Le travail doit commencer auprès des dirigeants, car leur résilience favorise celle des entreprises. Cependant, la formation sur le leadership des dirigeants actuels et futurs en situation stable n’est pas la même qu’une formation sur le leadership dans un contexte de polycrise. Pour cette raison, il est essentiel de créer un programme formel de leadership qui favorise l’apprentissage par l’expérience et qui permet aux dirigeants de développer des automatismes grâce à la pratique. Bien que la réaction humaine naturelle en situation de crise consiste à solliciter l’amygdale du cerveau (réaction de lutte ou de fuite), plus les dirigeants effectuent des simulations et des exercices dans des environnements sécuritaires, plus ils sont en mesure d’accéder à un raisonnement supérieur en utilisant leur cortex préfrontal lorsqu’une crise réelle se produit.
L’étape suivante consiste à travailler sur la culture organisationnelle. Car pour que l’entreprise devienne véritablement résiliente, ses dirigeants à tous les échelons doivent favoriser une culture qui respecte et valorise la diversité, à la fois des individus et des idées. Les dirigeants doivent définir les comportements qu’ils souhaitent voir, et donner l’exemple en les adoptant eux-mêmes. Et ils doivent utiliser tous les leviers formels (p. ex., comités directeurs, processus) et informels (p. ex., normes sociales, mode d’interaction des employés) à leur disposition pour bâtir une culture dans laquelle l’adaptabilité, l’agilité et la flexibilité sont la norme.