26e Enquête annuelle mondiale auprès des chefs de direction : Constatations et points à retenir pour les dirigeants de sociétés privées du Canada

Notre dernière Enquête mondiale auprès des chefs de direction explore une question urgente à laquelle sont confrontés les chefs d’entreprise : Comment devancer les menaces futures tout en gérant les menaces immédiates? Notre rapport annuel a examiné ce double impératif en détail, offrant un éclairage sur trois questions clés : gagner la course pour l’avenir, naviguer dans les tensions actuelles et atteindre l’équilibre entre les pressions à court et à long terme.

Cette année, les répondants à notre enquête canadienne comprenaient un grand nombre de chefs de direction de sociétés privées, et leurs réponses reflètent les tensions auxquelles sont confrontés leurs homologues mondiaux. Quelles sont donc les principales conclusions et les points à retenir pour les sociétés privées canadiennes qui devront faire face à une année 2023 difficile?

1. La course pour l’avenir

Comment les chefs de direction de sociétés privées abordent-ils les tendances et les perturbations à long terme, comme la transformation numérique et les changements climatiques?

25 % des chefs de direction de sociétés privées canadiennes (contre 38 % à l’échelle mondiale) pensent que leur organisation ne sera pas viable dans 10 ans si elle continue sur sa lancée.

60 % des chefs de direction de sociétés privées canadiennes (contre 53 % à l’échelle mondiale) affirment que les pénuries de talents et de compétences affecteront leur rentabilité future, du moins dans une large mesure. 43 % (contre 48 % à l’échelle mondiale) s’attendent à ce que les innovations technologiques telles que l’intelligence artificielle aient un impact significatif sur les bénéfices.

65 % des chefs de direction de sociétés privées canadiennes (contre 75 % à l’échelle mondiale) prévoient, travaillent sur, ou ont mené à bien des initiatives visant à innover de nouveaux produits ou processus respectueux du climat. 62 % (contre 76 % à l’échelle mondiale) prévoient, travaillent sur, ou ont mis en œuvre des initiatives visant à réduire les émissions de gaz à effet de serre de leur organisation.

2. Les tensions actuelles

Quelles sont les perspectives économiques et comment les chefs de direction des sociétés privées gèrent-ils un environnement volatile à court terme?

68 % des chefs de direction de sociétés privées canadiennes croient que la croissance économique du Canada baissera au cours des 12 prochains mois. Parmi les répondants des sociétés privées mondiales, 59 % s’attendent à une baisse de la croissance dans leur pays.

Alors que 80 % des répondants canadiens (83 % à l’échelle mondiale) ont déjà réduit ou envisagent de réduire les coûts d’exploitation pour se prémunir contre les défis économiques ou la volatilité, ils sont moins susceptibles d’avoir pris ou d’envisager des mesures telles que le gel de l’embauche (28 % au Canada contre 41 % des chefs de direction à l’échelle mondiale) ou la réduction des effectifs (34 % contre 38 % à l’échelle mondiale).

Malgré le pessimisme concernant l’économie, les chefs de direction des sociétés privées sont plus optimistes quant aux perspectives de leur propre organisation. 74 % des répondants canadiens (contre 72 % à l’échelle mondiale) sont au moins modérément confiants quant aux perspectives de croissance des revenus de leur organisation au cours des 12 prochains mois.

3. L’équilibre

Combien de temps les chefs de direction des sociétés privées consacrent-ils à réinventer l’entreprise à long terme, et dans quelle mesure tirent-ils parti des possibilités, telles que la collaboration avec d’autres organisations et l’exploitation du pouvoir de la culture d’organisation, pour accélérer le changement et gérer les pressions concurrentielles?

Les chefs de direction de sociétés privées canadiennes disent consacrer 22 % de leur temps (le même pourcentage que leurs homologues mondiaux) à l’évolution de l’entreprise pour l’avenir.

Si 51 % des chefs de direction de sociétés privées canadiennes (46 % à l’échelle mondiale) affirment coopérer avec des entités non commerciales en matière de diversité, d’équité et d’inclusion, ils sont moins enclins à le faire lorsqu’il s’agit de questions telles que le changement climatique (34 % contre 38 %) et le développement durable (44 % contre 51 % parmi les répondants mondiaux).

En ce qui concerne le rôle de la culture d’organisation dans le soutien au changement et à l’innovation, les répondants des sociétés privées canadiennes voient certains avantages pour leurs organisations. Par exemple, 91 % (84 % à l’échelle mondiale) affirment que les comportements de leurs employés sont généralement ou souvent alignés sur les valeurs et les orientations de l’entreprise. Mais ils sont moins susceptibles (50 %) que les répondants mondiaux (55 %) de dire que leurs cadres encouragent habituellement ou souvent la divergence et le débat.

Points à retenir pour les chefs de direction des sociétés privées canadiennes

Les résultats de notre enquête montrent que les répondants canadiens reconnaissent les défis que présente le double impératif et prennent des mesures nécessaires pour réinventer leurs entreprises pour l’avenir. Bien qu’ils soient prudents et se concentrent sur les coûts en réponse aux pressions et à l’incertitude à court terme, ils reconnaissent la nécessité de continuer à investir pour devancer les principales menaces – notamment les pénuries de compétences et de talents – afin de poursuivre la transformation de leurs activités pour rester pertinents maintenant et à long terme. Pourtant, trouver le temps de se concentrer sur la réinvention de l’entreprise est un défi croissant, surtout si l’on tient compte des autres demandes qui requièrent l’attention des répondants à l’enquête, comme la gestion des performances opérationnelles actuelles et l’engagement auprès des employés, des investisseurs, des clients et autres.

Nos résultats montrent trois possibilités clés pour les chefs de direction des sociétés privées de gérer les contraintes de temps et de ressources au cœur du double impératif. En considérant les questions et les approches suggérées ci-dessous, les dirigeants peuvent accroître leur préparation en vue d’un monde à double impératif :

Quel type d’écosystème construisez-vous? La complexité des défis actuels signifie qu’il est plus important que jamais pour les sociétés privées canadiennes de collaborer avec d’autres organisations, telles que des entités non commerciales, sur des questions sociétales clés. Cela comprend le changement climatique, un domaine dans lequel les répondants canadiens accusent plutôt un retard par rapport à leurs homologues mondiaux.

Quel rôle central jouez-vous dans la réinvention de votre organisation? Les dirigeants de sociétés privées canadiennes auront besoin du soutien de l’ensemble de l’organisation pour réussir à réinventer l’entreprise. Pour ce faire, les chefs de direction devront s’attacher à créer une culture d’organisation plus forte, dans laquelle leurs effectifs disposeront de l’autonomie nécessaire pour aller plus vite et se rassembler afin de saisir de nouvelles occasions propices à l’innovation pour l’avenir.

Quelle est la place de votre organisation dans le monde? Le moment est venu de faire des choix délibérés sur la valeur que l’organisation crée et pour qui elle le fait. Il s’agit d’un élément essentiel pour décider où investir et réaffecter les ressources en fonction des besoins afin de libérer des capacités pour réinventer l’entreprise.

Miser sur les forces des sociétés privées canadiennes

En s’attaquant aux questions et aux problèmes que notre enquête a mis en lumière, les chefs de direction peuvent montrer la voie à suivre pour réinventer leur entreprise afin qu’elle survive et prospère aujourd’hui et à long terme. Nous pensons que les sociétés privées canadiennes possèdent de nombreux avantages pour effectuer les changements nécessaires, soit leur esprit entrepreneurial, leur nature agile et leur plus grande marge de manœuvre pour prendre des risques leur conférant un atout pour se transformer en vue de l’avenir. En s’appuyant sur ces forces, les chefs de direction peuvent non seulement assurer leur résilience au cours de ce qui, selon notre enquête, sera une année déterminante pour les entreprises canadiennes, mais aussi positionner leurs organisations pour un avenir brillant à long terme.