Adopter une approche centrée sur les gens pour faire face aux changements constants

Ken: Les banques canadiennes traversent actuellement une période de grands changements, et les transformations importantes sont devenues la nouvelle norme. Le rythme des changements technologiques continue de s’accélérer. De plus, il est certain que cette accélération se poursuivra du fait de l’essor de l’IA générative et des autres technologies émergentes.

Le personnel est au cœur de tous ces changements et ces transformations, ainsi que des avantages qu’ils peuvent offrir. Que peuvent donc faire les banques canadiennes pour soutenir leurs employés et dissiper les incertitudes qu’ils peuvent ressentir et, en fin de compte, les aider à réaliser leurs ambitions? Je m’entretiens avec Soula Courlas à ce sujet aujourd’hui. Merci, Soula.

Pour commencer, quelles sont certaines des tendances qui ont présentement une incidence sur les banques canadiennes et pourquoi sont-elles grandement reliées à la main-d’œuvre?

Soula Courlas : L'une des principales préoccupations est le risque et la conformité réglementaire, y compris une plus grande attention au risque culturel, qui concerne les comportements qui présentent un risque pour l'organisation, la culture du risque, qui concerne la tolérance au risque et les processus et pratiques en place pour surveiller ce risque et le risque lié à la main-d'œuvre. Un autre sujet vraiment émergent en ce moment, qui est lié à la diminution et à l'évolution des bassins de talents, aux changements démographiques et à la rupture technologique.

La transformation numérique et l’accélération de cette transformation sont également des sujets de l’heure, car le rythme des changements est sans précédent. De plus, ces derniers touchent presque tous les aspects du secteur bancaire, qu’il s’agisse de fusions et d’acquisitions, d’automatisations, de nouvelles exigences réglementaires, d’initiatives stratégiques, etc.

Nous tenons également à cœur les ESG, l’équité, la diversité et l’inclusion, et nos engagements envers le gouvernement, la société et notre personnel. Enfin, nous voulons préparer les effectifs de l’avenir, soutenir les employés de la génération Z, qui ont terminé leurs études et sont entrés sur le marché du travail pendant la pandémie, rendre le travail hybride réellement efficace, et surmonter les défis liés au vieillissement de la main-d’œuvre et à l’augmentation du déséquilibre entre l’offre et la demande de talents tout en conservant notre main-d’œuvre et notre programme de transformation.

En ce qui concerne la deuxième partie de votre question, les membres du personnel sont au cœur de tous ces changements, qu’ils les anticipent, les réalisent ou les soutiennent. Cela inclut les leaders, qui contribuent de plus en plus à déterminer comment la main-d’œuvre peut s’adapter au rythme des changements et faire preuve de résilience.

Ken : Vous nous avez présenté bien des éléments qui offrent matière à discussion. Comme je l’ai mentionné au début, l’IA générative est évidemment un sujet crucial. Quels sont donc certains des aspects auxquels les entreprises devraient réfléchir en ce qui concerne l’IA générative, leur main-d’œuvre et la manière d’en tirer le maximum?

Soula Courlas : L’IA évolue de jour en jour et nous en découvrons les conséquences, qu’elles soient perturbatrices ou opportunes. Toutefois, l’IA générative empiète sur le travail du savoir, car elle peut accomplir des tâches complexes liées aux connaissances. Il faut donc élaborer une stratégie exhaustive de gestion des effectifs et disposer de solutions technologiques axées sur les compétences. Il faut aussi permettre au personnel de se perfectionner et d’acquérir de nouvelles compétences et, dans certains cas, réduire les compétences nécessaires pour occuper un poste, en plus de mettre davantage l’accent sur les qualités humaines comme la compassion, l’empathie, le leadership, le travail d’équipe et la créativité.

Ken : Quelles sont les principales manières pour les banques de faire en sorte que leurs employés tirent le maximum de ces transformations?

Soula Courlas : Nous devons faire en sorte qu’il soit facile pour les gens de comprendre comment leur sentiment d’accomplissement ou leurs aptitudes uniques peuvent contribuer à surpasser les objectifs liés à la mission de l’entreprise. Nous devons aussi déterminer ce qui nuit à l’engagement des employés et les empêche de s’attaquer à la racine du problème.

Il est également important de surveiller l’ampleur des changements qui se produisent simultanément et de surveiller les signes liés à la lassitude et à la saturation, en évaluant notamment la qualité, la rapidité, la résistance, etc.  

Ken : Il est donc clair que le leadership est extrêmement important et que nous en demandons présentement beaucoup à nos leaders. Quelles mesures les banques peuvent-elles prendre pour permettre à leur main-d’œuvre et à leurs leaders de s’épanouir dans ce contexte?

Soula Courlas : Quelques éléments me viennent à l’esprit. Il faut notamment réexaminer le rythme de travail et trouver des manières de donner plus de temps de réflexion ou de réduire la surcharge cognitive. Les conflits interpersonnels sont un autre obstacle important au bien-être en milieu de travail. Les gens s’épanouissent lorsqu’ils sentent qu’ils font partie de l’équipe et qu’ils sont respectés et inclus.

Vous savez, les leaders doivent d’abord comprendre la pensée humaine, afin de faire en sorte que le personnel arrête de prioriser la performance et la perfection pour se concentrer plutôt sur la croissance et l’apprentissage, ce qui est essentiel pour l’innovation et nos programmes de transformation. Les leaders peuvent aussi contribuer à l’adoption des changements et des forces perturbatrices en étant conscients des craintes que ceux-ci peuvent susciter et en aidant le personnel à comprendre les importants avantages à long terme.

Ken : Il est certain que les banques doivent saisir ces opportunités stimulantes afin de relever les défis et d’acquérir un avantage concurrentiel. Quels sont les principaux conseils que vous pouvez leur donner?

Soula Courlas : Concentrez-vous sur vos objectifs. Assurez-vous que votre personnel sache qu’il a commencé à changer les choses. Définissez les compétences que vous recherchez et mettez à jour votre stratégie de gestion des talents afin d’attirer et de retenir les personnes possédant ces compétences. Aidez les gestionnaires à faciliter le perfectionnement des compétences des employés en matière de gestion dans un milieu de travail hybride, à repérer les microagressions et les comportements toxiques ou problématiques et l’épuisement professionnel, et à créer une culture d’innovation et de collaboration. Déterminez en quoi les solutions fondées sur la technologie et l’IA pourraient améliorer les façons de travailler. Enfin, et surtout, assurez-vous que vos communications sont claires et renforcent la confiance, l’engagement et l’authenticité.

Ken : Merci beaucoup pour vos suggestions intéressantes et perspicaces, Soula.

Soula Courlas : Merci, Ken, de m’avoir invitée. Ce fut un réel plaisir. J’adore parler de ces sujets.

Ken : Enfin, merci beaucoup à nos téléspectateurs d’avoir participé à cette discussion. Si vous souhaitez discuter de la manière dont vous pouvez soutenir votre personnel dans la mise en place de ces transformations et de ces changements, n’hésitez pas à nous contacter.