La transformation des RH : une première étape essentielle pour soulager les travailleurs de la santé de première ligne

Réduire les équipes RH parallèles en diminuant la charge administrative

Il existe de nombreuses stratégies pour faire face aux contraintes de capacité. L’Association médicale canadienne reconnaît que la transformation des fonctions de ressources humaines (RH) représente une première étape essentielle pour soulager les effectifs de première ligne.^[6],[7]

Alors qu’elles font traditionnellement l’objet d’un sous-investissement, les fonctions de RH sont embourbées dans des processus largement manuels et administratifs (découlant généralement d’un manque d’outils technologiques), ce qui limite leur capacité à gérer de façon proactive les besoins en personnel de première ligne. Cela a contribué au transfert de certaines activités de RH vers les opérations cliniques, et à l’émergence d’équipes RH parallèles pour compenser les limites des services de RH. Les recherches démontrent que les infirmiers(-ères) et les autres membres du personnel clinique passent plus de 25 % de leur temps sur la documentation, la planification des horaires et d’autres tâches manuelles de RH^[8],[9]. Une récente évaluation de l’effectif des soins de longue durée réalisée par PwC Canada a également révélé que le personnel clinique de première ligne consacrait plus de 50 % de son temps à des activités administratives ou de soutien relatives aux RH et à la paie. Or, 44 % des tâches administratives sont en grande partie ou entièrement automatisables^[10]. Ensemble, ces constats révèlent qu’il existe une opportunité évidente pour les organisations du secteur de la santé d’accroître leur capacité en repensant plusieurs éléments du mandat des RH.

Tirer profit de la valeur stratégique de la fonction RH

Pour que la fonction RH devienne un partenaire encore plus proactif et stratégique, qui s’efforce de résoudre les problèmes de personnel de première ligne les plus critiques dans le secteur de la santé, il faut un effort coordonné entre les services administratifs et les opérations cliniques. Cela comprend des investissements technologiques ainsi qu’une vision, une stratégie et une approche renouvelées en matière de RH. Parmi les possibilités pouvant entraîner les plus grandes retombées sur la capacité, on retrouve :

1. La planification stratégique des effectifs. En s’appuyant sur les informations au sujet de la main-d’œuvre interne et externe et du secteur, il est possible de brosser le tableau complet de l’effectif actuel de votre organisation, et de prévoir vos besoins futurs. Ces informations sont particulièrement précieuses dans les processus de gestion et d’acquisition de talents. Il s’agit également d’une étape essentielle pour faire face aux contraintes de capacité et créer des efficiences opérationnelles, comme la réduction des heures supplémentaires. La planification stratégique des effectifs requiert plusieurs éléments, dont :

• de solides données sur l’effectif en temps réel;
• une technologie de RH pour l’analyse et la planification de scénarios;
• un mandat de RH clair et réfléchi;
• une collaboration étroite entre les dirigeants de la santé et les opérations cliniques.

2. L’investissement dans de solides technologies de RH. Les solutions infonuagiques modernes offrent des fonctionnalités clé en main qui permettent aux organisations d’automatiser des tâches manuelles comme le processus de choix et d’échange de quarts de travail, la gestion des absences et des présences, la progression des salaires ainsi que le calcul des heures supplémentaires et des primes. Ces solutions peuvent créer une expérience plus harmonieuse tout au long du parcours de l’employé, tout en réduisant le nombre de transferts à une autre personne et les risques d’erreur. Elles libèrent également le personnel administratif des responsabilités liées à la maintenance, au soutien et à l’entretien des infrastructures.

3. La réorganisation de la structure fonctionnelle et des méthodes de travail des RH. Revoir votre vision organisationnelle de la fonction RH, ainsi que le plan stratégique qui la soutient, peut permettre à vos professionnels d’offrir des solutions avantageuses pour le personnel de façon plus proactive. Cela peut conduire à des changements de modèle opérationnel – notamment une actualisation des structures de gouvernance, des modèles d’interaction, des rôles et responsabilités, des structures hiérarchiques et échelons, du calibrage, des mandats, des structures fonctionnelles et des exigences en matière de capacité – lorsqu’on y ajoute des investissements technologiques ainsi qu’une simplification et une automatisation des processus.

4. La simplification, l’optimisation et l’automatisation des processus de RH.  De nombreuses organisations ont l’opportunité de rationaliser leurs processus et d’accroître leur numérisation et leur automatisation grâce à des technologies comme les systèmes d’information sur les ressources humaines, l’automatisation de procédés robotiques, l’apprentissage automatique et de nouveaux flux de travail. Il s’agit d’une évolution essentielle pour accroître la capacité de la fonction RH et du personnel de première ligne. Inculquer une culture d’amélioration continue grâce à un cadre formel qui encourage les avancées progressives et l’engagement des employés contribueront à accroître la durabilité et l’appropriation à tous les niveaux.

Ce ne sont là que quelques-unes des possibilités qui s’offrent aux organisations du secteur de la santé pour remédier aux contraintes de capacité au sein de leur effectif. Chez PwC Canada, nous avons pu constater qu’une approche à la fois humaine et technologique de la transformation des fonctions administratives des RH peut aider les organisations à réduire la pression sur les travailleurs de première ligne et les dirigeants. Sans ces efforts, le personnel clinique continuera de consacrer du temps précieux à des activités de RH, ce qui les empêchera de se concentrer sur les soins aux patients et diminuera leur capacité à prendre en charge les arriérés. La réduction de la pression sur la première ligne et l’administratif est essentielle pour obtenir des résultats durables qui soutiendront l’effectif d’aujourd’hui et de demain.

_{[1] Maunder RG, Heeney ND, Strudwick G et coll., Burnout in hospital-based healthcare workers during COVID-19, Science Briefs of the Ontario COVID-19 Science Advisory Table, 2021, 2(46), https://covid19-sciencetable.ca/wp-content/uploads/2021/10/Burnout-in-Hospital-Based-Healthcare-Workers-during-COVID-19_published_20211007.pdf.}

_{[2] Murphy, Gail Tomblin et coll., Investir dans la main-d’œuvre en soins infirmiers au Canada après la pandémie : appel à l’action, Note de breffage de la SRC, mai 2022, https://rsc-src.ca/fr/investir-dans-la-main-duvre-en-soins-infirmiers-canada-apr-la-pandmie-appel-action.}

_{[3] Titulaires d’un diplôme de médecin (indicateur), 2022, https://doi.org/10.1787/90058f4e-fr (consulté le 26 mai 2022).}

_{[4] Le Canada s’engage à verser 2 milliards de dollars supplémentaires dans les soins de santé pour rattraper le retard et appuyer la pratique de centaines de milliers de chirurgies additionnelles, gouvernement du Canada, 25 mars 2022, https://www.canada.ca/fr/ministere-finances/nouvelles/2022/03/le-canada-sengage-a-verser-2milliards-de-dollars-supplementaires-dans-les-soins-de-sante-pour-rattraper-le-retard-appuyer-pratique-centaines-milliers-chirurgies-additionnelles.html.}

_{[5] OMA estimates pandemic backlog of almost 16 million health-care services, Ontario Medical Association, 9 juin 2021, https://www.oma.org/newsroom/news/2021/jun/oma-estimates-pandemic-backlog-of-almost-16-million-health-care-services.}

_{[6] Le système de santé du Canada à l’agonie : les travailleurs de la santé demandent une mobilisation urgente pour répondre aux pénuries, à l’épuisement professionnel et aux retards dans les services, Association médicale canadienne, 10 mars 2022, https://www.cma.ca/fr/communiques-de-presse-et-declarations/le-systeme-de-sante-du-canada-a-lagonie.}

_{[7] Des médecins et du personnel infirmier offrent des solutions pour répondre sans attendre à la crise des ressources humaines de la santé, Association médicale canadienne, 16 mai 2022, https://www.cma.ca/fr/communiques-de-presse-et-declarations/des-medecins-et-du-personnel-infirmier-offrent-des-solutions.}

_{[8] Yen, Po-Yin et coll., Nurses' Time Allocation and Multitasking of Nursing Activities: A Time Motion Study, AMIA Annual Symposium proceedings, AMIA Symposium vol. 2018 1137-1146, 5 décembre 2018.}

_{[9] Projet client PwC – Analyse de l’état actuel.}

_{[10] Willis, Matthew et coll., Qualitative and quantitative approach to assess the potential for automating administrative tasks in general practice, https://bmjopen.bmj.com/content/10/6/e032412.abstract.}