Talking Trust

Louanne : Bonjour et bienvenue à Talking Trust, la nouvelle série de balados sur la confiance de PwC Canada. Je m’appelle Louanne Buckley, je suis associée chez PwC Canada et chef du service Marketing et communications. Comme vous le savez, nous vivons une époque sans pareille, dans laquelle la confiance est devenue un impératif commercial et un levier de création de valeur. Dans ces balados, nous abordons certains éléments clés liés à la confiance. Nous verrons pourquoi la confiance est tellement importante aujourd’hui, certaines mesures que nous avons prises chez PwC Canada dans le cadre de notre propre stratégie de confiance, et ce que celles-ci signifient pour vos employés, votre marque et votre réputation. Aujourd’hui, nous allons nous amuser un peu, car nous allons inverser les rôles et laisser la parole à l’hôte habituel de ce balado, James Temple, chef de la responsabilité sociale d’entreprise de PwC Canada. Il nous donnera son point de vue sur la façon dont notre cabinet aborde l’Objectif confiance et nous fera part de ce que nous avons entendu de la part de nos parties prenantes. Alors James, bienvenue et merci de m’avoir permis de te mettre sur la sellette. 

James : Merci Louanne. Je suis prêt pour les questions difficiles. 

Louanne : D’accord. Alors, commençons. Je suggère que nous poursuivions la discussion que tu as eue avec Nicolas dans le premier épisode. Peux-tu nous donner plus de détails sur la feuille de route de notre Objectif confiance et les raisons pour lesquelles nous procédons ainsi? 

James : Tu sais, Nicolas a vraiment insisté sur le fait que la confiance est au cœur de notre mission chez PwC Canada. Or, pour pouvoir aider les autres à bâtir la confiance, nous devons nous-mêmes être dignes de confiance. Pour nous, il s’agit donc de reconnaître que la confiance est essentielle et qu’elle commence par chacun d’entre nous, en tant qu’individu, au cabinet, car elle se bâtit de façon continue avec chaque aspect de chacune des relations que nous entretenons. C’est à partir de ce constat que nous avons adopté une approche unique de la notion de confiance pour établir la feuille de route de notre Objectif confiance. Nous voulions aller au-delà de la communication d’informations dans des rapports traditionnels sur la responsabilité sociétale d’entreprise. Ces documents sont importants, mais nous avons tendance à y discuter surtout de la performance de l’entreprise par rapport aux questions de fond qui comptent le plus pour les parties prenantes. Ces rapports présentent donc souvent ce qui va bien. Or, avouons-le, nous devons examiner plus en profondeur les lacunes et les angles morts d’une entreprise, en vérifiant ce que pensent les parties prenantes de sa performance et si les actions et les comportements de ses employés correspondent aux engagements qu’elle prend chaque jour. C’est ce sentiment qu’il faut mesurer. C’est fondamentalement différent et difficile à mesurer. Je dis souvent qu’il n’y a pas de finalité à la confiance. C’est pourquoi il est si important d’avoir une feuille de route en la matière et d’en faire une composante essentielle de notre stratégie pour l’avenir. 

Louanne : En tant que personne chargée de concrétiser notre mission au quotidien, j’aime vraiment la façon dont cette feuille de route s’articule autour de nos parties prenantes, et c’est cela qui importe le plus quand il s’agit de s’assurer qu’elles ont confiance en nous. J’aime aussi que notre feuille de route décrive les actions que nous devons entreprendre pour répondre à leurs attentes et qu’elle définisse des indicateurs basés sur des comportements pour suivre nos progrès. Je crois que c’est vraiment unique. Cela dit, James, peux-tu nous en dire plus sur ce qu’implique cette stratégie et nous expliquer en quoi elle est fondamentalement différente? 

James : Il s’agit en fait de se concentrer sur les facteurs de réussite essentiels pour relever les défis d’aujourd’hui. On parle d’éléments comme la résilience de l’entreprise, l’imputabilité et l’impact durable. De plus, comme tu l’as dit, il est essentiel de comprendre ce que représente la confiance pour nos parties prenantes et ce qui est fondamental pour l’établir. Pour cela, nous devons nous assurer de recueillir et d’analyser les bonnes données, et de définir et mesurer les indicateurs clés de performance qui nous aideront à changer les comportements individuels et institutionnels. Cela dit, je reconnais que l’éventail de nos parties prenantes est très diversifié, puisqu’il va des gens qui sont les plus près de nos employés et de nos clients jusqu’aux personnes avec lesquelles nous travaillons et qui sont touchées par nos actions au quotidien. Des parties prenantes comme les établissements d’enseignement, les communautés marginalisées, les OSBL et bien d’autres auront une relation unique avec PwC. Nous avons donc creusé la question en réalisant un sondage auprès de 3 000 parties prenantes à qui nous avons demandé pourquoi elles nous accordent leur confiance et comment leurs actions contribuent ou nuisent à notre capacité d’être vraiment résilients et responsables et de générer un impact durable. C’est ce genre de réflexion qui a été déterminant, car la confiance repose sur la façon dont les personnes et les collectivités perçoivent et apprécient nos intentions, et nous devons nous assurer que nos actions et nos comportements reflètent les engagements de notre cabinet. 

Louanne : Les éléments que tu as mentionnés, soit la résilience, l’imputabilité et l’impact durable, sont plutôt généraux et de nature directionnelle. Comment en est-on arrivé à des vecteurs de confiance précis pour ces thèmes? 

James : C’est une excellente question. En fait, nous continuons à creuser le sujet et nous accordons la priorité à la mise en pratique de nos valeurs pour nous assurer que nous remplissons notre mission, et pour cela nous devons remplir notre mission de donner confiance au public et de résoudre des problèmes importants. Nous avons donc examiné comment nos valeurs influencent notre façon de nous présenter chaque jour. L’essentiel c’est d’incarner l’intégrité, de faire une différence en tant que cabinet auprès de l’ensemble de nos parties prenantes, d’être compétents et d’offrir invariablement un travail de grande qualité. Nous avons donc travaillé avec notre équipe de l’analytique pour examiner notre propre cabinet. Nous avons analysé une longue liste de facteurs liés à ces questions, et nous avons demandé à nos parties prenantes de cibler ce qui était le plus important pour qu’elles nous accordent leur confiance. Nous avons ainsi pu identifier une poignée de facteurs de confiance clés que nos parties prenantes considèrent comme essentiels pour faire en sorte que chaque interaction, expérience, relation et résultat suscite réellement la confiance. 

Louanne : Selon moi, c’est essentiel parce qu’il y a tellement de facteurs qui influencent la confiance. Peux-tu nous parler un peu de ceux que vous avez identifiés comme étant les plus importants? Et par curiosité, j’aimerais bien savoir si vous avez eu des surprises? 

James : Louanne, comme tu sais, il y a toujours des surprises et j’ai hâte d’entrer dans les détails. 

Louanne : En passant, j’adore les surprises. 

James : J’en ai de bonnes pour toi. Les résultats de notre analyse nous ont amenés à choisir les éléments sur lesquels nous concentrer et auxquels nous devons accorder la priorité pour bâtir une dynamique et établir les attentes de base. Ainsi, il y a quatre choses à prioriser. Et celles-ci sont fondées sur le comportement. D’abord, il faut avoir le courage d’engager des conversations délicates sur le moment. Il s’agit donc de savoir dans quelle mesure nous incarnons nos valeurs en étant ouverts et directs, et en agissant au moment opportun, en particulier lorsque nous avons des conversations difficiles avec nos clients et nos gens. Ce n’est pas facile, mais c’est vraiment important. Deuxièmement, il faut montrer comment nous prenons nos décisions et passons à l’action. Il s’agit donc de faire preuve de transparence, de parler de ce qui va bien et de ce qui ne va pas avec nos parties prenantes, en particulier lorsqu’il s’agit de questions délicates, celles qui leur tiennent vraiment à cœur et qui les préoccupent le plus. Troisièmement, il faut traiter nos parties prenantes équitablement et correctement. Ces deux aspects sont liés, mais différents. Ainsi, même si les gens peuvent avoir l’impression que nous avons des programmes ou des initiatives qui font de PwC Canada un endroit où il fait bon travailler, ce sont ces petites nuances qui influencent la perception de l’équité pendant les conversations les plus difficiles qui comptent. Enfin, le quatrième facteur consiste à promouvoir le sentiment d’appartenance à notre cabinet grâce à des leaders accessibles et à un sens plus large de la « communauté ». On parle ici de faire preuve d’humanité dans notre façon de diriger et de nous assurer d’incarner nos valeurs, si bien que les gens pourront réellement les ressentir. 

Louanne : D’après ce que tu dis, il s’agit d’assurer la concordance entre les actions et l’intention et entre les comportements et les engagements, et cela relève de chacun d’entre nous. Tu nous as également parlé de bâtir une dynamique. Comment cela se traduit-il concrètement? 

James : Pour bâtir une dynamique, il faut se tourner vers les composantes structurelles de nos activités. Il y a des choses que nous faisons déjà bien, mais la barre est toujours plus haute et les attentes du marché augmentent sans cesse. Alors comment pouvons-nous tirer profit de cette dynamique? En nous appuyant sur les éléments fondamentaux qui sous-tendent la crédibilité de notre entreprise, comme l’éthique, la gestion des risques et la qualité. 

Louanne : Et dans la troisième catégorie, on retrouvait les attentes de base. Est-ce là que l’information ESG entre en jeu? 

James : Bingo. Chez PwC, la plupart de nos rapports actuels sur les facteurs ESG s’inscrivent dans cette foulée, car nos parties prenantes avaient des exigences de base à l’égard des renseignements que nous devrions divulguer en fonction des attentes du marché. Mais nous devons aller un peu plus loin. Nous avons donc ajouté de nouvelles données qui mesurent des éléments comme l’équité salariale, le paiement de notre juste part d’impôt et notre contribution à l’économie canadienne. 

Louanne : Ceci est également intéressant. J’aime le fait que nous misions sur trois domaines distincts pour assurer notre progression, et que, pour chaque domaine, on explique clairement pourquoi nous présentons des informations spécifiques. Cela dit, avoir une feuille de route est une chose, mais la mettre en pratique en est une autre. La clé, ici, c’est de respecter notre engagement. Tu me connais, n’est-ce pas? Je crois fermement qu’il faut relier tout ce que nous faisons à notre stratégie, en veillant à ce que chaque personne sache quel rôle elle joue et quelle est sa contribution, afin qu’elle puisse s’y reconnaître. Peux-tu nous expliquer certaines des choses que nous faisons pour nous assurer de favoriser un changement positif tout en demeurant agiles? Car nos parties prenantes continueront d’exprimer de nouveaux points de vue sur ce que signifie la confiance pour elles. 

James : Tu sais, je dois commencer par dire que je suis vraiment très fier de notre équipe de direction, dont tu fais d’ailleurs partie. Ce sont les associés et les employés de notre cabinet qui sont pleinement impliqués dans notre stratégie de confiance. Il s’agit d’une condition essentielle et de la première étape de tout processus. Comme tu le sais, nous avons consacré beaucoup de temps à faire des rencontres et à communiquer ce qu’est la confiance et les raisons pour lesquelles elle est si importante. Et c’est ancré dans notre stratégie, la Nouvelle équation. Nous avons donc adopté une approche descendante, et intégré cela à partir du sommet jusqu’au cœur de notre organisation. 

Louanne : C’est tellement important. 

James : En effet. Et le tableau des indicateurs clés de performance définit les informations que nous avons décidé de présenter sur nos progrès et ce que nous avons fait, et nous avons établi des cibles sur cinq ans qui nous aideront à mener des conversations et à passer à l’action, mais il s’agit aussi d’un point de départ alors que nous réfléchissons à notre stratégie pour l’avenir. Par exemple, les quatre indicateurs clés qui, comme je l’ai mentionné, font partie de nos priorités et sont les plus difficiles réfèrent à la façon dont nous mesurons le changement comportemental. Pour l’un d’entre eux, il faut suivre l’opinion de nos associés et de nos employés sur cet écart entre l’équité et le bien-être. Cela ressort des réponses à notre sondage sur la confiance. Il s’agit de découvrir ce que les gens pensent de la façon dont nous les traitons, à savoir si nous les traitons équitablement ou bien. Ce sont deux concepts différents, mais liés, et nous avons actuellement un écart de 6 % entre les deux. Or, nous voulons réduire cet écart à zéro, tout en continuant à mettre la barre toujours plus haute au cours des cinq prochaines années. Nous devons donc faire mieux. 

Louanne : James, est-ce que nous voulons combler cet écart en 12 mois ou en cinq ans? Qu’en est-il réellement? 

James : Nous nous sommes fixé un objectif sur cinq ans. S’il n’en tenait qu’à moi, nous comblerions cet écart immédiatement. Mais je reconnais que la culture d’entreprise ne peut changer qu’avec le temps. Nous devons aller au cœur de la sécurité psychologique pour chacun de ces concepts en discutant avec nos parties prenantes pour comprendre ce qui les motive et ce qui compte le plus pour elles. C’est pourquoi nous nous sommes donné cinq ans. Mais je veux y arriver plus rapidement. 

Louanne : Je comprends. 

James : L’indice de recommandation client est un autre indicateur clé de performance. Il nous permet de faire le suivi de la qualité et de l’impact de notre travail. Notre objectif, à cet égard, consiste à nous situer dans le quartile supérieur et à démontrer que nous avons le courage d’avoir des conversations courageuses sur le moment. Il s’agit donc de discuter véritablement avec nos clients, et de leur demander de nous donner des exemples de situations où nous avons bien fait les choses et d’éléments que nous devons améliorer. Le dernier point que je veux soulever concerne la représentativité des effectifs. Il importe de veiller à ce que nos effectifs reflètent les clients et les communautés que nous servons, tout en bâtissant une culture d’inclusion et d’appartenance. La clé, dans tout cela, c’est que nos indicateurs se concentrent sur l’établissement de la confiance en faisant preuve d’une plus grande ouverture à l’égard de ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Il s’agit de montrer notre vulnérabilité en tant qu’entreprise, et d’accepter notre responsabilité à l’égard des lacunes qui ressortent de ce que nos parties prenantes ressentent. C’est donc cette analyse des sentiments qui sera essentielle et qui nous permettra d’obtenir un point de vue impartial de notre performance. 

Louanne : Mesurer ce que nos parties prenantes ressentent par rapport aux comportements de tous les jours est un exercice vraiment tout à fait nouveau. Puis, relier ensuite ces indicateurs pour assumer nos responsabilités en communiquant cette information est une façon unique de favoriser le changement. Tu as également parlé des éléments plus structurels de nos activités sur lesquels nous pouvons bâtir une dynamique, puis de ce que nos parties prenantes nous ont dit concernant la divulgation des attentes de base. Qu’est-ce qui compte le plus à ces égards? 

James : Dans la catégorie des éléments sur lesquels nous pouvons bâtir une dynamique, il y a l’éthique et la sécurité psychologique. Nous sommes en train de créer un indice de prise de parole pour nous aider à comprendre ce que ressentent nos employés lorsqu’ils veulent soulever des questions qui leur tiennent à cœur. 

Louanne : Donc, c’est comme si je te disais que je suis convaincue que si je soulève un enjeu, tu vas m’écouter et me prendre au sérieux. On parle de mesurer le niveau de confort et de confiance? 

James : C’est exact. Et nous intégrons d’autres indicateurs pour déterminer si tu as l’impression que tes gestionnaires t’écouteront, et que s’ils prennent des mesures, avec lesquelles tu es d’accord ou non, tu te sentiras à l’aise et tu seras persuadée de travailler dans un environnement de travail sécuritaire. C’est exactement ça. Voyons maintenant certaines attentes du côté des enjeux. Notre engagement de carboneutralité en est un bon exemple. De nombreuses entreprises ont pris cet engagement, et nous nous sommes joints au réseau mondial de PwC en nous engageant à atteindre la carboneutralité d’ici 2030. Cela dit, nous avons fait un pas de plus. Nous avons établi un plafond en matière de carbone pour nous aider à atténuer les effets de la reprise, en particulier en ce qui a trait aux voyages d’affaires, car il s’agira d’un élément important de nos émissions de carbone au sortir de la pandémie de COVID-19. Nous n’éviterons pas les défis et les conversations difficiles qui nous attendent. Tu m’as demandé plus tôt comment nous pouvons demeurer agiles et j’aimerais revenir sur ce point, car il importe de souligner que la feuille de route de notre Objectif confiance et nos buts continueront d’évoluer. C’est donc un document évolutif. Nous allons le mettre à jour. Nous ajouterons des indicateurs clés de performance au besoin, et nous continuerons d’en apprendre davantage sur la façon dont nous pouvons établir des liens de confiance avec nos parties prenantes en leur parlant. Ce qui compte le plus pour nos parties prenantes cette année risque de changer fondamentalement au cours des 12 prochains mois. Nous sommes donc prêts à nous réorienter si nécessaire en faisant preuve d’agilité. Cela fait partie intégrante de notre stratégie d’affaires. Et la clé, à cet égard, c’est que nous voulons montrer une certaine vulnérabilité. 

Louanne : J’aime le fait que nous ayons des cibles sur cinq ans, mais que nous les revisitions chaque année en fonction de ce qui compte le plus pour nos parties prenantes. J’aime l’agilité que cela représente. Par ailleurs, dans des conversations récentes avec les chefs de direction et les administrateurs de certains des plus importants conseils d’administration au Canada, nous avons découvert que ceux-ci croient vraiment que la confiance a toujours été un sujet d’intérêt, mais qu’aujourd’hui, nous passons du concept de discussion implicite à celui de discussion plus explicite. Dans ce contexte, que dirais-tu à nos auditeurs qui réfléchissent à la stratégie de confiance de leurs entreprises? 

James : Cela tient en cinq mots : il s’agit d’une entreprise importante. Réfléchir à cela, c’est commencer à penser à certaines des questions fondamentales en jeu et à des éléments comme la façon dont les forces du marché influencent la confiance des parties prenantes. Quels sont les facteurs de confiance actuels qui comptent le plus pour vous et votre industrie? Quels sont les facteurs de confiance qui pourraient permettre à votre entreprise de se démarquer? Et plus important encore, comment cela est-il relié à l’ensemble de votre programme en matière d’ESG, et comment cela peut-il en accélérer la réalisation? Car la confiance et les facteurs ESG sont à la fois interreliés et différents. J’encouragerais aussi les auditeurs à visiter la page trust.ca.pwc.com/fr. C’est un super microsite où vous pourrez explorer en détail la feuille de route Objectif confiance. Nous invitons les gens à y jeter un coup d’œil, car nous y proposons une façon d’aller de l’avant à ceux qui s’intéressent à la question. Et peut-être que vous y penserez dans la stratégie de votre entreprise. Enfin, dans l’épisode précédent de ce balado, Nicolas Marcoux a présenté des arguments solides qui expliquent l’importance de la confiance pour les entreprises et la société en général. Je sais qu’il a beaucoup réfléchi à des appels à l’action pour d’autres dirigeants également. 

Louanne : James, je tiens à te remercier pour ces observations pertinentes et pour le temps que tu nous as consacré. Merci aux personnes qui nous ont écoutés aujourd’hui. Si vous souhaitez en apprendre davantage sur la confiance et notre stratégie à cet égard, je vous invite à visiter pwc.com/ca/fr. Dans le prochain épisode, nous recevrons notre chef des ressources humaines, Sofia Theodorou. Nous discuterons des aspects liés aux ressources humaines de notre Objectif confiance. J’espère sincèrement que vous avez apprécié cet épisode de notre balado et j’ai hâte de vous retrouver dans un prochain épisode pour vous présenter de nouvelles réflexions sur la confiance. Je m’appelle Louanne Buckley et vous écoutez le balado Talking Trust.