La police régionale de Peel se modernise

Introduction

Comme la plupart des organisations, la police régionale de Peel (PRP) a connu une année difficile en 2020. La pandémie de COVID-19 a créé de nouveaux risques et de nouvelles incertitudes; les enjeux que sont l’égalité, la diversité et l’inclusion se sont hissés en tête du programme public; et les organismes gouvernementaux ont multiplié leurs interventions pour assurer la sécurité des Canadiens, même si les ressources demeuraient limitées, dans une période de perturbations économiques sans précédent. Malgré tout, la PRP a gardé le cap sur sa stratégie de transformation, réinventant sa façon de servir le public à mesure des changements et des innovations qui contribuent à répondre aux attentes et aux besoins croissants.

L’enjeu

Comme bien d’autres services de police, la PRP fonctionne selon une culture hiérarchique qui, d’après son chef Nishan Duraiappah, est efficace en situation de crise, mais n’incite pas toujours les agents à aller plus loin et à explorer différentes façons de gérer une situation pour adopter une approche plus progressiste. « Dans la police, tout le monde vous dira que le maintien de l’ordre repose sur l’expérience. Nous agissons d’une certaine manière parce que c’est ainsi depuis 30 ans », explique le chef Duraiappah.

Cette culture était l’un des nombreux aspects que le chef Duraiappah a voulu changer lorsqu’il a pris la barre de la PRP à la fin de 2019. Ses 25 années dans le service de police de la région voisine de Halton, lui ont permis d’acquérir une expérience du travail d’enquête et de l’intervention communautaire, ainsi que certaines connaissances en technologie et innovation. Le virage numérique constituait une possibilité de changement particulièrement indiquée pour la PRP, qui s’était montrée jusque-là assez tiède devant la technologie. L’organisation avait environ 180 projets à réaliser, mais seuls quelques-uns progressaient réellement, faute des ressources nécessaires. La PRP devait aussi gagner la confiance de la communauté et améliorer ses relations avec elle, et il était urgent de veiller à l’équité, à la diversité et à l’inclusion.

La stratégie

Le chef Duraiappah savait qu’avant de procéder à toute transformation, il devait doter l’organisation d’une stratégie pour que chaque changement adopté soit approprié et produise les résultats recherchés. Il fallait donc entreprendre de vastes consultations internes et externes et étudier à fond la vision et les activités de la PRP afin de déterminer les priorités et les moyens de les réaliser. « Notre objectif est d’être le service de police le plus progressiste au Canada, sinon en Amérique du Nord, ce qui signifie que nous ne pouvons pas nous contenter de consacrer toujours plus de ressources à ces enjeux. Nous devons revoir en interne le fonctionnement de nos processus », explique le chef Duraiappah.

Trois grandes priorités se sont dégagées dès le début : améliorer la prestation des services en mettant en pratique les recommandations découlant d’un examen effectué par PwC, cibler davantage l’innovation stratégique, et moderniser le service de police communautaire. L’une des premières mesures a consisté à remanier la structure de la PRP pour mieux refléter ces priorités en nommant un chef adjoint responsable de l’innovation et de l’infrastructure et un autre pour superviser la police communautaire. Ainsi le traitement de ces priorités serait mieux coordonné qu’auparavant, alors que chaque commandant local devait trouver sa propre solution à des questions cruciales comme les interventions communautaires.

Dans le cadre des efforts de modernisation de la police communautaire, la PRP a aussi veillé à donner aux agents le pouvoir d’essayer des approches qui se démarquent des outils traditionnels généralement employés par la police. « Quand nous répondons à un appel, explique le chef Duraiappah, il nous arrive de découvrir des problèmes de toxicomanie ou d’inaptitude au travail. Sur le moment, nous traitons uniquement le symptôme, et nous devons revenir tous les vendredi soir. Mais si nous allons au même endroit dix fois en trois mois, nous signalons maintenant le cas aux partenaires communautaires. Nous leur disons que nous avons repéré un problème de toxicomanie ou de santé mentale. Nous assurons le lien avec les services. C’est une approche nouvelle, qui modifie vraiment ce que font les équipes de mobilisation. Nous cherchons à atténuer les risques au lieu d’attendre que la situation nécessite une intervention policière. »

L’un des facteurs clés du changement a été le transfert de ressources et d’agents vers les principaux domaines de service de la PRP. Le service de police a pu embaucher 27 nouveaux agents, mais 183 personnes ont aussi été réaffectées à des équipes mobiles d’intervention rapide en cas de crise, par exemple, pour mieux composer avec les problèmes de santé mentale et de toxicomanie. La violence familiale et conjugale est un autre domaine ciblé, et la PRP y consacre près de 50 agents. Dans le but d’instaurer la confiance et d’améliorer les relations avec la population en imaginant et en servant le public différemment, ces agents ne portent pas l’uniforme, précise le chef Duraiappah.

La technologie, mise en place grâce à la stratégie de technologie et d’innovation élaborée par PwC, a également joué un rôle essentiel dans la transformation de la PRP en libérant les capacités et en les dotant des outils nécessaires. Voici quelques-uns des investissements technologiques consentis :

Pour concrétiser sa vision, la PRP a dû non seulement investir dans des priorités clés, mais aussi sélectionner les projets qu’elle ne poursuivrait pas. Côté technologie, par exemple, il a fallu réduire la liste initiale d’environ 180 projets pour ne retenir que ceux ayant le plus d’effet sur le plan stratégique de la PRP et ses principaux domaines ciblés. La PRP a également changé les services offerts aux écoles. Elle a bien un programme jeunesse centré sur des enjeux importants comme la cybersécurité, la lutte contre l’intimidation et le développement social, mais elle a choisi de laisser d’autres organismes se charger des problèmes de santé mentale dans les écoles. « Ce n’est pas notre champ d’intervention, explique le chef Duraiappah. Bien sûr, nous serons là quand il y aura de la violence ou que des vies seront en danger. Mais la santé mentale appartient à la sphère de la santé publique. »

L’impact

En peu de temps, la PRP a entrepris d’atteindre ses objectifs en donnant la priorité aux enjeux primordiaux et en créant une dynamique de transformation grâce à des changements percutants aux effets immédiats. Pour ce faire, elle a adopté plusieurs pratiques exemplaires de transformation des organismes du secteur public : axer ses efforts sur les besoins de la collectivité, élaborer et suivre un plan stratégique, libérer des ressources pour créer des capacités et favoriser une culture propice au changement. Et surtout, elle a adapté son modèle opérationnel à ses priorités stratégiques et à ses domaines d’intervention cibles.

Quelle sera la prochaine étape de ce parcours? Le programme du chef Duraiappah est riche et comprend aussi bien des initiatives de grande envergure que de petites actions qui peuvent faire une différence. L’une d’elles est toute simple : équiper les agents de casquettes de style baseball pour qu’ils soient plus à l’aise au travail. « C’est une approche non traditionnelle. Le règlement dit que les policiers doivent porter une casquette de policier. Mais si mes agents du service de nuit se retrouvent à composer avec des affrontements entre gangs de rue, des fusillades ou des vols de voiture avec violence et qu’en plus ils se heurtent à des problèmes structurels sur lesquels ils n’ont aucune prise, je ne leur donne pas la possibilité de donner le meilleur d’eux-mêmes. S’ils doivent se battre sur deux fronts, ils perdent en efficacité.