Acquisitions et désinvestissements

Pour accélérer la croissance et maximiser la valeur

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Les fusions et acquisitions au Canada en 2025

Défi de la productivité au Canada

Des résultats exceptionnels sur les transactions

Pleins feux sur les transactions de fusions et acquisitions

Impact sur le marché canadien des transactions

Le marché canadien des transactions au second mandat de Donald Trump

Bilan semestriel de 2024 sur les F&A au Canada

Des stratégies résilientes pour des marchés dynamiques

Que vous visiez la croissance de votre entreprise ou son expansion dans de nouvelles régions, les fusions et acquisitions peuvent vous aider à renforcer vos capacités et à réaliser une importante transformation.

Dans la réflexion stratégique sur les fusions et acquisitions, il est essentiel de se pencher sur les capacités pertinentes à la création de la valeur. Les résultats sont une exécution sans faille de la transaction, des synergies pendant l’intégration, une valeur pour les parties prenantes et la réalisation des objectifs de l’entreprise.

Au sortir de la pandémie, les transactions demeurent pour de nombreuses organisations un moyen extraordinairement efficace d’obtenir les compétences, les ressources et les technologies dont elles auront besoin pour créer de la valeur dans le monde de demain.

Bien acheter

Notre approche intégrée permet d’obtenir une valeur optimale tout au long du cycle de vie de la transaction

Stratégie et thèse d’abord

Pour veiller à la rapidité et la fiabilité de l’exécution sans augmenter le risque de l’investissement, l’élaboration de la stratégie et de la thèse doit commencer avant même de cibler une occasion. Une thèse d’investissement clairement définie et vérifiable permet de déterminer le contrôle diligent et peut se traduire par une vision de la valeur.

Évaluation du contexte

Comprendre l’historique et la performance financière d’une entreprise, notamment sa stratégie, son modèle opérationnel, ses marchés et son environnement concurrentiel. Utiliser ces connaissances pour évaluer les opportunités de création de valeur et les risques.

La création de valeur d’abord

Le processus d’évaluation des risques et des opportunités de la transaction ne doit pas se limiter à cocher une case à la signature du contrat de vente et d’acquisition. Les meilleurs investisseurs préparent un plan de création de valeur tout au long du processus et s’appuient ensuite sur leur capacité à mettre ce plan à exécution durant l’évaluation de l’entreprise ciblée et de la présentation de l’offre.

Gouvernance et prise de décision

Une structure de gouvernance et de prise de décision bien définie permet d’accroître l’efficacité et le contrôle des coûts. La constitution d’une équipe de direction solide, ayant la capacité de coordonner les activités d’un large éventail de parties prenantes complexes, est cruciale dans le cadre d’une acquisition. Il faut désigner les membres de l’équipe chargée de la transaction et attribuer des responsabilités individuelles claires.

Bien négocier

Commencer les discussions tôt : les rajustements de la valeur de l’entreprise et les dispositions du contrat de vente et d’acquisition peuvent devenir des points de friction dans les négociations, surtout s’ils sont abordés à un stade trop tardif du processus. Le contrat de vente et d’acquisition doit être libellé adéquatement afin de refléter les résultats du contrôle diligent et de protéger les intérêts des investisseurs.

Accélération de la transition

Une fois la transaction conclue, se concentrer sur l’obtention de résultats nets pour augmenter la valeur. Commencer par la définition d’une stratégie d’intégration et d’une feuille de route pour l’ensemble des fonctions commerciales et des zones géographiques, notamment les priorités « du premier jour ». La création de valeur doit servir de guide à l’attribution des ressources.

Le plus important, c’est le personnel

Les questions de personnel et de culture d’entreprise peuvent représenter un défi pour la création de valeur après une acquisition. Décider qui sera transféré dans le nouveau modèle d’entreprise et élaborer un plan pour fidéliser les meilleurs talents et les garder motivés. Une fois la transaction annoncée, se concentrer sur la communication afin de réduire les perturbations sur le lieu de travail.

Bien vendre

Notre approche vise à anticiper les besoins et les préoccupations des investisseurs et à y répondre

Il n’est jamais trop tôt pour commencer

L’évaluation stratégique de l’entreprise à vendre est complexe, et la préparation peut prendre du temps. Nous voyons souvent émerger, au cours du contrôle diligent de l’acheteur, des enjeux qui auraient dû être relevés et traités à l’étape de la préparation. Identifier les points essentiels de la transaction au cours de la planification afin d’éviter les surprises et les éléments susceptibles d’entraîner l’échec de la transaction.

Valeur ajoutée

C’est l’occasion d’optimiser la structure de coûts et la stratégie de votre entreprise avant la vente. L’exécution précoce des plans d’amélioration se reflétera dans les données financières de base et dans l’évaluation. Il est important d’évaluer l’équilibre entre l’échéancier et la valeur.

Gouvernance et prise de décision

Pour accroître l’efficacité, définir clairement la structure de gouvernance et de prise de décision dès le départ. Toute vente ou tout désinvestissement nécessite la constitution d’une solide équipe de direction ayant accès aux informations et ayant la capacité de coordonner un large éventail d’activités et de parties prenantes dans un contexte très exigeant. Identifier les membres de l’équipe chargée de la transaction et attribuer des responsabilités individuelles claires.

Interaction avec l’entreprise

L’interaction avec la direction est essentielle pour mettre en œuvre une planification crédible et ascendante et pour rassembler des données de manière efficace et utile. Il est essentiel de maintenir la performance pendant toute la durée de la transaction ainsi que le rythme après la vente, car ces facteurs seront pris en considération dans l’offre.

Le plus important, c’est le personnel

Décider qui sera transféré vers le nouveau modèle d’entreprise et élaborer un plan pour fidéliser les meilleurs talents et les garder motivés. Envisager le statu quo pour éviter une baisse de la performance. Une fois la transaction annoncée, un manque de communication peut provoquer des perturbations sur le lieu de travail.

Soumissionnaires et parties prenantes

Convenir des informations qui seront transmises aux soumissionnaires. Définir ce qui doit entrer dans le cadre de la transaction et ce qui en sera exclu. Anticiper les besoins des soumissionnaires : le périmètre de la vente, le plan de la transaction et le potentiel de création de valeur après la vente.

Définir le parcours critique

Établir un échéancier réaliste : connaître le parcours critique et en assurer une gestion rigoureuse pour augmenter la rapidité et la précision d’exécution. Tenir compte de l’envergure de l’équipe, notamment en matière de gestion de projet, de processus en lien avec la transaction et d’attribution des ressources, ainsi que des interdépendances entre le flux des travaux et les projets. Prévoir du temps pour la consultation des syndicats ou du personnel.

Les implications post-transaction

Déterminer l’impact de la vente sur les activités conservées, identifier les coûts échoués et planifier leur gestion. Procéder à l’analyse complète des conséquences des passifs et des activités qui y sont associées.

« Dans le contexte actuel, les transactions sont rapides et complexes. Nous aidons les clients à mettre l’accent sur leur avenir en leur offrant des opportunités de transactions et en les accompagnant sur la voie souvent imprévisible et dans des situations difficiles. »

Domenic Marino, leader, Transactions, PwC Canada