Entreprendre la transformation de la fonction Finances

Adam : Bonjour et bienvenue au tout nouveau balado Finance in 15 de PwC Canada. Dans cette série, nous explorons la transformation de la fonction Finances et ce qu’elle implique pour les responsables des finances. Je m’appelle Adam Boutros et je serai votre hôte. En ma qualité de leader de L’avenir de la fonction Finances chez PwC Canada, j’ai eu d’excellentes conversations avec des chefs de direction financière et d’autres dirigeants au cours des derniers mois. Et les sujets de discussion sont nombreux, avec la pandémie de COVID-19 qui donne un élan supplémentaire à l’idée générale d’une transformation numérique et, pour les responsables des finances, au besoin de réinventer la fonction Finances. C’est pourquoi nous lançons ce balado qui vise à explorer en profondeur les implications de la transformation de la fonction Finances, ainsi que les façons de plonger dans un tel processus. Nous lançons cette série de balados en deux parties. Pour ce premier épisode, je reçois Samir Bishara, leader national, Conseils en transformation de la fonction Finances, chez PwC Canada. Il nous parlera de l’avenir de la fonction Finances et de comment entreprendre une telle transformation. Dans le deuxième épisode, je reçois Alaina Tennison, qui est chef de la direction financière de PwC Canada. Elle nous aidera à mettre en pratique nos principes de transformation financière en nous racontant ce que PwC Canada a fait pour réinventer sa propre fonction Finances.

Adam : Commençons donc par Samir. Bienvenue à ce balado et merci d’avoir accepté de te joindre à nous.

Samir : Merci Adam. Ça me fait plaisir.

Adam : D’entrée de jeu, peux-tu nous donner un aperçu de ton rôle et de ce que tu fais quand tu travailles avec des responsables des finances ?

Samir : Certainement, Adam. De nombreux responsables des finances ont de la difficulté à définir le rôle de la fonction Finances. Traditionnellement, celui-ci consiste à être le gardien et l’exploitant des informations financières, en s’assurant de l’exactitude de l des chiffres et de la fiabilité des états financiers. Cependant, au cours des dernières années, nous avons noté que le rôle traditionnel de la fonction Finances est remis en question. Les chefs de direction financière et les responsables des finances veulent aller au-delà des changements graduels et de l’élimination des silos. Ce faisant, trois grandes questions se posent : comment offrir une plus grande valeur et de meilleures informations aux dirigeants de l’entreprise ? Comment consacrer moins de temps au traitement des transactions et plus de temps à l’analyse prospective pour en dégager des perspectives ? Comment s’assurer que l’équipe est suffisamment qualifiée pour répondre aux demandes et aux exigences de l’entreprise dans le cadre de l’exécution de la stratégie ?

Adam : Excellent. Et ces constats sont sans doute le résultat de toutes les conversations approfondies que tu as eues avec des clients d’un océan à l’autre. En fait, la transformation de la fonction Finances peut signifier différentes choses pour diverses personnes. Chez PwC Canada, nous abordons la question en fonction des trois P, soit le personnel, les processus et la performance. Peux-tu nous en dire plus sur les trois P, et peut-être aussi nous parler de ce qu’est – et de ce que n’est pas – la transformation de la fonction Finances ? Tu pourrais peut-être aussi aborder quelques mythes ou idées fausses que les gens pourraient avoir à ce sujet.

Samir : Je vais commencer par les mythes. Il y en a deux. Le premier, c’est que la transformation se résume à la technologie. Et qu’il s’agit donc de se doter de la meilleure technologie et des outils les plus récents pour que tout aille bien, comme par enchantement. C’est faux. Le deuxième mythe, c’est que la transformation est un processus long, complexe et coûteux. Parce qu’ils ont cette perception, plusieurs dirigeants d’entreprise se disent qu’ils ne peuvent pas attendre « quelques années » avant de potentiellement rentabiliser un tel processus. C’est pourquoi nous commençons par le personnel. Pour que les chefs de direction financière puissent atteindre leur objectif de devenir de meilleurs partenaires d’affaires au sein de leur entreprise, ils ont besoin d’une équipe qui maîtrise bien le numérique et qui a les compétences adéquates pour soutenir leur vision de la fonction Finances. C’est la raison pour laquelle nous insistons vraiment sur le fait que cette transformation n’est pas uniquement une question de technologie. Elle vise également à bâtir des équipes qui vont s’épanouir. De nombreuses entreprises n’ont aucun problème à attirer des talents. Cela dit, si leurs processus et leur technologie ne sont pas au point, elles se retrouvent avec des gens très compétents qui doivent faire des tâches subalternes comme manier et concilier plusieurs feuilles de calcul Excel, et essayer de préparer l’information. Or, la plupart des personnes très performantes ne resteront tout simplement pas pour ce genre de travail, en particulier aujourd’hui, à l’heure de la transformation de la fonction Finances. Pour développer une équipe financière technologisée et dotée d’une grande capacité de collaboration il faut donc aussi se réoutiller pour attirer et retenir les meilleurs talents dans un marché du travail hautement compétitif. Les équipes financières internes travailleront ainsi aux côtés de robots propulsés par l’IA et formeront une fonction Finances qui collabore avec des services partagés, des partenaires d’impartition et des centres d’excellence pour fournir de l’information et atteindre les objectifs de performance.

Adam : Ça me plaît que tu parles d’abord du personnel parce que les transformations les plus réussies que nous avons vues impliquaient le ralliement de tous les concernés en leur démontrant ce qu’ils allaient tirer de ce processus, et leur  participation réelle  à la transformation et à l’amélioration. Passons aux maintenant processus.

Samir : L’époque de la personnalisation des processus financiers et des clients qui affirment que leurs processus sont particuliers est aujourd’hui révolue. La finance c’est la finance, et les processus financiers sont pour la plupart les mêmes. Le passage à l’infonuagique nous permet d’uniformiser et de simplifier ces processus, en tirant profit de la technologie comme elle doit l’être. Tout le reste peut être automatisé, ce qui permet de réduire les processus manuels et les solutions improvisées.

Adam : L’importance de l’élément processus est souvent sous-estimée. Or, il est essentiel de résoudre les processus sous-jacents avant de s’attaquer à l’aspect technologique. Donc, si nous examinons une transformation dans laquelle les éléments « personne » et « processus » ont été pris en compte et que nous nous tournons maintenant vers la performance, quel serait le résultat ?

Samir : La performance, c’est la clé de toute cette transformation. C’est au chapitre de la performance que les utilisateurs de la fonction Finances, les utilisateurs professionnels de la communauté et les partenaires voient réellement l’impact de la transformation. Alors nous commençons le processus avec l’objectif final en tête, soit la performance. Quelles sont les décisions que l’entreprise et la fonction Finances doivent prendre ? Quel type d’information doit être à portée de main sans qu’on doive se préoccuper de l’exactitude, de la provenance des données et de la redoutable feuille de calcul Excel ? Dans le cadre d’une transformation traditionnelle, les rapports sont produits à la toute fin, après l’implantation de la technologie. Comme le rôle de partenaire d’affaires de la direction financière repose sur des données et une vision, nous travaillons en amont avec le client pour définir leurs besoins en matière d’information, ces besoins qui nous servent à concevoir et à bâtir les modèles de données nécessaires.

Adam : Qu’en est-il des résultats ? Qu’as-tu constaté dans les entreprises qui se sont attaquées aux trois P avec le plus de succès ?

Samir : Imagine une fonction Finances qui passe la majeure partie de son temps à analyser des résultats, à faire des prévisions et à influencer la prise de décision. Tu peux donc oublier l’époque où l’on enregistrait les transactions passées. On parle maintenant de conseils et d’intelligence d’affaires. Cette fonction Finances arrive à faire cela, car elle a tiré profit des compétences de son équipe et de la technologie pour traiter les événements au fur et à mesure qu’ils surviennent, gérer les transactions par exception, minimiser les conciliations et établir un modèle de prestation libre-service, ce qui permet de dégager de la capacité et d’utiliser les talents de la meilleure façon possible, soit dans le soutien à la prise de décision et le partenariat d’affaires.

Adam: Très puissant. Ça ressemble à une fonction Finances dont j’aimerais faire partie. Mais ces projets peuvent être intimidants. Car il y a beaucoup à faire. Par quoi devrait-on commencer ?

Samir : Il n’y a pas de façon de faire prescrite ni de parcours linéaire. Le point de départ de cette transformation est déterminé uniquement par les besoins de l’entreprise et le chemin qu’elle a déjà parcouru. Nous avons identifié quatre étapes essentielles dans ce processus. La plus importante, c’est d’avoir une vision claire du plan d’action à suivre, et ensuite viennent les trois P. Le message clé, c’est que même si le parcours de transformation est toujours en cours, cela ne nous empêche pas de tirer profit des avantages liés à la capacité, à la simplification des processus, à l’uniformisation et à une compréhension plus approfondie des données et de l’information dont l’entreprise a besoin.

Adam : S’engager dans de tels projets implique donc un engagement collaboratif qui exige beaucoup d’investissement de la part des clients qui travaillent avec PwC. Peux-tu me dire comment tu arrives à réaliser cela avec succès et à aider réellement les clients tout au long de la transformation ?

Samir : J’ai remarqué que les clients sont vraiment très déterminés à avoir de l’impact. Leur défi, c’est de faire confiance à leur partenaire d’affaires et de travailler en collaboration. La plupart des clients ne veulent pas d’un consultant qui vient dans l’entreprise pour faire le travail à leur place. Ils veulent s’impliquer dans le processus. Parce que c’est important pour eux. C’est vraiment ça la clé. Pour que cette relation fonctionne, parce qu’il s’agit d’une relation, il faut réaliser et accepter le fait que les consultants sont là pour aider. Et c’est un obstacle auquel notre secteur a été confronté : les consultants viennent faire un projet puis ils repartent. Mais quand la relation fonctionne, c’est-à-dire quand l’équipe des finances et les consultants travaillent ensemble, c’est tout simplement fantastique. C’est comme un feu d’artifice. L’autre élément clé, c’est de réfléchir aux différentes compétences. Lorsque j’ai commencé mon premier projet de consultation, il y a de nombreuses années, la façon de procéder consistait à travailler avec l’équipe SAP et à travailler avec un groupe de personnes impliquées dans les processus, ce qui nous permettait de faire ce qu’il faut. Mais aujourd’hui, les transformations sont très différentes. Elles requièrent un large éventail d’habiletés et de compétences diverses. Il faut apporter aux clients les capacités SAP et Workday, ainsi qu’une équipe d’expérience qui verra à concevoir un modèle d’avenir pour les utilisateurs de la fonction Finances. Il faut apporter des compétences analytiques, des modélisateurs de données, des scientifiques des données. Il faut examiner l’évaluation des risques et la conformité fiscale, et aussi analyser les processus en la matière. Alors quand on considère toutes ces compétences, on se rend compte qu’il est essentiel de travailler ensemble comme une seule équipe, un seul partenaire et, surtout, qu’il importe d’avoir les bonnes personnes dans son équipe.

Adam : Excellent. Parle-moi maintenant d’un projet sur lequel tu travailles en ce moment, dans lequel il y a peut-être un défi que tu as dû relever ou surmonter avec ton équipe.

Samir : Nous travaillons actuellement avec une grande multinationale canadienne qui a entrepris la transformation de sa fonction Finances. Elle a plusieurs systèmes ERP parce qu’elle est passée par des acquisitions pour croître. Elle a de la difficulté à retenir ses employés en raison du marché du travail difficile. Avec cette entreprise, nous avons donc commencé par travailler sur l’évaluation de la situation actuelle en nous demandant quel est l’état de leur fonction Finances aujourd’hui. Où sont les points sensibles ? Où sont les défis ? Et nous avons travaillé avec elle pour trouver une solution d’avenir qui réunit non seulement les dirigeants de la fonction Finances, mais aussi ses parties prenantes. Nous avons défini cette solution d’avenir et nous avons lancé six initiatives parallèles avec le chef de la direction financière et l’équipe de direction des finances, pour déterminer le plan d’action et commencer à aller de l’avant.

Adam : Et qu’est-ce que le contexte actuel change dans la façon de faire ? Nous travaillons tous en virtuel. Les entreprises peuvent-elles entreprendre une transformation dans un tel environnement ?

Samir : Absolument Adam. Quand la pandémie de COVID-19 a frappé, nous avons tous eu des difficultés. Nous avions l’habitude de tenir des ateliers en présentiel. Les équipes se mobilisaient, travaillaient autour de tableaux blancs et essayaient d’engager la discussion avec des gens de différents secteurs de l’entreprise. Et c’était probablement le défi le plus difficile à surmonter. Mais après un an à travailler en virtuel, nous y sommes tous habitués. Nous avons d’excellents outils qui nous permettent d’optimiser la collaboration. Et dans l’ensemble, nous avons accepté le fait que les choses sont différentes. En fait, je ne sais pas si nous reviendrons un jour à nos anciennes façons de faire. Alors oui, nous nous sommes adaptés au changement. Parce que nous sommes tous agiles et capables de nous adapter.

Adam : Effectivement. Je pense qu’il serait juste de dire que certains projets auxquels j’ai participé peuvent même progresser plus rapidement parce que les réunions se déroulent un peu plus rapidement dans cet environnement virtuel et qu’il n’y a pas de frontières géographiques. De nombreux aspects du processus s’en trouvent donc accélérés. En fait, je crois que c’est un très bon moment pour se lancer dans une transformation de la fonction Finances.

Samir : Tu as tout à fait raison Adam. Et beaucoup de nos clients investissent aujourd’hui, parce que le marché reprendra bientôt de la vigueur. Les entreprises sont en plein essor. En fait, certaines le sont, alors que d’autres ne le sont pas. Mais c’est le moment idéal pour prendre du recul, examiner ce qui doit être fait, régler certaines questions de régie interne et ressortir de cette réflexion encore plus fort.

Adam : Tout à fait. Très pertinent Samir. Je tiens à te remercier du temps que tu nous as consacré aujourd’hui. Tu as donné à nos auditeurs une bonne idée du processus global de transformation, de la façon de l’entreprendre et de ce qu’il convient de faire.

Samir : Ça me fait plaisir, Adam. J’étais ravi d’être ici. La transformation de la fonction Finances, c’est vraiment une passion pour moi.

Adam : Dans le cadre de notre travail, Samir et moi rencontrons de nombreux responsables des finances qui travaillent fort pour devenir des agents de changement qui orienteront leur fonction Finances vers l’avenir. Déjà, la COVID-19 nous a montré à quel point nous sommes capables de nous adapter et d’accepter le changement rapidement. J’ai très hâte de voir ce que l’avenir nous réserve. Chez PwC Canada, nous avons entrepris la transformation de notre propre fonction Finances il y a déjà un bon moment. Alors pour entendre un exemple concret de la transformation de la fonction Finances et des trois P, joignez-vous à nous pour le deuxième épisode de ce balado. Je vais discuter avec Samir et notre chef de la direction financière, Alaina Tennison, qui nous parlera de ce que nous avons accompli au sein de la fonction Finances de PwC. Vous pouvez visiter notre site web, à www.pwc.com/CA/FinanceIn15, pour en savoir plus sur les opportunités qui s’offrent aux dirigeants de direction financière. L’adresse est www.pwc.com/CA/Financein15. Si vous avez apprécié cet épisode, n’hésitez pas à l’évaluer et à la noter sur Apple Podcasts. Je m’appelle Adam Boutros et il s’agit du balado Finance in 15. Ce balado a été produit par PricewaterhouseCoopers LLP/s.r.l./s.e.n.c.r.l. à des fins d’information uniquement. Les contenus discutés visent à fournir une orientation générale sur des sujets d’intérêt et ne constituent pas des conseils professionnels, juridiques, d’affaires ou d’investissement.