Adam : Bonjour, et bienvenue au nouveau balado de PwC Canada, « Finance in 15 », une série qui explore la transformation du secteur financier et ce qu’elle signifie pour les leaders de la fonction Finances. Je m’appelle Adam Boutros et je suis votre hôte. Nous voilà à la saison 2 de « Finance in 15 ». Pour nos nouveaux auditeurs, « Finance in 15 » est un balado de PwC Canada qui explore la transformation du secteur financier et ce qu’elle signifie pour les leader de la fonction Finances. Aujourd’hui, nous allons découvrir un domaine qui représente une opportunité et un défi constants pour beaucoup de chefs des finances – les acquisitions –, et ce à quoi ressemble une issue favorable d’une acquisition. J’ai le plaisir d’accueillir Louis Marcotte, chef des finances d’Intact Corporation financière. Bienvenue à ce balado, Louis, j’ai très hâte à notre discussion d’aujourd’hui.
Louis : Bonjour, ravi d’être ici aujourd’hui, Adam, et de participer à « Finance in 15 ».
Adam : Excellent. Alors, entrons dans le vif du sujet sans plus tarder. Louis, vous pouvez peut-être commencer par nous parler de votre poste chez Intact pour nous donner un peu de contexte?
Louis : Donc, Intact Corporation financière est le plus grand assureur de dommages au Canada. Anciennement, la société faisait partie du groupe ING. Elle est devenue indépendante en 2009, au moment de la crise financière. Alors nous sommes indépendants et cotés en bourse depuis ce moment. Je suis le chef des finances de la société depuis maintenant huit ans, et j’y travaille depuis près de 17 ans. D’ailleurs, je m’occupe de tous les aspects financiers de la société. Certains sont sous ma responsabilité de manière directe, d’autres de manière indirecte. Et je dirais que je consacre la majeure partie de mon temps à l’intégration des entreprises acquises, à la gestion de la performance, à certains projets de fusions et acquisitions sur lesquels nous travaillons en continu, aux relations avec les investisseurs bien sûr et, plus récemment, à certains grands projets de transformation technologique, aux finances et à la gestion du bilan.
Adam : Donc, peut-être pourriez-vous nous parler brièvement de vos récentes transactions et de votre façon d’amorcer une acquisition?
Louis : Tout commence par nos objectifs financiers. Et si vous lisez nos documents destinés aux investisseurs, vous y trouverez deux principaux objectifs. Le premier est la croissance de notre bénéfice d’exploitation par action de 10 % par année. Le deuxième est un taux de rendement des capitaux propres supérieur à celui du secteur de 500 points de base chaque année. Pourquoi c’est important? D’abord, les objectifs de croissance nous forcent évidemment à croître. Et même si nous sommes pour la croissance organique, cette dernière ne nous permettra pas d’obtenir 10 % par année. Surtout parce que notre marché principal est le Canada, et que le secteur ne croît pas à un rythme avoisinant les 10 %. Donc il faut combler le manque en faisant des acquisitions. Le principe clé ici est que nous nous en tenons à notre expertise, c’est-à-dire l’assurance de dommages. Nous ne sommes pas un acquéreur en série. Nous avons essentiellement fait une série d’acquisitions en assurance de dommages. Et par conséquent, notre expansion dans d’autres marchés s’est limitée au secteur de l’assurance de dommages. Nous avons donc été très disciplinés pour ce qui est de nous en tenir à ce que nous faisons de mieux et de consolider notre présence au Canada d’abord, et nous nous tournons maintenant vers l’étranger. Nous estimons que plus tard, nous aurons consolidé notre présence le plus que nous le pouvons au Canada et, si nous voulons maintenir notre trajectoire de croissance de 10 %, nous devrons sortir du pays. C’est pourquoi, dans le cadre de notre stratégie de croissance, nous avons commencé à nous intéresser à l’étranger.
Adam : En tant que Canadiens œuvrant dans le milieu des affaires, nous sommes fiers qu’une entreprise canadienne prenne sa place sur la scène internationale. Donc, toutes mes félicitations. Vous avez parlé de discipline en ce qui concerne la recherche d’acquisitions. Pouvez-vous élaborer à ce sujet? Si on pense à la planification des activités de contrôle diligent, comment assurez-vous la réussite de ces acquisitions?
Louis : La première étape consiste à nous assurer que le taux de rendement interne pourra atteindre nos taux de rendement minimaux et à oublier les transactions qui ne le permettront pas. Il faut garder à l’esprit ici qu’il est possible de croître, sans toutefois atteindre la cible de rendement des capitaux propres fixée pour réaliser notre objectif de surperformance. Il est donc important d’avoir la capacité de faire croître les bénéfices, en réalisant des synergies et en créant de la valeur. Mais il faut faire attention au coût pour maintenir le rendement des capitaux propres qu’on veut obtenir, et cela exige beaucoup de discipline et une capacité à laisser tomber les transactions qui ne donnent pas les chiffres voulus. Ensuite, tout est une question d’exécution. Comme je l’ai mentionné, nous nous en tenons à notre secteur d’activité, donc quand nous faisons une acquisition, c’est facile d’intégrer l’entreprise acquise, puisque nous connaissons les façons de faire. Nous avons fait 18 acquisitions par le passé. Nous avons une solide feuille de route en matière d’intégration. Puisque nous aimons aller très vite, nous utilisons les mêmes façons de faire à tout coup, en les adaptant un peu selon l’entreprise cible. Nous acquerrons un type particulier d’entreprise, mais nous suivons la même recette encore et encore. Il faut donc planifier la transaction tôt. Ensuite, quand nous annonçons l’acquisition et qu’il y a, dans notre cas, ce que j’appellerais une période de flottement, où nous attendons les approbations des autorités réglementaires, nous tentons d’avancer dans le processus de planification le plus possible. Nous faisons aussi un contrôle diligent avant et après avec l’aide des personnes-ressources de l’entreprise cible, et nous nous en servons dans la planification de notre intégration. À ce stade-ci, nous ne devrions pas être trop surpris par ce que nous découvrons, mais ce que nous cherchons c’est la capacité d’intégrer l’entreprise acquise le plus vite possible. Nous établissons des cibles au moment de la transition ou à la réception de l’approbation, pour nous préparer immédiatement à intégrer rapidement l’entreprise après la conclusion de la transaction. Je crois que c’est un aspect clé pour obtenir le rendement voulu, comme je l’ai mentionné. Nous croyons fermement que notre vitesse d’exécution est ce qui donne les rendements attendus, car on peut perdre beaucoup de revenus en n’intégrant pas assez rapidement une entreprise acquise et en ne commençant pas à tirer parti de sa valeur le plus vite possible.
Adam : J’ai certainement déjà entendu qu’un des avantages de cette vitesse d’exécution est que les employés passent beaucoup moins de temps à tenter de déterminer où ils se situent dans l’organisation et quel sera leur rôle à l’avenir. La culture d’entreprise est donc un élément important pour une société acquéreuse. Qu’en pensez-vous? Que faites-vous pour que tout le monde s’investisse et aille dans la bonne direction?
Louis : Lors de notre contrôle diligent, nous évaluons évidemment si la culture s’intègre à la nôtre, si nous pouvons travailler ensemble sans qu’il y ait tout le temps des conflits. Et je dirais que, quand on planifie l’intégration, on travaille étroitement avec l’équipe de l’entreprise acquise. C’est très important pour nous d’adopter une approche axée sur les idées et aussi, même si ça paraît évident, une approche où nous prenons le meilleur des deux mondes. Nous croyons sincèrement que les entreprises que nous acquérons regorgent de talents et que nous devons nous assurer de les conserver et de les intégrer à nos propres équipes. En travaillant en étroite collaboration durant la planification et le processus d’intégration, nous pouvons cibler les ressources clés du groupe et nous assurer qu’elles ont une place dans la société une fois que nous avons terminé l’intégration. C’est un élément clé pour nous. Nous tentons de cibler pour rassurer tout le monde. J’ai d’ailleurs parlé de dissiper l’incertitude des employés. Nous nous penchons très rapidement sur cet aspect important de l’intégration. Et je dirais que la rétroaction reçue à cet égard est ce qu’on apprécie le plus.
Adam : Bien dit. Vous savez, je crois que, certainement, c’est une des clés du succès que nous voyons dans le marché. Peut-être pourrions-nous maintenant discuter de l’analyse de données – de l’information sur laquelle vous vous basez pour faire des acquisitions et trouver les bonnes cibles –, et aussi de la façon de réunir toute l’information après la conclusion de l’acquisition. Quelle est votre perception de la technologie et comment mettez-vous le tout ensemble?
Louis : Bien sûr. Donc, la technologie, pour ce qui est de cibler des entreprises, est assez limitée. Vous savez, on obtient l’information publique, possiblement certaines informations privées accessibles par l’entremise d’institutions bancaires et autres. La technologie ne nous est pas utile là. Elle l’est dans deux autres aspects, je dirais. Premièrement, durant le processus de planification, nous évaluons beaucoup le caractère adéquat des taux et, par conséquent, nous comparons les taux pour trouver des profils similaires entre notre société et l’entreprise cible et voir ce que la tarification va donner, de manière à avoir une idée des défis qui nous attendent en matière d’intégration de l’entreprise à nos systèmes. Donc nous exécutons les cibles et les polices habituelles sur notre système pour voir ce que les algorithmes donneront et quel genre de distorsions et de tarification nous obtiendrons. Après la conclusion, selon notre façon de faire, surtout au Canada, nous transférons le tout le plus rapidement possible à nos systèmes. En général, lorsqu’il est question d’assurance de particuliers, que ce soit une assurance auto ou habitation, c’est assez simple. Les produits ne sont pas si différents. On peut donc transférer les polices à nos systèmes le plus vite possible. Et littéralement, nous amorçons ce processus 60 jours après la conclusion de la transaction; et je précise 60, car il faut donner un préavis de 60 jours à un client avant de le transférer à la plateforme de notre société. L’autre choix que nous faisons est d’utiliser nos propres plateformes. Par le passé, j’ai vu des cas où l’entreprise cible avait un meilleur système que le nôtre, mais moins de transactions, et c’est plus difficile pour nous de tenter de transférer une grande société sur le système d’une entreprise plus petite et de faire en quelque sorte une double transformation. Nous choisissons plutôt de transférer tout sur nos systèmes et, si nous voulons améliorer nos systèmes, nous le ferons par la suite quand tout le monde sera sur le même système.
Adam : Tout cela s’inscrit aussi dans le thème d’une bonne planification et d’une exécution rapide. Donc, je comprends bien ce que vous dites. Nous pourrions maintenant passer à la préparation des états financiers par les services administratifs de la fonction Finances. C’est sûrement de votre ressort à titre de chef des finances. Et, vous savez, dans le contexte des acquisitions, même si c’est pour Intact seulement, qui a une fonction de classe mondiale, quels sont les éléments clés pour accélérer la clôture, transformer le processus de clôture et le garder efficient? Comment abordez-vous ces enjeux en tant qu’organisation?
Louis : Je crois que la vitesse favorise l’efficience. Qu’on ne crée pas plus de travail en faisant d’avance le travail qui serait fait durant les mois suivants, par exemple. On ne clôture pas plus tôt pour respecter les échéances ou les processus de clôture établis. Récemment, le processus a pris quatre ou cinq jours pour une entreprise grande comme la nôtre. Ce que cela signifie, et ce qui est selon moi le plus important, c’est que le plus tôt les gestionnaires connaîtront les résultats, le plus vite ils passeront à l’action. C’est principalement cela qui est à l’origine de la volonté de faire les choses rapidement. Il s’agit de remettre l’information à nos leaders pour qu’ils prennent des mesures en conséquence. Et je reviendrai sur l’exécution. C’est le même concept. Les gens obtiennent de l’information. Ils devraient pouvoir agir à la lumière de celle-ci. Comme je l’ai dit, nous avons présenté nos rapports financiers en quatre ou cinq jours. Ici je parle de la présentation à l’interne; à l’externe c’est une fois par trimestre, je dirais quatre à cinq semaines après la fin du trimestre. Nous ne nous empressons pas de les sortir plus tôt. Comme je l’ai dit, nous avons présenté nos rapports financiers en quatre ou cinq jours. Cela étant dit, nous avons un processus en place pour avoir des résultats prévisionnels chaque semaine. Et il est très intéressant de voir la réaction des nouvelles entreprises que nous intégrons; elles nous trouvent un peu fous : « C’est le secteur de l’assurance, comment pouvez-vous faire des prévisions aussi souvent? » Mais en réalité, vous savez, les gens prennent régulièrement le pouls du secteur, car ils doivent tenir compte des prévisions et des choses qui se passent. Donc, si vous croyez en la vitesse, vous pouvez patienter quatre ou cinq jours pour la clôture des comptes, puis prendre des mesures en fonction des résultats. Mais vous pouvez aller encore plus vite si vous savez que certains indicateurs, par exemple ceux liés aux volumes de demandes de règlement entrantes, sont à la hausse. Vous n’avez pas à attendre un mois complet avant d’agir. Vous pouvez prendre des mesures en fonction des prévisions. Donc tout tourne autour de l’exécution encore une fois. Il s’agit d’obtenir les chiffres. Même s’ils ne sont pas exacts, s’ils montrent que quelque chose ne va pas, il faut agir maintenant.
Adam : C’est fascinant, Louis. Vous savez, si je reviens à ce qui est important, c’est de se servir de l’information pour mener les activités en temps opportun, de manière à prendre des mesures beaucoup plus concrètes. Puisque le balado tire maintenant à sa fin, ce serait bien si vous pouviez résumer pour nos auditeurs quelques éléments sur lesquels les chefs des finances devraient se concentrer durant le cycle d’acquisition, et partager avec nous quelques expériences.
Louis : Ce qui me vient à l’esprit, c’est encore une fois la discipline. C’est important. Il est facile de s’emballer à l’égard d’une acquisition et d’acheter une entreprise. Surveillez vos chiffres, vos obstacles. Faites preuve de discipline. Planifiez encore et encore. Et vous pourrez anticiper beaucoup sur ce qui va arriver. Replanifiez, et continuez à planifier. La clé est de vous concentrer sur l’intégration et de travailler avec l’entreprise cible, puis d’exécuter rapidement. La valeur provient de la vitesse. Lorsqu’il est question d’exécution, il faut adopter une approche ferme. Quand vous planifiez une acquisition et que vous vous attendez à certains rendements, eh bien vous devez surveiller les rendements par rapport à vos attentes; c’est ça la discipline selon moi. C’est très important. Il ne faut pas lâcher prise. Il ne faut pas qu’il y ait de perte. Gardez en tête l’objectif initial de la transaction. Je crois fermement que la création de valeur est une question de temps. Et le temps c’est de l’argent, vraiment.
Adam : Excellent. Très bien dit, Louis. C’est une excellente conclusion à la session. J’ai été ravi de discuter avec vous aujourd’hui. Merci de votre temps, et de votre participation.
Louis : Merci. C’était un plaisir.
Adam : Donc, si vous voulez en savoir plus sur les acquisitions qui créent de la valeur, ou sur les sujets abordés par Louis, veuillez visiter la page Web Transactions de PwC Canada, qui contient de l’information utile sur ces sujets, ainsi que les récentes tendances du secteur des fusions et acquisitions et des perspectives pour 2022. Chez PwC Canada, nous sommes une communauté de professionnels de la résolution de problèmes, et nous croyons que la fonction Finances joue un rôle clé dans la réussite des organisations. Si vous souhaitez faire partie de notre communauté de chefs des finances axés sur la résolution de problèmes, communiquez avec moi. J’espère que vous avez aimé le sixième épisode de la saison 2. Nous serions ravis de connaître votre opinion sur cette série. N’oubliez pas de vous abonner, de partager et de nous laisser une note ou un commentaire. Je suis Adam Boutros, et c’était « Finance in 15 ».
