Adam : Bonjour et bienvenue à un nouvel épisode du balado de PwC Canada, « Finance en 15 », une série qui explore la transformation du secteur financier et ce qu’elle signifie pour les leaders de la fonction Finances. Je m’appelle Adam Boutros et je suis votre hôte. Bonjour et bienvenue à la deuxième saison du balado « Finance in 15 ». Je m’appelle Adam Boutros et je suis votre hôte. Pour nos nouveaux auditeurs, « Finance in 15 » est un balado de PwC Canada qui explore la transformation du secteur financier et ce qu’elle signifie pour les leaders de la fonction Finances. Aujourd’hui, j’ai le plaisir d’accueillir Jean McClellan, associée chez PwC et leader nationale de notre groupe Management et organisation et responsable de l’équipe Effectifs de l’avenir. Elle se joint à nous pour nous donner une idée de comment les chefs des finances peuvent constituer des équipes financières et offrir des opportunités de perfectionnement. Bienvenue à ce balado, Jean.
Jean : Ravie d’être ici, Adam. C’est super de participer à « Finance in 15 ».
Adam : Bon, allons-y. J’aimerais commencer par les entretiens que nous avons menés dans le cadre de notre dernier rapport Perspective des chefs des finances canadiens. Ces entretiens ont révélé que l’une des principales préoccupations des chefs des finances était liée au personnel et aux talents. Ils ont vraiment dû porter un regard neuf sur leurs équipes, penser à la structure qu’ils voudraient que leurs équipes aient dans cinq ans et aux compétences et expérience qu’ils devront développer et recruter pour faire face à cet avenir. C’est peut-être un bon point de départ. Qu’est-ce que tu en penses, Jean?
Jean : Nous constatons une très forte demande pour les talents dans la fonction Finances. Le monde évolue très rapidement, qu’il s’agisse de changements en matière de réglementation ou de conformité, de changements technologiques, d’impacts de la pandémie, de bouleversements politiques, de changements climatiques, etc. Le tout met une pression intense sur les gens et les force à changer leur approche au travail et leur façon de travailler. Et les professionnels de la finance sont entièrement absorbés par cette situation alors que nous nous tournons vers l’avenir. Les compétences changent et évoluent avec le temps. Vous savez, les compétences techniques et la connaissance des rapports financiers, de la fiscalité, etc. seront toujours importantes, je pense. Mais aujourd’hui plus que jamais, nous constatons que les compétences transformationnelles deviennent tout aussi importantes, sinon plus. Il s’agit donc de capacités telles que la résolution de problèmes et la persuasion. Il s’agit de changement, d’agilité, de toutes ces compétences que l’on pourrait typiquement considérer comme plus générales, sont celles qui passent au premier plan.
Adam : Alors quels seraient des exemples de pratiques réussies de perfectionnement que tu as vu des clients mettre en œuvre? Comment vois-tu le rôle du chef des finances et ce qu’il peut faire pour aider à ce chapitre?
Jean : Les chefs des finances avec lesquels je travaille doivent désormais penser à ces compétences techniques et transformationnelles au sein de leurs équipes et il est donc essentiel qu’ils pensent à de nouvelles types de formation. Dans de nombreux cas, il n’est plus possible d’attirer les gens dans une salle de classe pendant des jours et des jours pour obtenir la formation dont ils ont besoin. Et c’est vraiment intéressant parce que si nous examinons les styles de formation traditionnelle que nous avons connus, nous constatons qu’ils ne sont pas très efficaces. En fait, un certain nombre de tendances relatives à l’évolution des méthodes de formation s’imposent alors que nous envisageons l’avenir. La première est la micro-formation, qui devient très répandue. Il s’agit de décomposer la formation technique et les concepts en petites doses que les gens peuvent consommer en une série de courtes périodes. Vous savez, cinq minutes, 10 minutes, peut-être jusqu’à 20, au lieu de consacrer des jours entiers à la formation en une seule fois. Et ce qui se passe avec la formation à petites doses, c’est qu’elle permet de rendre les concepts plus faciles à assimiler et de retenir encore plus de contenu. L’efficacité de la technique de formation n’en est donc que plus élevée. L’autre tendance que nous observons est celle des plans de formation auto-guidés et individualisés. Ils sont en train de prendre le devant de la scène. La plupart des plans de formation sont conçus comme un programme standard. Pense donc aux programmes de formation traditionnels que tu as suivis. Habituellement, on assiste à un webinaire ou à une conférence pendant toute une journée. C’est quelque chose que peut-être, 50 ou 100 personnes peuvent suivre, et c’est la même chose pour tout le monde. Eh bien, maintenant, ce que nous pouvons envisager grâce aux nouvelles technologies et à l’IA, c’est une capacité très forte à comprendre où se situent les lacunes individuelles en matière de compétences et où sont les lacunes en matière de formation. Et ensuite, nous pouvons faire correspondre cela à ces petites doses de formation que j’ai mentionnées. Et c’est ainsi que l’on peut obtenir un programme très personnalisé. La troisième chose que je vois, ce sont les concepts autour de la formation appliquée. Souvent, quand on pense à tous les investissements consacrés aux formations d’un chef des finances et de ses équipes, on ne pense pas vraiment à en mesurer le retour sur investissement. Mais c’est une chose à laquelle il faut absolument penser. Ce qu’il faut prendre en compte, c’est que souvent les chefs des finances envoient des personnes à des programmes de formation. Ils envoient une personne à la fois, ce qui est moins perturbant pour l’entreprise mais, encore là, ce n’est pas si efficace en termes de changement ou de retour sur investissement. Donc, cette personne revient de sa formation mais sans qu’on fasse vraiment une réflexion sur sa façon de mettre en pratique la formation qu’elle a reçue. Et donc, cette personne ne peut potentiellement retenir les connaissances que pendant quelques semaines. Et ces connaissances commencent donc à se perdre. Même si la personne est capable de les mettre en pratique immédiatement, les membres de son équipe n’ont pas les mêmes connaissances. Ainsi, la capacité de mettre en pratique ces connaissances dans l’ensemble de l’entreprise ou d’apporter des changements significatifs à partir de cette formation est érodée. Aujourd’hui, nous constatons qu’il est beaucoup plus efficace pour les équipes de suivre des formations en équipe. Puis, lorsqu’elles reviennent de la formation, elles travaillent sur un problème inhérent à leurs tâches quotidiennes et auquel elles peuvent ensemble transférer immédiatement les connaissances acquises. C’est comme ça que l’on peut obtenir une meilleure productivité et un meilleur retour sur investissement. On obtient aussi des innovations que l’on n’avait pas auparavant. Et tu sais, les résultats montrent que cette méthode augmente aussi la rétention et l’engagement du personnel.
Adam : C’est extraordinaire. Oui, tes propos sur le retour sur investissement par rapport à l’amélioration des compétences et à la formation parlent vraiment aux chefs des finances et à nos auditeurs du secteur financier. Ce sont d’excellents points, Jean. Un autre sujet qui préoccupe certainement les chefs des finances est la meilleure façon d’aborder l’environnement hybride. Dans notre récente enquête auprès des chefs des finances, 65 % des répondants ont reconnu que, dans une certaine mesure, le travail à distance a eu une incidence favorable. Et tu as certainement vu ça un peu partout dans des organisations financières. Quel est ton point de vue sur l’environnement de travail hybride?
Jean : La pandémie a été une épreuve incroyablement émotive pour tout le monde. Je pense que nous avons tous vécu une sorte de traumatisme. Il est donc important de revenir à un mode de pensée analytique. Car ce que je vois beaucoup de leaders faire, c’est dire « vous savez quoi, j’ai vraiment envie d’être avec mon équipe en personne » ou « je sais qu’il y a un manque de contact », ou « je sais que notre culture s’érode », alors le réflexe immédiat est de dire « revenons simplement à nos façons de faire avant la pandémie ». Or, il est important que l’on s’arrête pour comprendre les besoins des équipes, comprendre la direction à prendre pour l’avenir et partir de là. En examinant les données, on y trouve toutes sortes de choses intéressantes. Tout d’abord, les gens veulent généralement travailler en mode hybride. Environ 75 % de notre population aimerait passer deux ou trois jours au bureau et le reste à la maison. Cependant, les gens qui font du télétravail à temps plein s’y sentent de plus en plus à l’aise. Et même si le nombre de personnes qui préfèrent le télétravail à temps plein est encore faible, il augmente. C’est donc un élément à surveiller, car les préférences des employés peuvent orienter les choix d’incitatifs à intégrer dans les propositions de valeur aux employés. Cela dit, les données révèlent aussi d’énormes variations. On constate que les femmes préfèrent généralement travailler à domicile, ce qui peut être dû aux exigences qui leur sont généralement imposées. Les membres de la communauté PANDC (Personnes autochtones, noires et de couleur) préfèrent travailler à domicile. Certains ont invoqué des raisons comme la possibilité d’éviter les microagressions, ou celle de ne pas devoir s’habiller d’une certaine manière, question de pouvoir s’habiller de manière plus traditionnelle sans devoir se changer pour aller au bureau. Ce sont là des éléments intéressants qu’il faut explorer. Ce qui est important, c’est que même dans ce genre d’orientations et d’indications, il y a une énorme variabilité. La clé est donc de vraiment comprendre la population. Quelles sont ses composantes et quelles sont les préférences des employés et quand on est un leader, ce n’est pas toujours facile. Les sondages peuvent aider. Les conversations peuvent aider, mais souvent, les employés veulent faire plaisir à leur chef, donc ils peuvent parfois juste lui dire ce qu’il veut entendre. Il est donc important de prendre le temps de vraiment « creuser » pour comprendre les sentiments des employés et de ne pas céder à ses propres préjugés par rapport à cette question. J’espère avoir donné ici quelques indications. Et si quelqu’un a envie d’avoir plus de données, nous avons sur notre site Web plusieurs excellentes études qui portent sur les employés de bureau et les travailleurs de terrain. Elles parlent de la culture et de ce que nous voyons dans la culture d’entreprise canadienne par rapport à certains de nos collègues internationaux. Il y a donc toutes sortes de choses que vous pouvez explorer si vous voulez en savoir plus.
Adam : La dernière question que je tiens à aborder aujourd’hui concerne cette sorte de défi de la santé mentale auquel les effectifs ont été largement confrontés. Près de la moitié des personnes interrogées dans le cadre de notre enquête sur les employés de bureau ont déclaré que les problèmes de santé mentale étaient parmi leurs plus grands défis professionnels. Comment penses-tu que les leaders peuvent prioriser le bien-être dans l’environnement de travail virtuel?
Jean : Certains problèmes de santé mentale ont été mis en évidence en raison de la pandémie. Nous voyons tous les jours des personnes aux prises avec des problèmes de santé mentale dans notre milieu de travail et ça m’inquiète. C’est un problème que je vois vraiment dans mes échanges avec des chefs des finances à travers le pays et dans toutes les fonctions de notre secteur. C’est essentiel d’avoir ces conversations et de créer ce dialogue, d’offrir ce soutien pour que vos leaders aient les compétences qui les aideront à reconnaître les signes précurseurs. Il faut avoir les conversations qui permettront aux gens d’aller mieux et de savoir quand leur rôle prend fin et quand un professionnel doit prendre le relais. Il y a un côté positif à tout ça, le fait d’avoir mis les problèmes de santé mentale au premier plan a été, je pense, une excellente chose. C’est comme ça qu’on sensibilise les gens à cette question et qu’on réduit la stigmatisation qui l’entoure. Dans tous les défis auxquels nous avons été confrontés, je pense qu’il y a une opportunité pour nous d’apprendre et de vraiment soutenir les gens d’une manière différente à l’avenir.
Adam : Très bien, comme nous arrivons à la fin de notre balado, c’est le moment idéal pour aborder « la liste des trois premiers ». Que dirais-tu des trois principaux aspects sur lesquels les entreprises devraient se concentrer, de façon globale, pour répondre aux défis liés aux effectifs?
Jean : J’adore les « listes des trois premiers ». Elles sont bonnes. Alors allons-y. Premièrement, considérez les changements qui se produisent dans le monde du travail comme une opportunité de créer un avantage concurrentiel. C’est donc là qu’il faut cesser de se contenter d’éteindre des feux et commencer à penser stratégiquement pour prendre de l’avance. Investissez donc dans votre personnel, créez ces opportunités d’innovation, augmentez la productivité et la rentabilité. Lorsqu’on investit judicieusement dans les programmes de ressources humaines, ces programmes peuvent tous conduire à ces merveilleux résultats stratégiques pour l’entreprise. Je dirais que le deuxième moyen est de se pencher sur les nouvelles méthodes de travail. Nous sommes à une époque où ce qui nous a permis jusqu’ici d’avancer ne nous permettra pas de réussir à l’avenir. Nous devons changer nos façons de travailler. Nous devons être plus agiles. Nous devons investir dans les nouvelles technologies, apprendre à utiliser de nouveaux outils, changer nos techniques de leadership et ainsi accueillir ce changement à bras ouverts. Appuyez-vous sur ce changement, car le résultat est extraordinaire et il favorise votre croissance en tant que leader et en tant que personne. Et enfin, investissez en vous-même. Les leaders ont été mis à rude épreuve ces deux dernières années, alors n’oubliez pas de commencer par bien respirer. Vous devez prendre le temps de vous ressourcer. Vous devez prendre le temps d’apprendre, de vous perfectionner et de vous développer en tant que professionnel. Parce que si vous ne le faites pas, vous ne pouvez pas être entièrement là pour votre équipe. Mais quand vous le faites et que vous êtes entièrement là pour votre équipe, c’est incroyable le changement que ça peut faire dans le succès de votre équipe, le succès de votre entreprise et votre capacité à attirer et à retenir les meilleurs talents.
Adam : Très bien dit Jean. Et c’était excellent. Comme d’habitude, je sors toujours de mes conversations avec une nouvelle perspective et en voyant un peu de lumière au bout du tunnel parce que nous avons certainement notre lot de défis liés aux effectifs dans le secteur financier au Canada. Merci d’avoir été avec nous. Et si vous souhaitez obtenir plus de détails sur le rapport Perspective des chefs des finances canadiens ou sur le Sondage auprès des employés de bureau du Canada, dont il est question dans ce balado, pensez à visiter notre site Web pour PwC Canada. Nous sommes une véritable communauté de professionnels de la résolution de problèmes, et nous croyons que la fonction Finances a un rôle important à jouer dans la réussite des entreprises. Si vous souhaitez faire partie de notre communauté de chefs des finances, n’hésitez pas à me contacter et nous vous ajouterons à notre liste de distribution et vous inviterons à nos divers événements. J’espère que vous avez apprécié ce quatrième épisode de la saison 2. Nous serions ravis de connaître votre avis sur cette série. N’oubliez pas de vous abonner et de partager en nous laissant une note ou un commentaire. Je suis Adam Boutros et c’est « Finance in 15 ». Ce balado a été produit par PricewaterhouseCoopers LLP et uniquement à des fins d’information. Les contenus abordés sont présentés à titre indicatif sur des sujets d’intérêt général et ne doivent pas être considérés comme des conseils professionnels, juridiques, commerciaux ou d’investissement.
