Améliorez la résilience de votre entreprise en plaçant vos employés au premier plan

Notre dernier Sondage mondial sur la gestion de crise et la résilience nous a permis d’identifier ce que nous appelons un décalage entre confiance et résilience. Il s’agit de l’un des principaux constats de cet exercice. En effet, bien qu’ils aient confiance en leur capacité à composer avec les perturbations, les dirigeants qui affirment avoir mis en place les éléments fondamentaux requis pour soutenir la résilience ne représentent que le tiers des répondants.

Ici, au Canada, nous constatons que de nombreux dirigeants ont ce même faux sentiment de confiance, peut-être insufflé par la performance de leur entreprise pendant la pandémie. Cependant, une crise qui ne toucherait que votre entreprise – et non vos clients et vos concurrents – se déroulerait de façon nettement différente. Et la question n’est pas de savoir si une telle crise pourrait survenir, mais plutôt quand elle surviendra. En effet, 98 % des répondants canadiens – un pourcentage frappant – affirment avoir subi au moins une perturbation autre que la pandémie au cours des deux dernières années, et 85 % indiquent que la crise la plus grave qu’ils ont vécue au cours de cette même période a eu une incidence moyenne ou élevée sur leurs activités.

Sachant cela, que peuvent faire les entreprises pour se préparer?

Nous présentons souvent la résilience comme le système immunitaire d’une entreprise. Et pour mettre en place un tel système, vous devrez établir des niveaux de résilience dans l’ensemble de l’entreprise, depuis le conseil d’administration et la direction jusqu’aux employés. Dans cet article, nous présentons trois recommandations à l’intention des dirigeants canadiens pour qu’ils améliorent la résilience de leur entreprise en optimisant la force de leurs employés : (1) choisir un cadre responsable solide, (2) intégrer un comité directeur interfonctionnel et (3) former une équipe résiliente du sommet jusqu’à la base.

Renforcez la résilience grâce à vos employés : trois recommandations pratiques

La première mesure à prendre pour renforcer la résilience d’une entreprise consiste à choisir un cadre responsable solide. Pourtant, notre enquête a révélé que les dirigeants ne misent pas tous sur l’idée de confier la gestion et la mise en œuvre du programme de résilience de l’entreprise à un seul responsable, ce qui nuit à l’intérêt qu’il suscite et à son orientation.

Par défaut, dans de nombreuses entreprises, cette tâche repose sur le chef de la direction, le chef de l’exploitation ou même la direction des affaires juridiques ou de la gestion des risques. Mais pour choisir le bon cadre responsable pour la résilience organisationnelle, une étape essentielle, il faut se baser sur les qualités de leadership et l’ensemble de compétences de celui-ci, et non pas uniquement son rôle.

Quelles sont les compétences d’un bon candidat? Outre les compétences techniques et l’ancienneté nécessaires pour prendre des décisions rapides, le bon leader possédera des qualités humaines essentielles. Il aura notamment la capacité d’inspirer son équipe, de collaborer, de créer un environnement de sécurité psychologique dans lequel les membres de l’équipe se sentiront libres de s’exprimer, de rassembler des équipes diverses, ainsi que d’agir et de mobiliser rapidement ces équipes.

Le fait que la bonne personne possédant les compétences adéquates soit responsable et exerce cette fonction permettra à l’entreprise d’obtenir de meilleurs résultats plus rapidement, non seulement en cas de crise, mais aussi en situation stable. Cela permettra également d’assurer le maintien et l’efficacité à long terme du programme de résilience organisationnelle.

Une fois qu’une personne aura été désignée comme responsable de la conduite de votre programme de résilience, la prochaine étape consistera à mettre en place un comité directeur interfonctionnel à partir de comités préexistants dans l’entreprise.

Il importe de noter que ce comité directeur ne devrait pas être entièrement nouveau. Il s’agit plutôt d’intégrer des comités existants, comme votre comité de santé et sécurité, votre comité de gestion des risques et le comité directeur de votre programme de continuité des activités. Dans de nombreuses entreprises, des comités comme ceux-ci agissent indépendamment les uns des autres, alors qu’ils sont extrêmement interdépendants.

Les résultats de notre sondage révèlent que même si près des deux tiers des entreprises dans le monde ont adopté un programme de résilience intégré, seulement 20 % de ces programmes (soit un sur cinq) le sont pleinement. Les programmes pleinement intégrés ont l’avantage d’inclure 5,3 compétences de résilience en moyenne. La reprise en cas de cyberattaque (57 %), la gestion de crise (53 %) et la reprise sur sinistre (53 %) sont les trois principales compétences de résilience faisant partie de l’approche de résilience des entreprises des répondants canadiens.

En plus de réduire le nombre de comités, un comité directeur multidisciplinaire donnera à la direction une vue d’ensemble claire et complète de ce qui se passe dans l’entreprise. En s’assurant que tout problème est examiné selon tous les points de vue de l’entreprise, ce comité sera en mesure de proposer des solutions plus créatives et plus complètes, et d’affecter les ressources de façon plus efficace dans l’ensemble de l’organisation.

On peut choisir l’approche traditionnelle pour bâtir une entreprise résiliente. Mais comment peut-on développer les qualités de leadership et préparer les personnes à prendre les bonnes décisions lorsqu’une crise survient?

Notre sondage révèle que les contraintes liées à l’expertise en résilience représentent un défi de taille. Un peu plus du quart (28 %) des répondants canadiens affirme que la mise en place d’une équipe possédant les bonnes compétences constitue un obstacle majeur à l’établissement d’un programme de résilience.

Le travail doit commencer auprès des dirigeants, car leur résilience favorise celle des entreprises. Cependant, la formation sur le leadership des dirigeants actuels et futurs en situation stable n’est pas la même qu’une formation sur le leadership dans un contexte de polycrise. Pour cette raison, il est essentiel de créer un programme formel de leadership qui favorise l’apprentissage par l’expérience et qui permet aux dirigeants de développer des automatismes grâce à la pratique. Bien que la réaction humaine naturelle en situation de crise consiste à solliciter l’amygdale du cerveau (réaction de lutte ou de fuite), plus les dirigeants effectuent des simulations et des exercices dans des environnements sécuritaires, plus ils sont en mesure d’accéder à un raisonnement supérieur en utilisant leur cortex préfrontal lorsqu’une crise réelle se produit.

L’étape suivante consiste à travailler sur la culture organisationnelle. Car pour que l’entreprise devienne véritablement résiliente, ses dirigeants à tous les échelons doivent favoriser une culture qui respecte et valorise la diversité, à la fois des individus et des idées. Les dirigeants doivent définir les comportements qu’ils souhaitent voir, et donner l’exemple en les adoptant eux-mêmes. Et ils doivent utiliser tous les leviers formels (p. ex., comités directeurs, processus) et informels (p. ex., normes sociales, mode d’interaction des employés) à leur disposition pour bâtir une culture dans laquelle l’adaptabilité, l’agilité et la flexibilité sont la norme.