Memaksimalkan keberhasilan M&A dengan memperkuat strategi integrasi, menurut laporan PwC Indonesia

• Dealmakers di Indonesia menempatkan strategic positioning (93%) di posisi teratas untuk tujuan deals mereka, sementara transaksi oportunistik berisiko menghasilkan pengembalian yang suboptimal;
• Sebagian besar dari Dealmakers melakukan uji tuntas (due diligence) untuk penyesuaian valuasi (78%) dan memvalidasi kepatuhan Target (75%). Selain itu, uji tuntas dapat dimanfaatkan untuk mengungkap potensi sinergi awal dan area integrasi;
• Meskipun Dealmakers secara tradisional memprioritaskan sinergi biaya karena manfaatnya yang jelas dan terukur, Dealmakers di Indonesia juga mengakui pentingnya sinergi pendapatan (95%) untuk pertumbuhan yang berkelanjutan;
• Dealmakers harus mencari Target yang sesuai dengan kapabilitas yang dapat melengkapi atau meningkatkan kekuatan Pengakuisisi;
• Responden Dealmakers memulai identifikasi sinergi dan perencanaan integrasi lebih awal – 52% selama penyaringan transaksi dan 39% dari Dealmakers dalam fase uji tuntas – untuk memastikan faktor-faktor tersebut dapat ditindaklanjuti setelah penandatanganan dan memungkinkan perencanaan mitigasi risiko.

Jakarta, 10 Februari 2025 – Pada tahun 2021-2022, Indonesia mencapai puncak nilai transaksi dalam dekade terakhir, di mana para Dealmakers berfokus pada nilai transaksi yang lebih kecil. Tren ini berlanjut pada tahun 2023 namun mengalami penurunan signifikan yang dipengaruhi oleh berbagai faktor seperti tantangan makroekonomi dari pemotongan suku bunga oleh Federal Reserve AS dan Bank Indonesia, serta pendekatan ‘wait-and-see’ di tahun pemilu. Pada tahun 2024, setelah pemilu, kinerja transaksi Indonesia secara bertahap pulih dengan pencapaian sekitar 20% lebih tinggi pada Q1–Q3 dibandingkan tahun 2023, didorong oleh peluncuran kebijakan pro-investasi. Lanskap merger dan akuisisi (M&A) Indonesia diperkirakan akan terus berkembang dengan tren utama seperti transformasi digital, energi terbarukan, konsolidasi di sektor jasa keuangan, dan pembentukan super-holding investasi.

PwC Indonesia meluncurkan laporan terbarunya, "Maximising M&A Success with Enhanced Integration Strategies." Publikasi ini menyoroti empat aspek penting dalam proses transaksi yang memerlukan fokus lebih besar dan pengambilan keputusan yang cermat dari para Dealmakers untuk meningkatkan keberhasilan M&A: niat transaksi, uji tuntas (due diligence), sinergi, dan integrasi. Publikasi ini juga mengungkap tren dan perilaku utama para Dealmakers Indonesia yang melakukan M&A dari 40 Dealmakers di berbagai industri di Indonesia.

Para Dealmakers di Indonesia menunjukkan perilaku dan preferensi yang berbeda dalam membentuk strategi M&A mereka. Berdasarkan laporan ini, menyelaraskan tujuan transaksi dan strategi organisasi dapat menciptakan nilai optimal dan memberikan panduan yang jelas dalam menavigasi transaksi. Sebaliknya, Dealmakers yang mengejar transaksi oportunistik mungkin mencapai pengembalian yang suboptimal. Dealmakers di Indonesia memprioritaskan strategic positioning sebagai tujuan utama (93%), diikuti oleh tujuan komersial (88%), dan keuntungan finansial (80%) seperti pengembalian investasi dan peningkatan valuasi.

Laporan ini menekankan pentingnya Dealmakers menemukan Target yang sesuai dengan kapabilitas untuk mencapai tujuan M&A. Prioritas dalam memilih Target yang kapabilitasnya melengkapi atau meningkatkan kekuatan Pengakuisisi. Hal ini memungkinkan Dealmakers untuk membuka potensi penciptaan nilai sinergis, memungkinkan posisi kompetitif yang lebih kuat dan memberikan nilai unik kepada pelanggan.

Sebagian besar dari responden Dealmakers di Indonesia memanfaatkan uji tuntas untuk mengidentifikasi celah dan penghalang transaksi, terutama untuk menyesuaikan valuasi (78%) dan memvalidasi kepatuhan Target (75%). Namun, Pengakuisisi yang sukses telah memanfaatkan uji tuntas untuk mengungkap potensi sinergi awal dan area integrasi, yang pada akhirnya mengidentifikasi potensi area penciptaan nilai dan merencanakan mitigasi risiko integrasi.

Di sisi lain, Dealmakers menghadapi tekanan yang semakin besar untuk menghasilkan nilai lebih dari transaksi mereka, sehingga penting untuk mengidentifikasi sinergi dan merencanakan integrasi sejak awal proses transaksi. Responden Dealmakers di Indonesia mengakui pentingnya identifikasi sinergi awal dan perencanaan integrasi, dengan mayoritas (52%) memulai identifikasi sinergi selama fase penyaringan transaksi (deal screening phase). Sebagian besar dari mereka (39%) juga memulai proses perencanaan integrasi selama fase uji tuntas. Sebagian besar sinergi dan perencanaan integrasi selesai setelah penutupan (post-closing) karena transparansi antara Pengakuisisi dan Target, akses ke data operasional yang lebih komprehensif, dan panduan regulasi yang lebih jelas tentang sinergi yang diizinkan.

Secara tradisional, sinergi biaya diprioritaskan oleh Dealmakers karena manfaatnya yang jelas dan terukur. Saat ini, Dealmakers di Indonesia juga mengakui sinergi pendapatan sebagai pendorong kuat untuk pertumbuhan berkelanjutan dan keunggulan kompetitif. Mayoritas (98%) memprioritaskan sinergi pendapatan untuk dampak jangka panjang yang signifikan, sementara sinergi biaya untuk keuntungan langsung.

Integrasi yang sukses memerlukan alokasi talenta, waktu, dan keuangan yang cermat untuk menyeimbangkan dengan operasi bisnis yang sedang berjalan secara efektif. Jika tidak dikelola dengan baik, proses integrasi dapat membebani sumber daya yang ada, menyebabkan prioritas yang tidak selaras, menurunkan moral, dan menunda pencapaian tonggak integrasi.

Radju Munusamy, PwC Indonesia Deals Strategy & Operations Partner, mengatakan, "Integrasi yang efektif sangat penting untuk keberhasilan M&A. Responden kami di Indonesia memahami pentingnya mendedikasikan sumber daya yang memadai untuk upaya integrasi, dengan 48% dari mereka mengalokasikan 6-10% dari total nilai transaksi mereka untuk tujuan ini. Komitmen ini berasal dari kebutuhan untuk memulai perencanaan integrasi lebih awal dan melaksanakannya dengan kapabilitas terbaik. Dengan fokus pada perencanaan awal dan alokasi sumber daya, Dealmakers dapat membuka nilai yang substansial dan mendorong pertumbuhan yang berkelanjutan."

Saat merencanakan integrasi, Dealmakers harus mempertimbangkan tiga komponen integral—proses bisnis, orang, dan TI—karena ini membentuk tulang punggung kelangsungan operasional. Proses bisnis menggerakkan cara bisnis beroperasi, bagian orang mencakup organisasi dan personel yang menjalankan proses bisnis, dan TI memastikan kolaborasi dan konektivitas sistem proses bisnis yang mulus di seluruh entitas.

Integrasi proses bisnis melibatkan perancangan Target Operating Model (TOM) pasca-transaksi dan membuat rencana implementasi terperinci untuk meminimalkan gangguan selama transisi. Integrasi TI memastikan keselarasan sistem, aplikasi, infrastruktur, dan data untuk pemrosesan informasi dan kolaborasi yang mulus. Integrasi orang berfokus pada penyelarasan orang untuk mewujudkan nilai yang diinginkan dari transaksi, menjadikan retensi bakat sangat penting untuk menghindari gangguan nilai. Sejalan dengan praktik global, Dealmakers di Indonesia memprioritaskan kejelasan organisasi (95%), komunikasi efektif (89%), dan retensi kepemimpinan (79%) sebagai program retensi bakat utama.

Sebagai penutup, Radju menambahkan, "Implementasi integrasi dapat menjadi kompleks, membawa risiko penundaan jika tidak dipahami dan dikelola dengan baik, oleh karena itu kebutuhan perencanaan integrasi awal adalah keuntungan kritis bagi para Dealmakers."