Comment la prochaine génération de propriétaires d’entreprises familiales au Canada pourra laisser sa marque

L’esprit d’entrepreneuriat, l’engagement communautaire et la réflexion stratégique axée sur le long terme, des caractéristiques communes aux entreprises familiales, sont des atouts importants pour les membres de la prochaine génération qui s’attaquent à leurs priorités. Voici comment ces forces inhérentes aux entreprises familiales peuvent être utilisées pour servir les ambitions de la prochaine génération :

Investissements dans l’innovation, la recherche et le développement

Au Canada, beaucoup de membres de la prochaine génération qui se joignent à l’entreprise familiale ont des diplômes d’études supérieures – 30 % des répondants ont une maîtrise en administration des affaires (MBA), une MBA pour cadres ou une maîtrise – et ils souhaitent mettre en pratique les apprentissages et les concepts acquis pendant leurs études. Près de quatre sur dix (38 %) planifient de participer aux investissements en innovation, recherche et développement de leur entreprise familiale; il s’agit de la priorité la plus souvent mentionnée.

Nous voyons des entreprises familiales tirer parti avec succès de ces nouvelles perspectives grâce à des incubateurs internes qui donnent à la prochaine génération l’occasion de tester de nouvelles idées sans perturber les activités de base. Cela aide aussi les entreprises familiales à découvrir de nouvelles opportunités de croissance et permet aux membres de la prochaine génération d’acquérir une expérience précieuse tout en établissant leur propre réputation. Souvent, la génération actuelle de propriétaires d’entreprises familiales soutient les membres de la prochaine génération en consacrant des fonds à des incubateurs, mais aussi autrement, par exemple en les mettant en contact avec des membres de son réseau professionnel.

Investissements dans le développement durable

Les entreprises familiales guidées par une mission avaient auparavant un avantage concurrentiel découlant de leur performance en matière d’ESG ( facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance). Mais nous voyons des signes d’effritement de cet avantage. Une étude¹ montre que la valeur des entreprises familiales partout dans le monde a baissé à un niveau inférieur à celui de sociétés ouvertes similaires au cours de la dernière décennie. L’une des principales raisons pourrait être que les sociétés ouvertes, sous la pression des investisseurs et du public, accordent davantage d’importance aux facteurs ESG.

Dans ce contexte, il n’est pas surprenant que la moitié des répondants de la prochaine génération canadienne affirment que leur entreprise familiale progresse trop lentement en matière de développement durable et doit en faire plus. Et il est encourageant de constater que 35 % planifient de se concentrer davantage sur le développement durable et l’impact de leur entreprise. L’un des défis de la prochaine génération sera d’aider la génération actuelle de propriétaires d’entreprises familiales à comprendre comment les facteurs ESG peuvent contribuer aux bénéfices de l’entreprise. Nous constatons actuellement un écart générationnel : 56 % des membres de la prochaine génération voient une opportunité pour l’entreprise de donner l’exemple en matière de pratiques d’affaires durables, mais seulement 50 % de ceux de la génération actuelle partagent cet avis. Les membres de la prochaine génération peuvent justifier des investissements ESG supplémentaires en démontrant que le développement durable crée de la valeur, car il permet de garantir une base de clientèle, d’attirer et de retenir les employés, et de diminuer le coût du capital. Il s’agit là d’une opportunité pour les membres de la prochaine génération de démontrer leur leadership et leur savoir-faire, tout en ayant un impact positif durable sur l’entreprise familiale et l’ensemble de la collectivité.

Adoption de nouvelles technologies

Relativement peu d’entreprises familiales se sentent confiantes dans leur utilisation d’outils et de systèmes technologiques. Seulement 53 % des répondants de la prochaine génération et 41 % de ceux de la génération actuelle estiment que leur entreprise est dotée de capacités numériques robustes. C’est un point de vue que les membres de la prochaine génération aimeraient changer : 35 % affirment qu’ils planifient participer activement à l’adoption de nouvelles technologies par leur entreprise.

N’ayant pas la pression à court terme de publier des rapports trimestriels, les entreprises familiales peuvent faire des investissements technologiques dans le cadre d’une approche stratégique visant à gérer leurs coûts et réorganiser leurs activités pour croître. En trouvant des opportunités d’automatiser les tâches manuelles à faible valeur ajoutée, les entreprises familiales peuvent libérer du temps à leurs employés pour qu’ils se concentrent sur des tâches plus stimulantes et plus stratégiques qui leur permettent d’exploiter pleinement leurs compétences. Cela peut favoriser la croissance de l’entreprise et aider à attirer et à retenir les talents, en créant des expériences employé plus significatives.

Gestion des talents

Dans un marché de l’emploi déjà restreint, les entreprises familiales – comme toutes les entreprises – recherchent des façons de se démarquer de la concurrence pour attirer les meilleurs talents. Près de trois sur dix (29 %) des membres de la prochaine génération disent s’attendre à participer aux efforts de recrutement et de rétention de talents dans leur entreprise familiale. La prochaine génération a un rôle important à jouer, en intégrant des pratiques de gestion des talents professionnels à leur propre cheminement de carrière. Avec des titres de poste définis, des responsabilités claires et des mandats à la hauteur de leur savoir-faire, les membres de la prochaine génération peuvent aider les talents qui ne sont pas des membres de la famille à trouver des opportunités de développement de carrière au sein de l’entreprise.

Au Canada, les répondants de la prochaine génération affirment être dans une position de force face à cet enjeu. Dans notre sondage, 85 % des membres de la prochaine génération indiquent que les personnes occupant des postes de gestion ou de supervision ont des rôles et des responsabilités clairement définis. C’est un bon point de départ. Ils peuvent professionnaliser davantage la dynamique de l’entreprise familiale en délimitant l’étendue de leur travail et en élaborant des mesures de leur performance individuelle et des plans de formation qui les aideront à acquérir l’expérience nécessaire pour occuper des postes à plus haute responsabilité au sein de l’entreprise.

De l’ambition à un succès durable

Une fois les priorités de la prochaine génération mieux ciblées, il faut jeter les bases pour changer les ambitions en mesures concrètes. Bâtir une confiance mutuelle grâce à une communication ouverte et à des pratiques professionnelles est une première étape importante pour assurer la réussite à long terme des initiatives menées par la prochaine génération.

Pour vous aider dans votre réflexion sur vos priorités d’affaires, nous vous invitons à vous joindre à nous ainsi qu’à d’autres professionnels qui partagent notre point de vue pour un échange d’idées et d’expériences, et pour trouver un nouveau style de leadership propre à vous qui s’inspire aussi des générations précédentes. Découvrez comment le programme NextGen Connect favorise la collaboration entre des personnes motivées sur des projets et initiatives qui leur tiennent à cœur.

^{1  David Bain, “Family businesses fall behind non-family companies on ESG and lose their trust premium,” Family Capital, published September 16, 2021, https://www.famcap.com/2021/09/exclusive-research-family-businesses-fall-behind-non-family-companies-on-esg-and-lose-their-trust-premium/}