Alianzas estratégicas del CFO: mitigando el fraude y corrupción
Resultados de la Global Economic Crime Survey 2024. La gestión de riesgos es clave para los CFO en la lucha contra delitos económicos.
Construir valor y un enfoque estratégico
En 2024, la creación y preservación del valor será una de las tareas más importantes para los Chief Financial Officers (CFO). También lo será su contribución en la redefinición del propósito de la empresa para garantizar un crecimiento sostenible y que la generación de valor trascienda lo meramente financiero.
Los directores financieros podrán proteger y construir valor si encuentran un balance en su función y los cambios macroeconómicos, la disrupción tecnológica, el desarrollo del talento y la sostenibilidad. Este equilibrio podrá lograrse al priorizar las capacidades analíticas de forma ágil, fortaleciendo la planificación de escenarios y mitigar los desafíos de corto y mediano plazo, así como en asignar el gasto e inversión en las áreas que generen mayores ingresos, mientras se reducen aquellos elementos que no abonan al crecimiento de largo plazo.
Se espera que el papel de México en la discusión de temas como el nearshoring en el Foro Económico Mundial en Davos sea relevante, lo que hace que continúe en la agenda de los CFO. Esto se debe a su impacto en los aspectos financieros y estratégicos de la empresa. Al establecer operaciones en países cercanos, las compañías pueden aprovechar diversas ventajas, como costos laborales más bajos, reducción de gastos de transporte y logística, así como menores riesgos asociados con la fluctuación de divisas. Además, permite a los directores financieros mantener un enfoque estratégico en la expansión y el crecimiento de la empresa en mercados internacionales.
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Cuatro temas que definen la agenda del CFO
Nearshoring: mejorando la competitividad de la cadena de suministro
De cara al futuro, ¿qué enfoque es necesario?
Proteger y entregar valor tendría que ser el objetivo rector para los líderes financieros en un panorama disruptivo y de constante cambio. Los CFO pueden fortalecer su rol como guardianes del valor a través de:
A través del nearshoring, las empresas pueden centrarse en sus competencias principales y en la innovación, mientras que las operaciones más rutinarias se gestionan de manera eficiente en ubicaciones cercanas a su mercado de origen. Esta concentración estratégica puede resultar en una mayor agilidad para reducir el impacto geopolítico y comercial actual, introducir productos más rápido y responder a las demandas cambiantes de los clientes.
Impulsar y respaldar una transformación estratégica con tecnología
Cerca de la mitad de los Chief Executive Officers (CEO) a nivel global (45%) cree que sus compañías podrían no ser viables en 10 años o menos, de acuerdo con los resultados de la Global CEO Survey 2024. Si bien, muchos directores generales están considerando hacer cambios a corto plazo, la reinvención de la estrategia a largo plazo es lo que más les preocupa.
En este sentido, una correcta evaluación de la digitalización de procesos, implementación de tecnologías de punta, como la inteligencia artificial, y la automatización, serán fundamentales. Este análisis deberá realizarse constantemente, a medida que el mercado continúe evolucionando y la empresa necesite generar valor y crecer a través de la innovación.
Para lograr estos objetivos, los CFO tendrán que colaborar de forma estratégica con los Chief Information Officers (CIO). Juntos, podrán aportar su experiencia financiera y tecnológica para el desarrollo de presupuestos destinados a la transformación digital, considerando todos los elementos necesarios, como capacitación, actualización de herramientas e implementación de tecnología en puntos clave de la función financiera.
El análisis de datos y la construcción de modelos para minimizar los riesgos y aumentar la resiliencia son parte de las acciones clave que los equipos financieros deben llevar a cabo para determinar el mejor camino a seguir. Los directores financieros, por su parte, necesitan fortalecer los canales de colaboración con otros miembros de la alta dirección para eficientizar la cultura organizacional, el talento y la gobernanza a través del uso de herramientas tecnológicas óptimas.
Consulta nuestros análisis sobre transformación estratégica y tecnología
De cara al futuro, ¿qué enfoque es necesario?
A medida que el crecimiento de las empresas está cada vez más ligado a las herramientas tecnológicas, los líderes financieros necesitan una mejor planificación en el costo y administración de los activos digitales. A su vez, esta labor requiere análisis avanzados de datos, estrategias de ciberseguridad y computación en la nube, para que sean la columna vertebral de las herramientas financieras avanzadas.
Desarrollar un talento a la medida de la función financiera
La función financiera seguirá enfrentando importantes retos este año. Conforme la tecnología continúe avanzando, los profesionales en finanzas requerirán adquirir nuevas habilidades y conocimientos; por ejemplo, habilidades analíticas y la capacidad para generar información valiosa, a partir de datos financieros, que le den sentido a la adopción de tecnología en la toma de decisiones estratégicas.
En términos de atracción y retención de talento, los CFO enfrentan un contexto particularmente limitante, debido a la escasez de talento altamente especializado. Sin embargo, podrán anticiparse a futuras necesidades al planear estrategias para el desarrollo de una adecuada cartera de talento, al configurar una inversión óptima en upskilling y reskilling, asesorados por los Chief Talent Officers (CTO).
Asimismo, los líderes financieros requieren considerar los cambios regulatorios en materia laboral y su impacto en el control de costos de las empresas. Entre los cambios aprobados se encuentra la NOM-037 o “ley de home office”. En tanto, es importante mantener la atención sobre posibles modificaciones en la reducción a la jornada laboral, el incremento al aguinaldo y la contratación de adultos mayores.
De cara al futuro, ¿qué enfoque es necesario?
Los modelos de negocio continúan en una profunda transformación y, con ellos, el rol de la función financiera. Tener la combinación adecuada de habilidades dentro del equipo puede ayudar a los CFO a impulsar sus objetivos de crecimiento, realizar análisis y planificar escenarios más precisos para aumentar la efectividad empresarial.
A pesar de las presiones macroeconómicas y un mercado laboral competido, los directores financieros pueden realizar inversiones en capacitación de habilidades específicas o incluso en una atracción de talento estratégica para incrementar las capacidades de la función financiera en modelado de datos, análisis y planificación de escenarios.
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Reporte financiero
Básico
Procesamiento de datos manual, diferentes sistemas y procesos, poca homologación, bajo nivel de integración
Avanzado
Procesamiento de datos automático, uso de automatización de procesos robóticos (RPA), sistemas totalmente integrados, intervención manual solo en casos excepcionales
Gestión contable
Básico
Modelos de dirección y KPI poco homologados, sin planificación ni generación de informes estandarizados, centrada en informes mensuales o trimestrales, sin uso de análisis predictivos
Avanzado
Modelo de dirección homogéneo con un KPI estándar, planificación e informes estandarizados y automatizados, uso de análisis predictivos
Administración financiera y tesorería
Básico
Procesamiento manual de información bancaria, amplio uso de hojas de cálculo, ningún proceso automatizado en planificación financiera o gestión de riesgos
Avanzado
Panel de gestión de efectivo integrado, cálculo automatizado de liquidez y exposición a divisas, previsión de efectivo respaldada por modelos predictivos
Sostenibilidad, un motor de crecimiento
En 2024, los directores financieros tendrán que considerar a la sostenibilidad como un eje de la estrategia financiera. El primero de enero de este año entraron en vigor los IFRS Sustainability Disclosure Standards (S1 y S2). El IFRS S1 incluye requisitos de divulgación que permiten a las empresas informar a los inversores sobre los riesgos y oportunidades relacionados con la sostenibilidad que enfrentan a corto, mediano y largo plazo. Por su parte, el IFRS S2 se centra en las divulgaciones relacionadas con el clima y está destinado a ser utilizado en conjunto con el IFRS S1.
De acuerdo con nuestra encuesta PwC Global Investors Survey 2023, las amenazas como la inflación, la volatilidad macroeconómica y los conflictos geopolíticos se reducirán en 2024. No obstante, los riesgos generados por el cambio climático y la inequidad social aumentarán
La integración de criterios ambientales, sociales y de gobernanza (ASG o ESG) en la estrategia general del negocio podría impulsar el crecimiento y generar mayor confianza con las partes interesadas.
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De cara al futuro, ¿qué enfoque es necesario?
Los directores financieros que dan prioridad a la sostenibilidad pueden atraer la atención de inversionistas que buscan generar rendimientos financieros en concordancia con valores y metas medioambientales y sociales. En este sentido, la adquisición de instrumentos financieros designados como sostenibles o verdes ayudaría a alinear la inversión para transformar los modelos de negocio, a la vez que identifica nuevas oportunidades de crecimiento y eficiencia en actividades productivas que puedan sostenerse a largo plazo
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