Alors qu’elles s’adaptent aux vastes répercussions de la pandémie de COVID-19, les banques canadiennes ont su faire preuve d’agilité en intensifiant leurs efforts de numérisation pendant cette période d’incertitude sans précédent.
Le télétravail, la collaboration virtuelle et les outils de productivité infonuagiques, alliés à la nécessité de repenser les moyens de communiquer avec les clients, ont été les catalyseurs du changement pour les effectifs du secteur bancaire. Par exemple, les banques commerciales et les conseillers en gestion de patrimoine ont adopté des capacités numériques telles que les signatures électroniques et communiquent maintenant avec les clients par l’intermédiaire de canaux numériques afin d’établir des relations, d’offrir des services de conseil et de conclure des ventes.
La COVID-19 et les effectifs de l’avenir
Alors que la dynamique du changement s’installe, les banques canadiennes ont l’opportunité de tirer parti des progrès réalisés. Il est impératif qu’elles maximisent le potentiel de leurs effectifs et qu’elles leur permettent de travailler et de diriger de manière nouvelle et audacieuse en comblant les lacunes en compétences et en adaptant les stratégies au monde du travail en constante évolution. Les principaux aspects de cette évolution sont les suivants :
La progression du télétravail : En raison du nombre croissant d’employés qui recherchent chaque année des possibilités de travail à distance, ainsi que des améliorations apportées aux outils et aux technologies numériques, on assiste à une progression du télétravail depuis quelque temps. Les employés sont nombreux à vouloir continuer à faire du télétravail au moins partiellement, même lorsque la pandémie ne constituera plus une menace. C’est d’ailleurs le cas dans les secteurs des services bancaires qui ont eu tendance à résister aux modalités de travail plus souples par le passé. C’est également l’occasion pour les banques canadiennes de repenser le rôle du bureau et de réfléchir aux importantes réductions des coûts immobiliers à long terme.
Un modèle hybride de télétravail et de travail au bureau exige une stratégie de perfectionnement réfléchie et axée sur l’adoption d’outils numériques et de nouvelles méthodes de travail visant à soutenir la productivité, la collaboration et l’innovation dans un monde virtuel. Il est aussi important de mettre l’accent sur le rôle du développement d’une culture fondée sur la bienveillance, la confiance et la résilience afin d’aider les employés à faire face à la crise sanitaire et à accepter le changement. En faisant preuve d’empathie et en se concentrant sur la santé et le bien-être, on peut calmer les inquiétudes des employés face à l’avenir et les aider à se sentir plus engagés et plus confiants quant à leur capacité à continuer d’accomplir leur travail en cette période d’incertitude.
Cette évolution a été l’un des points positifs de la pandémie, car elle a permis aux employés de mieux comprendre la vie personnelle de leurs collègues grâce aux appels vidéo et d’être plus empathiques et humains les uns envers les autres. En favorisant l’établissement de ces liens émotionnels entre leurs employés, les banques peuvent contribuer au maintien de certains comportements remarquables observés au plus fort de la pandémie, qui lèvent les obstacles au changement et renforcent le sentiment, au sein des effectifs, d’avoir un but à atteindre. La COVID-19 a été un moteur de l’acquisition de compétences numériques et de l’adoption de nouvelles méthodes de travail plus souples, mais les banques continueront à tirer parti de leur capacité à diriger et innover en des temps incertains, ainsi qu’à offrir un environnement de travail plus inclusif après la pandémie, pour stimuler la performance.
Diriger des équipes virtuelles : La capacité des banques à repenser leur utilisation de la technologie pour collaborer, innover, fournir leurs services et résoudre différemment les nouveaux problèmes est étroitement liée à la capacité des leaders à reconnaître les opportunités qui se présentent à eux.
Pour libérer le plein potentiel de leurs effectifs, les leaders doivent adopter de bonnes pratiques virtuelles permettant d’atteindre les résultats suivants : mobiliser leurs équipes au quotidien, servir de modèles pour favoriser l’adoption d’habitudes et de comportements sains, encourager l’utilisation d’outils numériques, mettre l’accent sur les résultats, fournir une orientation et un soutien clairs, faciliter la résolution des problèmes et augmenter la visibilité des performances. Les gestionnaires du personnel se doivent également d’être proactifs et créatifs dans la recherche de nouvelles façons de favoriser les échanges informels afin de maintenir un sentiment d’appartenance et un esprit de corps au sein de leurs équipes.
Évolution des stratégies de gestion des effectifs : L’automatisation et les technologies ont rapidement évolué depuis le début de la pandémie de COVID-19 : les gens sont maintenant plus à l’aise d’obtenir des conseils sur des sujets complexes dans le cadre de conversations virtuelles, ce qui a permis aux banques canadiennes de fournir des conseils de façon novatrice et plus ciblée à une clientèle plus large. Dans ce contexte, les banques intensifient les efforts d’automatisation, tant en première ligne que dans les services administratifs, afin d’améliorer l’efficacité et la productivité et de donner la priorité aux tâches à valeur ajoutée. Elles se concentrent également davantage sur les données et les analyses, ce qui sera essentiel pour repenser les produits, les services et les modèles de prestation dans ce nouvel environnement et pour pouvoir ainsi personnaliser leurs offres, comme le demandent désormais les clients. Toutes ces tendances exigent des banques qu’elles aident les employés à acquérir de nouvelles compétences pour adopter de nouvelles méthodes de travail. Dans certains cas, elles devront également embaucher de nouveaux talents.
Cinq principes pour stimuler le potentiel de vos effectifs
Voici cinq principes qui guideront votre approche adaptée au nouveau monde du travail et vous aideront à accompagner vos employés dans la prochaine étape de votre parcours de transformation :
Concentrez-vous sur de nouvelles méthodes de travail : À plus long terme, les banques conserveront sans doute un modèle de travail essentiellement virtuel ou bien hybride. Comme nous l’avons vu, il ne suffit pas de transposer dans le cadre des appels vidéo et des vidéoconférences les pratiques qui ont fait leurs preuves dans les échanges en personne. Il sera désormais essentiel d’adapter ces pratiques à un monde virtuel et d’adopter de nouvelles méthodes de travail favorisant les relations virtuelles, la direction efficace des équipes à distance, la collaboration interfonctionnelle, l’établissement de liens et le développement de réseaux informels.
Soyez agiles : Envisagez un avenir dynamique plutôt que statique. Vous devrez être prêts à faire face à de multiples scénarios. Osez les gestes « sans regrets », qui se révèlent généralement judicieux. Il est également important de passer à l’action sans tarder, de tester, d’apprendre et d’évoluer rapidement. Les recherches montrent que les organisations qui investissent dans le perfectionnement réussissent non seulement à combler les lacunes en compétences, mais parviennent aussi à accroître l’engagement, la confiance et la productivité des employés.
Faites le grand saut : Vous devrez peut-être apporter des changements plus radicaux que les petites mesures correctives que vous aviez envisagées au départ. Votre stratégie de perfectionnement doit commencer par une vision de l’avenir et s’en inspirer de façon audacieuse. Si la formation des employés aux technologies et aux outils de collaboration pour soutenir le télétravail est un début, utilisez cette crise comme un catalyseur afin de perfectionner leurs compétences et de faire passer vos modes de prestation des services bancaires à une approche plus numérique et davantage axée sur les données. Vous pourrez ainsi offrir aux clients des expériences plus pertinentes qui créeront des opportunités de croissance tout en vous aidant à accroître la rentabilité de la prestation de vos services.
Appropriez-vous le débat sur l’automatisation : L’automatisation et l’intelligence artificielle toucheront tous les secteurs de la banque et l’ensemble de votre personnel. Ce sont deux éléments trop importants pour être laissés aux mains de vos équipes technologiques et de vos ressources humaines. L’automatisation des activités et le perfectionnement des compétences requis pour la mise en œuvre doivent être dirigés et pris en charge par l’entreprise afin d’avoir un impact, et pour qu’il soit possible d’offrir un soutien adéquat aux employés et de récolter les avantages prévus. L’automatisation et la numérisation ont également joué un rôle essentiel dans le passage au télétravail et dans l’atteinte des objectifs de productivité, qui continueront d’être une priorité pour les banques.
Concentrez-vous sur les employés et non les postes : Les banques ne peuvent pas protéger les emplois que la technologie permet d’éliminer, mais elles ont une responsabilité envers leurs employés. Soutenez votre personnel en lui offrant l’opportunité de perfectionner ses compétences et en l’aidant à évoluer au sein de votre organisation. Établissez une stratégie de perfectionnement et tracez la voie à suivre; demandez à vos leaders de vous appuyer concrètement dans ce sens en trouvant des moyens d’utiliser la technologie pour résoudre les nouveaux problèmes.
Alors que vous vous engagez dans cette transformation, il est tout aussi important de fournir à vos employés des explications claires sur l’orientation de votre organisation. Les employés étant plus que jamais préoccupés par l’avenir et leur emploi, il est impératif de maintenir leur élan d’innovation. L’état d’esprit de vos employés a une incidence sur l’entreprise d’aujourd’hui. Il est donc temps d’entamer une discussion fructueuse au sujet de l’avenir afin de les aider à comprendre leur rôle dans la réussite de la banque.
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