Les tensions peuvent être particulièrement vives entre les membres de la famille qui s’impliquent à différents niveaux dans l’entreprise et dans la propriété, notamment en ce qui concerne le rôle et la contribution des actionnaires actifs et non actifs.

Les répondants à notre enquête auprès des entreprises familiales ont reconnu l’importance de bâtir la confiance au sein de la famille : 63 % d’entre eux estiment qu’il s’agit là d’un élément essentiel. Mais bon nombre d’entre eux n’ont pas encore adopté les pratiques de gouvernance clés qui renforcent la confiance et la cohésion au sein de la famille. La moitié d’entre eux ont mis en place une convention d’actionnaires (comparativement à 47 % dans notre dernière enquête auprès des entreprises familiales menée en 2021), tandis que 30 % (comparativement à 28 % dans notre enquête de 2021) ont adopté une constitution ou un protocole familial et seulement 20 % déclarent avoir une stratégie commune en matière de capital familial.

Établir les bonnes bases

Il existe de nombreuses solutions pour instaurer la confiance entre les membres de la famille, notamment en mettant en place des politiques de gouvernance fondamentales, mais aussi en envisageant des options telles que la création d’un conseil familial distinct du conseil d’administration de l’entreprise pour traiter des questions propres à la famille. Les bureaux de gestion du patrimoine familial sont un autre moyen de renforcer la cohérence et la clarté et de gérer plus efficacement les questions de plus en plus complexes auxquelles font face les familles d’entrepreneurs au Canada et dans le reste du monde.

Si ces politiques et mécanismes peuvent améliorer la dynamique familiale, ils reposent eux aussi sur les principes de base liés au renforcement de la confiance des autres parties prenantes telles que les clients, les employés et le grand public : quelles sont les valeurs fondamentales, la raison d’être et la mission de la famille et de l’entreprise? Il s’agit d’une question essentielle à laquelle les familles doivent répondre pour s’assurer que les membres de la famille sont sur la même longueur d’onde avant de mettre en place d’autres politiques visant à bâtir la confiance.

Les résultats de notre enquête confirment l’importance d’aborder ces points essentiels : les répondants qui ont non seulement une mission claire pour leur entreprise, mais qui l’ont également formulée par écrit et l’ont communiquée activement aux membres de leur famille, ont rapporté un niveau de confiance plus élevé au sein de la famille. Mais moins de la moitié des répondants à l’enquête ont pris ces mesures : 43 % d’entre eux ont déclaré que les valeurs et la mission de la famille pour l’entreprise sont formulées par écrit, ce qui représente une légère baisse par rapport au chiffre de 2021 (44 %).

La cohésion est essentielle à la planification de la relève

Alors que de nombreuses familles d’entrepreneurs au Canada se préparent à prendre des décisions importantes et à franchir un tournant potentiellement décisif dans un avenir proche, elles doivent impérativement répondre à ces questions fondamentales.

Comme un grand nombre de fondateurs d’entreprises familiales canadiennes se préparent à vendre leur entreprise ou à la transmettre dans les années à venir, la planification de la relève devient de plus en plus urgente. Or, cela exige de solides pratiques de gouvernance et une bonne entente au sein de la famille pour prendre les décisions importantes concernant le transfert de la direction de l’entreprise à la génération suivante, la vente éventuelle de l’entreprise, la diversification des actifs familiaux et le transfert de richesse intergénérationnel.

En ce qui concerne la prochaine génération de dirigeants qui prévoient de prendre les rênes d’une entreprise familiale, elle se préoccupe également des questions de confiance et de transparence pour lesquelles d’autres parties prenantes, telles que les clients et les employés, souhaitent voir plus de mesures concrètes. Comme nous l’avons vu dans notre enquête NextGen 2022, les dirigeants d’entreprises familiales de la prochaine génération sont beaucoup plus susceptibles que les propriétaires actuels de se concentrer sur des enjeux ESG essentiels tels que les changements climatiques. Cela suggère que la nécessité d’en faire plus, et plus rapidement, dans le domaine ESG va au-delà des relations de confiance avec les clients et les employés : il s’agit d’une priorité absolue pour la prochaine génération de propriétaires d’entreprises familiales.