Alimenter l’avenir : Quel sera le rôle du secteur dans un avenir plus propre?

Des obligations d’aujourd’hui aux ambitions de demain

La prochaine décennie s’annonce plus complexe et moins linéaire pour les secteurs de l’électricité, de l’énergie et des services publics, qui iront vers plus de convergence. Les frontières s’effaceront entre les entreprises traditionnelles, les acteurs émergents et les secteurs adjacents, comme le transport et la fabrication. Par ailleurs, les progrès technologiques et les évolutions politiques et géopolitiques resteront un courant sous-jacent qui continuera de forger l’avenir. Cette conjoncture offre aux entreprises une opportunité sans précédent : celle non seulement de prendre en main leur évolution vers des énergies plus propres, mais aussi d’aider leurs clients, les collectivités et la société à aller dans le même sens.

Les leaders du secteur doivent déterminer la place que leur entreprise doit prendre dans ce nouvel écosystème, leur plan pour y parvenir et les moyens d’inciter leurs parties prenantes à y participer. Le secteur a la possibilité d’écrire l’histoire de sa propre transition énergétique au lieu de laisser d’autres en décider. Voici comment.

De bonnes intentions et la volonté de les réaliser

Après s’être engagées à parvenir au net-zéro et à accélérer leur progrès vers la conformité aux critères environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG), de nombreuses sociétés du secteur de l’énergie et des services publics commencent à définir leur position dans l’immédiat et pendant la transition. Même celles qui pensaient n’avoir qu’un moment difficile à traverser découvrent aujourd’hui l’opportunité qui se présente à elles : celle de se réinventer et de changer fondamentalement leur mode de fonctionnement, en conservant les éléments qui ont bien servi le secteur pendant sa longue histoire et en mettant de côté ceux qui ne conviendront plus dans l’écosystème de l’avenir.

Le secteur est en fait l’un des mieux placés pour entreprendre ce virage. Après tout, cela fait plus de 100 ans qu’il répond aux besoins croissants et changeants de la société en fournissant une énergie fiable, abordable et sécuritaire. Aujourd’hui, les entreprises ont plusieurs atouts, notamment leurs compétences en ingénierie, en infrastructure et en sciences et leur connaissance des marchés de l’énergie, pour ne nommer que ceux-là. Elles savent également se rassembler pour relever les défis – soit dans un effort massif pour rétablir l’électricité après une tempête, soit en créant des technologies capables de capter le carbone ou encore de trouver de nouvelles sources aux tréfonds de la terre. Certes, ce qui se prépare est le défi des défis. Y répondre ne sera pas tâche facile, mais elles sauront y faire face avec une stratégie centrée sur la décarbonation et soutenue par les capacités et les technologies adéquates, le bon modèle d’affaires et la bonne culture.

Concilier la promesse de demain et les responsabilités d’aujourd’hui

Pour mieux prendre en main sa transition énergétique, le secteur doit tout d’abord trouver le moyen de concilier ses ambitions pour l’avenir avec ses obligations actuelles, très réelles. De nombreuses entreprises cherchent la bonne voie pour trouver des réponses à des questions qui semblent parfois contradictoires. Voici certaines de ces questions, parmi de nombreuses autres.

Répondre à la demande croissante de sources carboneutres alors que la majeure partie de l’énergie provient encore des hydrocarbures?

Palier à l’intermittence des énergies renouvelables pour assurer une alimentation fiable?

Innover sans compromettre la fiabilité ou la sécurité?

Investir dans les nouvelles technologies sans hausser les prix à la consommation?

Assurer la rentabilité à court terme exigée par les marchés de capitaux tout en créant de la valeur à long terme?

Recycler le capital ou trouver de nouveaux usages pour des actifs comptabilisés et éviter les actifs échoués?

Protéger les infrastructures essentielles contre les cyberrisques et autres menaces tout en introduisant de nouvelles technologies et connexions sur les réseaux?

Gérer la dynamique géopolitique et les risques pour concilier le désir d’indépendance énergétique et l’interdépendance entre pays?

Recruter et retenir les personnes possédant les compétences nécessaires pour l’avenir dans un marché de l’emploi plus tendu que jamais?

Maîtriser les coûts en période d’inflation record et d’incertitude dans la chaîne d’approvisionnement?

La réponse à ces questions dépend certes de facteurs externes comme le soutien politique et réglementaire et la collaboration intersectorielle. Au sein des entreprises cependant, il sera plus important que jamais de prioriser, d’identifier et d’activer les éléments les plus efficaces pour la création de valeur. Il ne s’agit pas de tout faire à tout prix. Il s’agit de faire ce qu’il faut pour les bonnes raisons et de ne jamais dévier de cette stratégie afin de rester pertinent dans la nouvelle économie.

L'innovateur stratégique trouvera de nouveaux moyens de créer de la valeur

Les innovateurs stratégiques seront les leaders de la transition énergétique. Ce sont ceux qui réussiront à reconfigurer leur portefeuille, leurs produits et leur modèle d’affaires, soit en redoublant d’effort pour parvenir à une réelle intégration, soit en trouvant des créneaux attractifs selon leurs capacités distinctives. Ces créneaux peuvent prendre différentes formes.

Les plateformes énergétiques

Des écosystèmes énergétiques connectés qui relieront des technologies et des actifs différents.

Les chaînes de valeurs spécialisées

Des chaînes de valeurs concentrées sur des domaines de compétence très pointus.

Le courtage de données énergétiques

Un service qui facilitera les échanges d’énergie et de données énergétiques entre plusieurs secteurs dont l’approvisionnement/le commerce, la vérification de la compensation carbone et les crédits renouvelables.

L’énergie en tant que service

De nouveaux services ou solutions qui amélioreront la consommation d’énergie grâce à un approvisionnement par impartition basé sur les besoins de l’entreprise.

Les innovateurs stratégiques devront déterminer ce qu’ils veulent être, et faire de cette vision un objectif opérationnel impératif pour l’ensemble de l’entreprise. Ils devront choisir entre diverses options stratégiques comme la constitution ou l’acquisition d’un portefeuille, ou au contraire le désinvestissement et de nouveaux partenariats. Mais ils ne réussiront que s’ils font évoluer leur modèle d’exploitation actuel en fonction de l’objectif souhaité, passant des investissements progressifs à mesure des besoins, à un investissement dans une vision.

Quelles seront les capacités essentielles pour le secteur de l’énergie et des services publics?

L’agilité et l’adaptabilité sont aujourd’hui LES capacités essentielles

Atteindre l’ampleur et la rapidité de mouvement nécessaires à la transition énergétique exige de l’adaptabilité pour analyser les défis actuels et y répondre, et de l’agilité pour agir rapidement et de façon décisive. Le secteur reconnaît dans une large mesure l’importance de ces qualités pour son succès futur. Dans le dernier sondage Pulse de PwC sur le point de vue des dirigeants sur les affaires en 2022, les leaders du secteur de l’énergie et des services publics ont déclaré qu’une plus grande agilité était l’un des facteurs les plus importants pour la croissance future dans une conjoncture instable.

L’adaptabilité et l’agilité sont essentielles dans toutes les fonctions, de celles des équipes qui pilotent les nouvelles technologies et testent les nouvelles pratiques à celles des services de fiscalité qui doivent analyser les incitatifs locaux, provinciaux et fédéraux pour créer une plus grande valeur. Les dirigeants doivent sans cesse mettre en priorité les mesures qui apporteront le plus de valeur à l’ensemble de l’entreprise, surtout les suivantes :

Efficacité du capital — trouver de nouveaux moyens de recycler (réorienter) les investissements de façon innovante, rechercher les occasions de croissance par fusions-acquisitions, profiter des incitatifs fiscaux aux énergies renouvelables et à faible émission de carbone ou utiliser la fiscalité pour libérer de la trésorerie pendant la transformation.
Au-delà de la transformation numérique — commencer par le défi le plus grand, puis travailler à créer les capacités distinctives et les technologies qui les accompagnent.
Une expérience améliorée — analyser les données pour repenser l’engagement de l’entreprise envers ses clients et offrir une expérience nouvelle et exceptionnelle.
Actifs de nouvelle génération — utiliser les données pour prendre les bonnes décisions, optimiser la performance des actifs et suivre les progrès vers les objectifs de réduction de carbone.
Réglementation — rester au fait de la réglementation pour mieux bâtir les études d’opportunité et assurer une croissance durable.
Personnel — prévoir des stratégies qui permettront d’attirer des travailleurs ayant les compétences et l’agilité nécessaires pour assurer la transition numérique et énergétique.

Pas de transition énergétique sans technologies

Si l’adaptabilité et l’agilité sont essentielles, les nouvelles technologies – et particulièrement l’infonuagique – le sont également. Une majorité d’entreprises du secteur de l’énergie et des services publics les utilisent déjà.

À notre avis, la tendance va se poursuivre et les solutions infonuagiques permettront une transition énergétique plus rapide et à meilleur coût. Elles pourraient en effet faciliter l’intégration des nouvelles technologies et des connexions nécessaires à l’écosystème de demain dans les infrastructures de transmission, de distribution et de stockage d’aujourd’hui. Elles pourraient aussi permettre de tirer de la valeur des investissements existants dans les technologies d’hydrocarbures et de transformer les plateformes actuelles en des actifs plus propres. Un écosystème infonuagique peut servir d’incubateur pour l’innovation, constituer le fil conducteur des diverses initiatives et permettre ainsi d’accélérer le progrès, de mieux servir la clientèle et d’assurer une évolution plus rapide et plus prévisible de l’industrie.

Le bon état d’esprit : Considérez le « nuage », non pas comme un objectif en soi ou une série d’initiatives, mais comme le fil conducteur d’une transformation beaucoup plus large. Omettre de planifier, d’ajuster le modèle d’exploitation et les façons de faire serait une erreur.

Des connexions nouvelles : Offrez les connexions qui comptent, de la borne de chargement de véhicule électrique à l’application de paiement, jusqu’à vos activités et vos infrastructures. Adoptez un point de vue holistique et vous verrez d’un œil nouveau les relations entre vos employés, vos clients, vos actifs et l’information.

Les résultats d’abord : Établissez vos priorités et objectifs en fonction de votre stratégie et pensez ensuite aux moyens de les réaliser. Prouvez dès le début que les solutions proposées peuvent ajouter de la valeur en établissant des prototypes et en prévoyant des améliorations progressives à la vitesse et à l’échelle voulues. Même les petits gains peuvent faire avancer les choses rapidement.

Nous voyons un avenir dans lequel les entreprises du secteur de l’énergie et des services publics envisageront leurs technologies, leurs processus et leurs résultats dans le cadre d’une plateforme connectée qui pourra prendre de l’expansion à mesure des besoins.

Comment avancer sans changer la culture qui vous définit

Étant donné les progrès rapides de la technologie et la nécessité de réinventer l’industrie, il est important pour tous d’aller dans la même direction. Il est possible cependant que la culture actuelle d’une entreprise comprenne certains codes ou comportements qui semblent aller à l’encontre de l’adaptabilité, de l’agilité et de l’innovation indispensables à la transition. Par exemple, est-ce que la culture très sécuritaire des entreprises de services publics pourrait les empêcher d’explorer de nouvelles idées de peur qu’elles ne soient pas rentables? Quels sont les effets culturels de la nature cyclique intrinsèque à l’industrie pétrolière? Ces questions sont valables, mais l’inverse est également possible. Nous pensons en effet que les traits caractéristiques d’un secteur peuvent être mis à contribution et valorisés de façon que les aspects positifs de la culture existante servent l’innovation et la transition.

À notre avis, les entreprises peuvent réussir si elles abordent l’évolution culturelle et l’innovation de la façon suivante :

Établir une vision et des objectifs clairs : le changement culturel doit avoir un but. Il faut donc créer une vision commune et fixer, pour l’ensemble de l’entreprise, des critères de succès qui vont au-delà des contraintes et résultats financiers. Chaque personne doit savoir ce qui se passe, pourquoi c’est important et l’impact que cela peut avoir sur la société.
Définir les comportements qui contribueront à l’objectif : certains comportements existants, s’ils sont répétés et adoptés par plus de personnes, feront évoluer les méthodes vers la réalisation des objectifs stratégiques et opérationnels. À titre d’exemple, une grande pétrolière internationale a mis en priorité quatre comportements essentiels et les a intégrés à une série de projets pilotes. Elle a pu ainsi parvenir à des résultats mesurables, directement attribuables au changement de comportement.
Viser les résultats rapides : on peut accélérer l’innovation à l’aide de prototypes et de cycles de tests plus courts qui permettent de petites avancées basées sur les résultats. Plusieurs entreprises le font déjà. Elles créent des infrastructures de chargement de véhicules électriques ou des mélanges de carburants à faible émission de carbone, elles utilisent les technologies de gestion des émissions et testent de nouvelles façons d’engager leur clientèle. Cependant, chacune des initiatives doit être abordée de la même façon et dans le même esprit, qu’il s’agisse de la transformation des services administratifs, de la stratégie fiscale, de la main-d’œuvre ou de la gestion des actifs.
Ne plus procéder par projet : Il faut abolir les silos fonctionnels et les équipes de projets pour réunir les gens autour d’un flux de création de valeur. Le mode de financement doit aussi être organisé non par projet, mais dans un portefeuille axé sur le résultat global pour l’entreprise, par opposition aux applications techniques et aux autres composantes qui contribuent à ce résultat.
Détruire les silos pour réunir des équipes diverses : il faut aller au-delà des titres, des hiérarchies et des descriptions de postes pour réunir les compétences et expériences requises. Faire tomber les barrières entre les équipes fonctionnelles – de l’exploitation à l’ingénierie aux TI, aux finances, à la conformité et aux services clients – favorise l’innovationS’ouvre dans une nouvelle fenêtre [seulement en anglais] et rapproche les points de vue entre ceux qui pensent à ce qui doit être fait (les services d’exploitation et les clients) et ceux qui s’intéressent à ce qui peut être fait rapidement (les services technologiques et la conformité).

Une opportunité exceptionnelle

Dans ce contexte où l’intérêt pour les énergies propres et les investissements vont croissants, le secteur de l’énergie et des services publics jouit d’une opportunité sans précédent. Cependant, celle-ci est accompagnée d’un sentiment d’urgence, du besoin d’agir rapidement pour assurer que la stratégie, les capacités, la technologie et les gens sont fin prêts et vont dans la même direction pour réaliser les promesses de demain. En termes très simples, l’avenir du secteur peut se résumer aux trois mesures suivantes :

Décider de ce que l’on veut être… et s’y tenir : les entreprises du secteur peuvent être au cœur de l’évolution vers les énergies propres. Le moment est venu pour elles de briller, ou de laisser la place à d’autres.
« Être » la solution et redoubler d’efforts pour trouver les connexions : le succès réside dans les solutions qui permettront de connecter ce qui était déconnecté auparavant, dans l’ensemble de l’écosystème énergétique comme au sein de l’entreprise.
Mettre la stratégie au centre : prendre un rôle de chef de file dans la création d’un avenir sans carbone est un changement stratégique considérable qui ne peut être réalisé sans que l’entreprise concentre son capital, ses talents et ses autres ressources sur cet objectif.