Talking Trust

James: Bonjour et bienvenue à Talking Trust, la nouvelle série de balado de PwC Canada sur la confiance. Je m’appelle James Temple. Je suis le chef, Responsabilité sociale d’entreprise chez PwC Canada, et votre hôte. Comme vous le savez, nous vivons une époque sans pareille, dans laquelle la confiance est devenue un impératif d’affaires et un levier de création de valeur. Dans cette série de balado, nous abordons certains éléments clés liés à la confiance. Nous verrons pourquoi la confiance est tellement importante aujourd’hui, certaines mesures que nous avons prises chez PwC Canada dans le cadre de notre propre stratégie de confiance, et ce que la confiance signifie pour vos employés, votre marque et votre réputation. Pour notre troisième épisode aujourd’hui, je suis en compagnie de Sofia Theodorou, chef, Ressources humaines chez PwC Canada, qui nous parlera d’un aspect très important de la stratégie de confiance : les employés. Bonjour, Sofia. Merci d’être des nôtres aujourd’hui. Pour commencer, pouvez-vous nous expliquer sommairement comment la stratégie de confiance s’applique à nos employés? 

Sofia: Merci, James. Heureuse d’être ici. Parlons donc de confiance. La confiance est essentielle non seulement pour l’acquisition et la rétention de talents, mais aussi pour stimuler la créativité nécessaire à l’innovation et à la croissance. Actuellement, nous sommes confrontés à des perturbations importantes causées par une pénurie mondiale de main-d’œuvre qualifiée, un rééquilibrage économique et nouvelle réflexion sur le sens du travail. Il y a un changement de paradigme dans la nature de l’emploi. Les travailleurs réévaluent leurs motivations et attentes personnelles et professionnelles. Le but et le sens sont maintenant des priorités. Plus que jamais, les gens veulent se sentir accomplis dans les aspects les plus importants de leur vie. Par conséquent, nous constatons une course aux talents, ainsi qu’un taux d’attrition sans précédent et un roulement élevé dans le marché de l’emploi. Ces tendances soulignent l’importance de la confiance au sein des organisations. 

James: Assurément, compte tenu de cette course aux talents, le besoin de recruter et de conserver les employés est un des enjeux importants de la stratégie de confiance. Pour quelles autres raisons est-il aussi important de nos jours de bâtir la confiance de nos employés? 

Sofia: Eh bien, la confiance influence considérablement la productivité. À un moment ou un autre dans notre carrière, nous avons tous rencontré des personnes qui n’étaient pas fiables, qui discréditaient notre compétence ou qui ne faisaient pas circuler librement l’information liée à notre travail, ou encore des dirigeants qui n’incarnaient pas les valeurs de l’entreprise. Il paraît beaucoup plus difficile de réussir dans un environnement où la confiance est faible, comme dans ces situations. Nos niveaux d’énergie, de passion, de créativité et de productivité sont généralement amoindris. Maintenant, si on regarde l’expérience employé de nos jours, on constate que les employés ont vécu du stress durant ces deux années de pandémie, et que le travail à distance est devenu la nouvelle norme. Ces facteurs combinés rendent la confiance d’autant plus importante et, souvent, plus difficile à bâtir. Voilà quelques raisons pour lesquelles PwC accorde beaucoup d’importance à ses employés et à sa propre stratégie de confiance. 

James: Ce que vous dites m’interpelle vraiment, surtout à propos du sentiment d’épuisement au cours deux dernières années. En créant notre feuille de route Objectif confiance chez PwC Canada, nous avons aussi découvert que la confiance des employés repose principalement sur les relations personnelles, et moins sur les éléments sur lesquels se concentrent habituellement les dirigeants, comme la performance et les facteurs ESG. Pouvez-vous nous en dire plus et décortiquer ce sujet pour nous? 

Sofia: Tout à fait vrai. Et il est important de savoir que c’est dans les personnes que les gens ont confiance, et non dans les institutions. Donc tout commence par nous. Mais qu’est-ce que la confiance? L’établissement de la confiance repose sur trois aspects : la constance, la compétence et l’intégrité. En d’autres termes, on bâtit la confiance en ayant des actions et des comportements cohérents et appropriés, et en respectant nos promesses et nos engagements. Je ne le dirai jamais assez : la communication et surtout l’écoute sont la clé. Ces éléments sont essentiels pour bâtir des relations de qualité avec vos employés. Sans eux, il sera très difficile de tisser des liens autres que transactionnels. Donc, en investissant dans la qualité de vos relations avec les gens, vous établissez la confiance nécessaire pour instaurer une culture d’appartenance et d’engagement.  

James: Je souris, car ma grand-mère m’a dit un jour qu’il faut écouter pour arriver à comprendre, et non écouter pour arriver à répondre. Et, de ce que vous dites, il est clair que les dirigeants jouent un rôle important dans l’établissement de la confiance des employés. 

Sofia: Absolument; le leadership est essentiel. Au bout du compte, ce sont les dirigeants qui donnent le ton dans toute organisation. Leurs choix d’actions et de comportements influencent le plus les niveaux de confiance. Nous savons que les employés qui ne se sentent pas respectés, inclus ou simplement écoutés viennent à éprouver un sentiment de détachement et finissent souvent par travailler à l’atteinte d’objectifs personnels plutôt que d’objectifs communs. Comme je l’ai mentionné plus tôt, les perturbations auxquelles nous avons tous été confrontés ces deux dernières années ont fait passer le stress des employés et l’épuisement professionnel à des niveaux records. Et interagir à distance, ce n’est pas comme interagir en personne. Dans un environnement de télétravail, il faut déployer plus d’énergie et d’efforts pour bâtir la confiance. Les dirigeants doivent donc passer davantage de temps à écouter activement les employés, en faisant preuve de bienveillance, de compassion et de patience. Ils doivent miser de plus en plus sur ces compétences humaines afin de bâtir la confiance nécessaire pour recruter et conserver les talents rares qu’il leur faut pour l’avenir. 

James: Quelles mesures les dirigeants peuvent-ils prendre pour gérer l’épuisement professionnel et le bien-être? Je suis d’accord avec vous au sujet du renforcement des liens et des relations avec les gens. C’est essentiel. Comment cela influence vraiment la confiance? 

Sofia: Eh bien, beaucoup d’études montrent qu’instaurer une culture de transparence grâce à des communications fréquentes et à l’écoute réduit les niveaux de stress au sein des organisations. Les dirigeants peuvent contribuer à améliorer le bien-être en étant transparents quant aux réalités d’aujourd’hui, en prêtant attention aux difficultés, en prenant le temps d’expliquer le motif de certaines décisions, en répondant aux questions et en s’assurant que chaque voix est entendue. Ils peuvent ainsi bâtir un capital de confiance et aider les employés à s’investir émotionnellement dans l’organisation, de sorte que cette dernière représente plus qu’un chèque de paie pour eux. En adoptant cette approche de façon constante, on favorise aussi une culture d’appartenance. 

James: Pourriez-vous nous en dire plus sur ce que nous faisons chez PwC Canada pour accroître la transparence et créer cette connexion avec les employés? J’aime cette idée de « capital de la confiance ». 

Sofia: Bien sûr. Chez PwC, nous croyons qu’il est essentiel en ce moment que les dirigeants reprennent proactivement le dialogue avec leurs employés et s’assurent que ces derniers se sentent à l’aise d’exprimer leurs préoccupations, et qu’ils sont vraiment écoutés, peu importe leur échelon. Cela implique souvent de trouver des moyens d’engager de vraies conversations enrichissantes avec tout le monde. Nous y avons vu une opportunité pour nous et avons pris différents moyens pour avoir ces discussions avec nos employés. Par exemple, nos associés ont animé des causeries informelles avec nos réseaux d’inclusion afin d’écouter les employés et de comprendre comment ils allaient dans le contexte actuel. Nous avons aussi lancé une plateforme de réseautage au sein du cabinet, grâce à laquelle nos dirigeants peuvent animer des séances sur différents sujets d’actualité. Cela nous a permis de rejoindre un plus grand nombre d’employés qu’auparavant, et nous avons pu tirer parti de leurs idées pour créer de nouveaux mécanismes de soutien qui ont contribué à bâtir la confiance. Nous reconnaissons aussi que les dirigeants peuvent améliorer le bien-être des employés en les aidant à se concentrer sur ce qui importe le plus. Dans certains cas, cela signifie qu’il faut les encourager à prendre du recul pour leur bien-être. Cela prouve aussi qu’on ne cherche pas à générer des profits au détriment des gens. 

James: Dans le  premier épisode de notre balado, notre chef de la direction, Nicolas Marcoux, a parlé longuement du besoin pour les dirigeants de s’assurer que leurs actions et comportements concordent avec leurs engagements et intentions. Comment peut-on faire cela concrètement, dans le contexte de la confiance des employés? 

Sofia: Je crois que cette notion est vraiment importante à comprendre, car elle est liée à l’intégrité, qui est au cœur de l’établissement de la confiance. Il y a deux dimensions à l’intégrité. La première est l’intégrité personnelle, qui se rapporte à la personne que nous voulons être. Nous faisons preuve d’intégrité personnelle lorsque nos gestes suivent nos paroles. En d’autres mots, nos comportements et nos actions doivent constamment s’aligner sur les promesses que nous faisons. Ici, la constance est la clé. La deuxième est l’intégrité organisationnelle, qui se rapporte à la façon dont une organisation fonctionne en tant que collectif. Quand la mission, la raison d’être et les valeurs d’une organisation s’alignent sur l’expérience des employés, des clients et des parties prenantes, on parle d’intégrité organisationnelle. Elle est le fruit d’une vision motivante combinée à un ensemble commun de valeurs. Cela signifie que quand les dirigeants accordent leurs dires avec leurs gestes, et adoptent des comportements qui reflètent la mission et les valeurs de l’entreprise, on arrive à établir un niveau élevé de confiance. En retour, les employés dépassent leurs intérêts personnels et travaillent pour le bien de toute l’organisation. Nous avons analysé le niveau d’intégrité des dirigeants canadiens à l’aide d’un sondage mondial sur la culture que nous avons mené l’an dernier. Cinquante pour cent des répondants canadiens étaient d’accord avec l’énoncé comme quoi leur équipe de direction incarnait uniformément la mission, la culture et les valeurs de l’organisation. Ce pourcentage est inférieur à celui d’autres pays analysés, comme les États-Unis, où 65 % des répondants étaient d’accord avec cet énoncé. On constate donc un écart du côté des dirigeants canadiens, ce qui renforce l’idée que la confiance doit être intégrée à la stratégie d’entreprise. 

James: Donc, comment peut-on combler cet écart? 

Sofia: Eh bien, pour bâtir la confiance, il faut joindre le geste à la parole, comme on dit. Pour illustrer les incidences d’un écart entre les gestes et les engagements, voici un exemple. Un dirigeant encourage les employés à ne pas travailler en dehors des heures de travail habituelles et souligne l’importance de prendre des vacances, mais en même temps, il envoie régulièrement des courriels en dehors des heures de travail et s’attend à ce qu’on y réponde. Il y a ici un écart entre la priorité communiquée et les comportements et gestes de la direction. Et cela engendrera de la méfiance. 

James: C’est un exemple très parlant. Que devraient donc faire les dirigeants, concrètement? 

Sofia: Eh bien, je crois que d’abord et avant tout, il faut réfléchir à l’engagement qu’on prend, pour bien comprendre ce qu’il implique avant de l’annoncer à grande échelle. Donc, si on revient à l’exemple précédent, il faut se demander ce qu’il faut faire pour accorder la priorité au bien-être, ce qu’il faut faire différemment pour que les employés reçoivent le niveau de soutien prévu dans le cadre de cet engagement, et dans quelles situations il faudra faire des compromis. Ensuite, il faut surveiller constamment les engagements qui ont été pris et les actions qui appuient ou brisent ces engagements. On peut le faire en obtenant de la rétroaction des membres de notre équipe, afin de comprendre dans quelles circonstances nos comportements renforcent ou diminuent la confiance. Et j’aimerais ajouter une chose à ce propos. Souvent, vous devrez prendre des décisions difficiles et courageuses; vous devrez vous montrer vulnérable, mais être assez honnête pour annoncer qu’il faut revoir un engagement qui s’avère trop difficile à honorer. 

James: Comment peut-on évaluer à quel point les employés ont confiance dans l’organisation et ses dirigeants, et déterminer quelles mesures prendre en conséquence? 

Sofia: Eh bien, James, encore une fois, je vais souligner l’importance du dialogue. Pour savoir comment se portent les membres de votre équipe, vous devez le leur demander, et être prêt à faire preuve de vulnérabilité et à écouter leur rétroaction, qui peut parfois être difficile à entendre. En ayant ces conversations et en prenant des mesures de suivi, on bâtit la confiance. Ce procédé peut aussi aider les dirigeants à déterminer ce qu’ils peuvent faire pour renforcer les liens avec les membres de leur équipe. Par le passé, il m’est arrivé de découvrir que mes suppositions concernant ce que les gens ressentaient et ce qui leur tenait à cœur étaient complètement fausses, et cela m’a donné l’opportunité de rectifier le tir et d’offrir une expérience plus positive. Je crois aussi que les dirigeants peuvent gérer proactivement les obstacles à la confiance. Voici quelques exemples très simples. Quand vous changez d’orientation pour votre équipe ou vos activités, prenez le temps d’expliquer la raison du changement, pour que votre équipe comprenne le motif de la décision. Soyez accessible aux membres de votre équipe, tenez compte de leurs points de vue diversifiés et opposés et rappelez-leur qu’ils ne doivent pas hésiter à vous transmettre du négatif. En faisant toutes ces choses, vous créez un milieu psychologiquement sécuritaire, qui encourage les employés à s’ouvrir davantage à vous. Maintenant, si vous voulez savoir si votre organisation réussit bien par rapport à ces aspects de la confiance, vous aurez besoin d’un sondage sur l’indice de confiance. C’est quelque chose que nous faisons chez PwC Canada pour vérifier les niveaux de confiance et nous aider à nous concentrer sur les mesures que nous pouvons prendre pour renforcer la confiance. 

James: Sofia, me voilà maintenant avec une liste de contrôle pour les dirigeants. Ce sont d’excellents exemples. Maintenant, pouvez-vous parler de certaines des choses que nous avons apprises au sujet de la confiance des employés chez PwC Canada? 

Sofia: Quand nous parlons à nos employés, nous découvrons que plusieurs facteurs qui nourrissent cette confiance ont un lien avec la culture d’entreprise que je viens d’aborder. Voici donc ce que nous avons appris. Les employés veulent que nous ayons des conversations courageuses et ponctuelles, surtout quand il y a du négatif. Ils veulent aussi que nous soyons transparents quant aux facteurs qui influencent nos décisions. Ils s’attendent à ce que nous les traitions bien et équitablement. Ils ont besoin que nous définissions ce que nous représentons, et que nous incarnions nos valeurs. Cela peut signifier, par exemple, prendre position face à des enjeux importants de la société. L’une des choses les plus importantes que nous avons apprises, c’est que les attentes des employés évoluent. Même si des éléments comme la rémunération et les avantages demeurent importants, la souplesse, la transparence et l’équilibre sont ce à quoi les employés accordent le plus d’importance. 

James: Et à quoi ressemblent les mesures et indicateurs clés de performance, ou ICP, pour ces facteurs de la confiance des employés que vous avez mentionnés? La confiance doit être difficile à mesurer. 

Sofia: Nous avons ciblé plusieurs ICP pour mesurer nos résultats par rapport à ce que nous ont dit nos employés. Prenons par exemple notre priorité de traiter bien et équitablement nos parties prenantes. Il s’agit de concepts interreliés, mais différents. Il se peut que nous traitions bien nos employés en leur offrant une bonne rémunération et de bons avantages, mais que nos employés estiment que nous ne les traitons pas équitablement par rapport à leurs collègues. Le sondage 2022 sur le sentiment d’appartenance en milieu de travail mené par Ipsos a révélé qu’être traité bien et équitablement est le facteur le plus important dans l’établissement d’une culture d’appartenance et de productivité. Et nous ne voulons pas qu’il y ait un écart entre le fait d’être traité bien et le fait d’être traité équitablement. Un de nos ICP est de combler complètement cet écart au cours des cinq prochaines années. Dans un même ordre d’idées, notre indice de liberté de parole nous permet de mesurer en continu nos progrès dans la création d’un milieu psychologiquement sécuritaire qui encourage nos employés à faire part de leurs idées et préoccupations, et à être eux-mêmes au travail. Nous avons aussi un ensemble de mesures et de cibles liées à la représentation de l’effectif. Celles-ci examinent le pourcentage des employés et des associés qui s’identifient en tant que femmes, minorités visibles, Autochtones et personnes handicapées. Nous reconnaissons que la représentation de l’effectif, et les niveaux de confiance à l’interne, sont étroitement liés à la volonté des employés de divulguer leur identité. Nous travaillons dans ce sens. 

James: Et que fait le cabinet pour bâtir la confiance, face aux enjeux de culture d’entreprise et d’épuisement professionnel? Les préoccupations que vous avez décrites plus tôt semblent très importantes, surtout en ce moment. 

Sofia: Elles le sont effectivement. Pour commencer, nous avons montré aux employés de l’empathie à l’égard du stress qu’ils ont vécu au cours des deux dernières années, puis nous avons fait en sorte qu’ils aient accès à une vaste gamme de programmes de bien-être. Nous avons aussi tenté de renforcer notre soutien par des exemples concrets. Nous avons un volet appelé Gens de PwC, où nos employés racontent leur expérience et comment ils incarnent notre culture et nos valeurs. Récemment, nous avons publié l’histoire d’une personne qui a demandé du soutien après avoir ressenti de l’épuisement professionnel en 2020. Cette personne a pu prendre le temps qu’il lui fallait et, plus important encore, elle a pu continuer de progresser au sein du cabinet et a même eu une promotion (associé) en 2021. Les récits comme ceux-ci peuvent être très efficaces pour donner le bon ton. Nous avons aussi découvert que nos employés avaient besoin d’aide pour fixer des limites, donc nous avons beaucoup discuté de l’importance de se débrancher du travail et d’établir des attentes claires au sein des équipes, comme indiquer nos heures de travail dans notre calendrier pour que les autres voient nos disponibilités, ainsi qu’éviter d’envoyer des courriels en dehors des heures de travail, et plutôt les programmer pour qu’ils soient acheminés le jour suivant durant les heures de travail habituelles. Les défis posés par la pandémie ont eu un véritable impact sur notre charge de travail. Pour témoigner notre reconnaissance aux employés et leur permettre de se reposer, nous leur avons offert des jours de congés supplémentaires. 

James: J’ai moi-même pris congé vendredi dernier, et je peux vous dire que ça m’a fait beaucoup de bien de ne pas penser au travail et de me concentrer sur mon bien-être personnel. Donc, je comprends ce que vous dites à propos de la mission. Maintenant, avant de conclure, quels seraient selon vous les principaux points à retenir pour les organisations qui veulent bâtir la confiance de leurs employés? 

Sofia: En résumé, il y a trois principaux points : 1) La confiance doit faire partie de votre stratégie en matière de talents. 2) Il faut reconnaître que ce sont les dirigeants qui contribuent le plus à la création d’un milieu psychologiquement sécuritaire qui favorise une culture de confiance élevée. Et 3) L’adage comme quoi « on ne gère bien que ce que l’on mesure » s’applique aussi à la confiance. Il faut donc envisager de créer des mécanismes pour mesurer les niveaux de confiance au sein de votre organisation. 

James: Merci pour ces excellentes réflexions, Sofia. Et merci à tous ceux qui nous ont écoutés aujourd’hui. Si vous souhaitez en apprendre davantage sur notre stratégie de confiance, je vous invite à explorer notre feuille de route Objectif confiance sur le site trust.ca.pwc.com/fr. Dans le prochain épisode, nous continuerons à découvrir la stratégie de confiance. Nous recevrons Louanne Buckley, chef, Marketing et communications, et cette fois-ci, je lui poserai des questions sur les incidences de la stratégie de confiance sur votre marque et votre réputation. J’espère que vous avez apprécié cet épisode et j’ai hâte de vous retrouver à notre prochain épisode. Je m’appelle James Temple et vous écoutez le balado Talking Trust.