Série de PwC Canada sur le cannabis
Chapitre 3 – Capacités : Donner vie à votre stratégie
Pour créer de la valeur, les entreprises de cannabis devront trouver leur chemin dans un labyrinthe de possibilités
Comme il est expliqué dans le chapitre 2 de notre série, pour qu’une entreprise réussisse dans le secteur émergent du cannabis, elle doit créer une stratégie de croissance durable et rentable. Toutefois, il ne suffit pas d’élaborer un plan de match gagnant. Il faut aussi développer une combinaison de processus, d’outils, de connaissances, de compétences et de comportements que ses concurrents ne peuvent égaler. La position concurrentielle d’une entreprise repose sur ce système de renforcement de capacités distinctives et hautement performantes que la direction peut utiliser pour définir ses orientations stratégiques.
Le secteur du cannabis présente un défi particulier pour les dirigeants, alors qu’ils entrent dans une nouvelle étape, cruciale, de leur développement. En effet, dans ce marché naissant, ils se retrouvent devant une foule d’options. Peu importe celle qu’ils choisiront, ils feront face à des cadres réglementaires fédéraux, provinciaux et territoriaux qui évoluent. Par conséquent, les entreprises ont de la difficulté à savoir quelles sont les capacités qui seront essentielles.
La nature dynamique du secteur du cannabis force les joueurs à s’adapter plus rapidement que les entreprises traditionnelles des autres secteurs de l’économie.
Capacités cruciales
Comme il a été mentionné au chapitre 1, de nombreuses entreprises du secteur du cannabis voient des opportunités partout et utilisent leur accès à du capital relativement peu coûteux pour emprunter plusieurs avenues simultanément. C’est ainsi qu’elles utilisent d’importantes ressources pour bâtir ou acquérir des facilitateurs non stratégiques qui ne les protégeront pas nécessairement de la concurrence future ou ne créeront pas de rendement pour les actionnaires, mais pourraient détourner davantage l’orientation de l’organisation.
Plutôt que de courir plusieurs lièvres à la fois, les équipes de direction devraient définir clairement les capacités cruciales de l’entreprise, celles qui lui permettront de se démarquer et de réussir sur le marché. Si elles ne consacrent pas le temps et les efforts nécessaires pour identifier leurs avantages concurrentiels, les entreprises pourraient tenter de parer à toute éventualité en adoptant une politique d’investissement dynamique sur l’ensemble de la chaîne de valeur. D’autres pourraient être préoccupés par l’incertitude du marché et s’abstenir de faire les investissements nécessaires par crainte de gaspiller les ressources.
Dans l’un ou l’autre des scénarios, les entreprises construisent leur modèle d’affaires sans porter suffisamment attention à l’avantage concurrentiel qui leur permettra de donner vie à leur stratégie. De ce fait, ces entreprises pourraient ne pas avoir la flexibilité nécessaire pour répondre aux prochains développements sur le marché et sur le plan réglementaire.
Choix difficiles
Prendre des décisions stratégiques et identifier rapidement les capacités cruciales est un processus difficile pour la plupart des propriétaires d’entreprise, parce qu’ils doivent alors rejeter certaines opportunités, mais c’est essentiel pour la création d’une entreprise cohérente et durable. Les équipes de direction doivent départager les atouts indispensables des fonctions accessoires, et comprendre que ces dernières peuvent éventuellement être confiées à des tiers. Il n’est pas facile d’être le meilleur dans tout, et les dirigeants doivent donc identifier les facteurs de différenciation durables de l’entreprise.
Voici certaines questions qui orienteront les investissements dans les compétences cruciales, en particulier pour les entreprises du secteur du cannabis :
- Comment les actifs agricoles contribuent-ils à notre avantage concurrentiel à long terme?
- Quelles capacités en recherche et développement sont-elles cruciales pour développer notre programme d’innovation?
- Quelle est la façon la plus efficiente de fabriquer nos produits?
- Comment l’image de marque et le marketing nous aident-ils à réussir?
- Quelle est notre stratégie de mise en marché? Comment protégeons-nous notre position?
Une fois les capacités cruciales identifiées, les entreprises doivent bâtir un système de renforcement pour créer et soutenir leur avantage concurrentiel.
Pour réussir à long terme, vous devez choisir les capacités qui sont les plus importantes pour votre organisation et en faire des avantages de haut calibre. Ces capacités, que vous conservez à l’interne, devraient être au cœur de vos décisions stratégiques. Quant aux autres activités, il sera probablement plus prudent que la direction s’associe avec un partenaire ou les confie à des tiers.
Un des facteurs-clés pour la réussite à cette étape est de reconnaître que le marché du cannabis demeurera fluide pour quelques années, et que les entreprises doivent pouvoir s’y adapter.
Une nouvelle réalité
Au moment où les investisseurs ont montré qu’ils sont prêts à verser des milliards de dollars aux entreprises du secteur fraîchement légalisé du cannabis récréatif pour les adultes, il peut être difficile pour les dirigeants de faire preuve de retenue et d’avoir un esprit critique face aux véritables facteurs de différenciation de leur organisation. Être le premier sur le marché ne peut être, en soi, un avantage concurrentiel durable. Il est essentiel que les entreprises du secteur du cannabis adoptent dès maintenant une approche éclairée de l’’affectation des capitaux et qu’elles concentrent leurs investissements et leurs efforts organisationnels sur l’établissement des capacités dont elles auront besoin à long terme.
Dans le chapitre 4 de notre série sur le cannabis, nous nous pencherons sur l’importance d’avoir les systèmes technologiques appropriés qui font partie des capacités cruciales à la réussite à long terme d’une organisation.
La présente publication est produite par PricewaterhouseCoopers LLP/s.r.l./s.e.n.c.r.l. (PwC) à des fins éducatives et de compréhension générale du paysage du cannabis, et non pas pour fournir des conseils d’un professionnel en financement, investissement ou autre. Ces publications n’ont pas pour objet de remplacer les conseils d’un professionnel en financement, investissement ou autre. En utilisant cette publication, vous comprenez et acceptez qu’il n’existe aucune relation entre vous et PwC ni aucun de ses cabinets membres. Cette publication n’a pas pour objet de remplacer les conseils d’un professionnel en financement, investissement ou autre.
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