L’évolution du secteur bancaire canadien en 2025

De nombreux dirigeants du secteur canadien des services financiers ont pris des mesures pour saisir des occasions de croissance, malgré la concentration sur la compression des coûts au cours des dernières années. En fait, 34 % de ceux qui ont participé à notre 28^e Enquête mondiale auprès des chefs de direction affirment que leur organisation a commencé à faire concurrence dans d’autres secteurs au cours des cinq dernières années, tandis qu’un pourcentage semblable indique avoir ciblé une nouvelle clientèle. Bien que la possibilité de tarifs douaniers américains crée des turbulences pour leurs activités au Canada, la santé globale des banques canadiennes incite certaines d’entre elles à continuer de rechercher des occasions de conquérir de nouveaux clients et de se déployer davantage dans des segments de marché mal desservis.

La voie de la croissance pourrait passer par la création de néobanques essentiellement numériques, ce qui permet d’offrir bon nombre des caractéristiques privilégiées par les consommateurs de services bancaires, notamment la cohorte convoitée des jeunes clients. Notre nouvelle enquête mondiale sur les préférences des consommateurs de services bancaires donne un aperçu de ce que les clients des banques au Canada recherchent le plus. On y apprend que pour les plus de 200 Canadiens interrogés, la commodité et la facilité d’utilisation (87 %) ainsi que les faibles coûts (83 %) sont particulièrement importants. Cette étude a également révélé que les jeunes répondants ont fortement tendance à changer de banque, ce qui confirme la possibilité d’attirer ce précieux segment de clientèle en s’engageant dans l’espace des néobanques.

Les banques cherchent également à accroître leurs activités de gestion de patrimoine et de services bancaires aux entreprises, en partie parce qu’elles souhaitent réduire leur dépendance à l’égard des bénéfices tirés des marges nettes d’intérêt. Les occasions dans le domaine de la gestion d’actifs et de patrimoine sont particulièrement intéressantes au Canada, compte tenu du transfert continu de grandes quantités d’avoirs des Canadiens plus âgés à leurs héritiers. Parallèlement, les banques canadiennes présentes aux États-Unis pourraient souhaiter consacrer davantage de ressources à la croissance interne et externe de ces filiales, en raison des perspectives économiques plus favorables au sud de la frontière.

Des stratégies pour être concurrentiels et croître en 2025

Comment les banques canadiennes peuvent-elles se positionner pour tirer le maximum de ces occasions de croissance et d’autres opportunités?

Tout d’abord, il est essentiel qu’elles aient une vision claire des opportunités disponibles et une compréhension approfondie des marchés sur lesquels elles doivent rivaliser, ainsi que des moyens de le faire. L’accélération de la modernisation technologique sera également cruciale, car elle aidera les banques à améliorer davantage leur efficacité, à renforcer leurs offres de services aux particuliers, à tirer plus de valeur des services bancaires aux entreprises et à mieux cibler et couvrir les secteurs mal desservis, comme le segment des petites et moyennes entreprises. Il faudra que les banques continuent d’approfondir leurs capacités dans le domaine de la technologie infonuagique, puisqu’elle leur permet d’être plus agiles et d’accélérer l’innovation et le changement.

Pour les établissements de taille moyenne, nous entrevoyons d’importantes occasions de croissance en raison de la fragmentation du marché des prêts spécialisés et de la présence de segments mal desservis dans le domaine du crédit et dans les régions. Ce segment connaît également un regain d’intérêt pour les activités de fusion et acquisition. Ce phénomène est attribuable en partie aux défis liés aux coûts croissants de la conformité réglementaire et à l’augmentation des exigences en matière de fonds propres, ce qui accroît davantage la nécessité de prendre de l’envergure.

Les banques de taille moyenne ne sont pas les seules à être actives sur le marché des fusions et acquisitionsS’ouvre dans une nouvelle fenêtre. En effet, des établissements de toutes tailles cherchent à se transformer et à prendre de l’envergure grâce à des stratégies de croissance externe. C’est ce qui ressort de notre 28^e Enquête mondiale auprès des chefs de direction, dans laquelle 58 % des répondants du secteur canadien des services financiers ont indiqué qu’ils prévoyaient de réaliser au moins une acquisition au cours des trois prochaines années. La poursuite de la croissance externe braque encore plus les projecteurs sur la conformité réglementaire, un facteur de plus en plus important pour obtenir l’approbation des transactions de fusion et acquisition proposées, alors que les organismes de réglementation du Canada et des États-Unis surveillent les institutions financières avec plus de vigilance.

La réglementation s’appliquera à des segments de plus en plus vastes des opérations bancaires et, avant toute acquisition, les entreprises acheteuses devront réaliser des vérifications diligentes approfondies dans des domaines comme les changements climatiques, la résilience opérationnelle et la lutte contre le blanchiment d’argent. Par ailleurs, le maintien d’une solide culture du risque, qui a toujours été un élément clé de la réussite d’une transaction bancaire, continue de gagner en importance en sein des banques canadiennes. C’est ce qui ressort clairement d’un avis relatif à la réglementation énonçant les attentes à l’égard de la gestion du risque lié à la culture, publié l’an dernier par le Bureau du surintendant des institutions financières (BSIF).

Ci-dessous, nous examinons plus en détail certaines questions réglementaires importantes qui touchent le secteur bancaire canadien, et ce qu’elles signifient pour les banques du pays :

Au cours de la prochaine année, les banques canadiennes continueront à chercher des moyens d’être plus concurrentielles en utilisant diverses formes d’intelligence artificielle pour gérer les coûts et accroître les revenus. Pour la plupart d’entre elles, l’IA générative n’est plus un concept abstrait. Elles rédigent des preuves de concepts et mettent en œuvre des projets pilotes dans diverses lignes d’affaires et unités fonctionnelles.

L’IA agentique, la dernière évolution qui peut résoudre des problèmes comportant plusieurs étapes sans intervention répétée de l’humain, suscite également un vif intérêt. Elle diffère de l’IA générative en ce sens qu’elle peut passer d’une étape à l’autre de façon autonome. Par exemple, bien que l’IA générative puisse traduire le code d’un logiciel existant dans un langage plus moderne, un humain doit ensuite exécuter des scripts de test.

L’IA agentique est plus puissante, car elle peut traduire le code et ensuite utiliser des robots pour exécuter les scripts. Les cas d’utilisation comprennent la mise à jour de systèmes existants et les tests qui s’en suivent, ce qui démontre son pouvoir transformateur pour les banques canadiennes. Parallèlement, l’exploitation de ces possibilités accroît encore davantage l’importance de renforcer la confiance, de mettre en place une gouvernance appropriée et de tenir compte des risques propresS’ouvre dans une nouvelle fenêtre aux systèmes d’IA agentique.

Aller plus loin dans l’utilisation de l’IA et des données

Bien que les technologies d’IA générative et d’IA agentique soient prometteuses, elles sont encore, pour la plupart, aux stades exploratoire et expérimental, alors que les banques cherchent à les faire passer à l’échelle de production. Alors que 25 % des répondants du secteur mondial des services financiers à notre 28^e Enquête mondiale auprès des chefs de direction pensent que l’IA sera systématiquement intégrée dans la stratégie de leurs activités principales, dans une large ou très large mesure, au cours des trois prochaines années, seulement 8 % des participants canadiens de ce secteur croient la même chose, ce qui est nettement moindre. Ce constat soulève d’importantes questions sur ce qui les empêche de progresser plus rapidement.

Les banques adoptent rapidement la technologie, mais n’en sont qu’aux premières étapes de la mise en place des pratiques nécessaires en matière de gouvernance, de surveillance, de contrôle et de conformité en vue d’une gestion interne des risques et d’éventuels mandats réglementaires en aval. Des cadres réglementaires liés à la gouvernance, à la surveillance et à la conformité existent déjà pour la technologie en général. Cependant, ces applications d’IA sont si nouvelles que les exigences actuelles pourraient devoir être peaufinées et mises à jour. Bien que de nouvelles réglementations semblent se profiler à l’horizon, la tâche pour l’instant ne consiste pas à se préparer aux exigences futures prévues, mais plutôt à aligner ces nouvelles applications sur les règles existantes et à s’assurer qu’elles sont conformes.

L’IA a également le potentiel de transformer la façon dont les organisations utilisent les données. De bonnes données sont nécessaires pour l’IA, mais il est difficile d’atteindre la perfection, car les applications pour lesquelles elles sont utilisées sont en constante évolution. La bonne nouvelle, cela dit, c’est que l’IA elle-même peut être utilisée pour épurer les données, offrant ainsi un outil puissant pour faire progresser les banques dans leur utilisation de celles-ci.