Transformation du programme de connaissance du client d’une grande institution financière nord-américaine pour améliorer l’expérience client

Introduction

Une grande institution financière nord-américaine exerçant des activités à l’échelle mondiale subissait une pression accrue pour repenser la façon dont elle effectuait les activités de connaissance du client (KYC) telles que la vérification d’identité, la diligence raisonnable liée à la connaissance du client et l’intégration des clients.

Nous avons eu de nombreuses discussions avec le client au sujet des pratiques sectorielles exemplaires et saines en matière d’activités de connaissance du client. Ces échanges ont mené à une série de projets visant à améliorer ses opérations, y compris la mise à l’essai d’un modèle de prestation hybride pour divers aspects de son programme de connaissance du client. Parallèlement à ce projet pilote, nous avons fourni des services-conseils pour aider l’organisation à rationaliser ses activités de connaissance du client afin de réduire les coûts d’exploitation, de renforcer le dossier de décision pour le changement et de canaliser les économies vers des activités de transformation continue.

Ces projets s’étant couronnés de succès, l’institution financière nous a engagés pour fournir des services gérés de connaissance du client qui allaient bien au-delà de l’externalisation traditionnelle.

Défi

Après un examen interne, notre client a reconnu qu’il devait revoir son modèle d’exploitation et de prestation en matière de connaissance du client. Sous son ancien modèle, l’organisation était confrontée à des défis typiques du secteur, comme l’érosion de la qualité du travail, le recul de la productivité et les longs délais d’intégration de nouveaux clients.

Le service à la clientèle devait composer avec des dossiers en retard et inexacts, ce qui nuisait à l’expérience client. L’équipe de direction était par ailleurs accablée par des besoins opérationnels comme des contrôles qualité et une supervision des sous-traitants supplémentaires, ce qui l’empêchait de se concentrer sur la stratégie et les services à la clientèle. Le nouveau leadership dans la fonction de service à la clientèle de l’organisation a amorcé une refonte de bout en bout des activités de connaissance du client. Il a fixé des objectifs clairs : simplifier le modèle de prestation, accroître le rythme et la qualité des extrants, gérer les coûts et améliorer l’expérience client. De notre côté, nous lui avons fourni des perspectives sectorielles éclairées, découlant de notre expérience de travail avec des institutions financières du monde entier, en ce qui concerne la façon dont les personnes, les processus et la technologie peuvent travailler ensemble pour fournir des solutions de connaissance du client. Nous avons adapté le tout à la situation unique de notre client, aidant à façonner un nouveau modèle d’exploitation et de prestation.

Approche

Après avoir pris connaissance des défis de cette institution financière, notre groupe de solutions de lutte contre la criminalité financière a partagé des leçons apprises en fournissant des services gérés de connaissance du client à d’autres institutions financières mondiales. Ces discussions, et la relation de confiance que nous avons établie avec cette organisation, ont mené à un examen de découverte de trois mois qui a permis d’évaluer l’état actuel des activités de connaissance du client et de mettre en évidence les opportunités d’amélioration au niveau des personnes, des processus et de la technologie.

Nous avons démontré notre vaste expérience dans la gestion et l’amélioration des activités de connaissance du client lors de l’examen de découverte en faisant des recommandations adaptées aux défis particuliers de cette institution financière en matière de qualité, de productivité et d’expérience client.  

Nous avons recommandé un modèle de prestation hybride pour améliorer l’efficacité et l’efficience des activités de connaissance du client de l’organisation. Ce modèle combinait les ressources internes de notre centre d’accélération local, les ressources externes de notre centre d’excellence des opérations de lutte contre la criminalité financière à l’étranger et une équipe consultative multidisciplinaire attitrée pour déterminer et mettre en œuvre les améliorations de processus connexes.

Nous avons commencé par un projet pilote qui a démontré les avantages uniques de cette approche à plusieurs volets pour les services gérés de connaissance du client. Nos ressources de prestation internes et externes hautement compétentes ont mis à niveau les compétences plus rapidement et ont produit un plus grand volume d’une qualité supérieure par rapport au fournisseur tiers existant de l’organisation. De plus, nos capacités consultatives ont permis de cibler des opportunités d’améliorer de façon durable à la fois les processus et le modèle d’exploitation élargi de l’organisation. La fonction de service à la clientèle est passée à un modèle à moindre coût qui contraste fortement avec son état actuel, malgré l’utilisation de ressources apparemment plus coûteuses.

Le projet pilote a donné à l’institution financière la confiance de nous confier davantage de travail et de nous demander une offre de services pour prendre en charge la plupart des activités de la fonction, y compris l’actualisation de la clientèle, le contrôle des nouveaux clients et de la qualité, en plus d’une stratégie de transition. S’est ainsi conclu un accord pluriannuel de services gérés qui a permis à l’organisation de transférer à notre équipe hybride les activités de connaissance du client menées par ses ressources internes existantes, ses sous-traitants indépendants et son fournisseur tiers.

Impact

Ensemble, ces équipes ont mis en œuvre un modèle de prestation 24 h sur 24 et 5 jours sur 7 qui a continuellement fait cheminer les dossiers liés à la connaissance du client jusqu’à leur achèvement, répondant de manière efficace et efficiente aux besoins des membres de l’équipe de l’organisation à l’échelle mondiale. Ce modèle a créé une expérience plus positive, plus efficace et plus appréciée tant pour le personnel interne que les clients de l’organisation.

L’institution financière a également rationalisé ses activités de gestion liées à la connaissance du client. Son équipe de direction interagit directement avec notre équipe de direction de projet interne. Cela signifie qu’elle travaille en amont avec des personnes qu’elle connaît et en qui elle a confiance, tout en ayant accès à des ressources de soutien de l’ensemble de notre réseau mondial qui l’aident en fonction des besoins.

En repensant la façon dont elle opère, exécute et supervise ses programmes, cette institution financière peut mieux gérer ses opérations et ses coûts, continuer à améliorer l’expérience de ses clients et appliquer les leçons apprises au fil du temps. Elle a également adopté un cadre solide qu’elle peut utiliser comme fondement pour améliorer d’autres fonctions.

En remaniant ses activités de connaissance du client et ses processus connexes, l’institution financière a réduit ses coûts d’exploitation d’environ 20 % – ces économies lui permettent d’entreprendre des activités de transformation supplémentaires malgré un contexte économique difficile.