Main-d’œuvre dans le secteur de l’assurance au Canada : tendances

Trois façons de mobiliser la main-d’œuvre pour faire face à la disruption

Les assureurs canadiens traversent une ère de changements constants et de disruption. Les questions sociales, les perturbations technologiques, les changements démographiques, les pressions réglementaires et les changements climatiques ne sont que quelques exemples des forces qui affectent la stabilité sur laquelle ils ont longtemps compté et qui imposent davantage le besoin de réinventer leurs activités.

Bien que les assureurs se soient lancés dans cette voie depuis un certain temps, ils doivent adopter et combiner un éventail plus large d’initiatives de transformation pour obtenir de bons résultats. L’une de celles-ci consiste à se bâtir une main-d’œuvre réunissant les compétences de l’avenir et prête à s’adapter aux changements. Comment peuvent-ils y parvenir? La question est d’autant plus pertinente sachant qu’il est encore difficile de trouver des talents dotés des compétences clés.

Le contexte changeant des assureurs canadiens

Avant d’explorer des solutions précises, il est important de s’intéresser aux tendances qui exercent des pressions sur les talents et la main-d’œuvre dans le secteur de l’assurance. Nous vous présentons ci-après certains des principaux vecteurs de changement pour les assureurs canadiens.

À l’instar du Canada dans son ensemble, les assureurs canadiens doivent composer avec le vieillissement de leurs employés. Mais alors qu’ils cherchent à se bâtir une main-d’œuvre dotée des compétences de l’avenir, ils ont de la difficulté à attirer de jeunes talents provenant de segments démographiques clés, dont la génération Z, car ceux-ci ont des besoins différents et des attentes différentes envers leurs employeurs. Notre 27^e Enquête annuelle mondiale auprès des chefs de direction reflète cette situation, avec 47 % des répondants du secteur de l’assurance qui ont déclaré que le manque de compétences parmi leur main-d’œuvre freinait leur capacité à se réinventer.

Pour les assureurs, la pénurie de talents est particulièrement importante dans des domaines spécialisés comme la souscription et les fonctions actuarielles. Selon les estimations du gouvernement du Canada en matière de perspectives professionnelles, il y aura plus d’offres d’emploi pour les actuaires, les mathématiciens et les statisticiens que de candidats au cours de la période 2022-2031.

Alors que le Canada accueille un nombre record d’immigrants, le portrait du pays change et oblige les assureurs à réévaluer leurs besoins en matière de main-d’œuvre. Compte tenu de la diversité croissante de la population canadienne, les assureurs devront attirer et garder des employés représentatifs de la clientèle desservie.

Au-delà des efforts déployés pour adopter de nouvelles technologies comme l’intelligence artificielle générative, les assureurs canadiens sont engagés dans un processus continu de modernisation de l’infonuagique et de leurs plateformes. Or, le personnel est essentiel à la réussite de ces importants investissements, car il représente le dernier maillon pour générer une valeur commerciale tangible de l’adoption de ces nouvelles solutions. En effet, il faut des personnes possédant les compétences nécessaires pour mettre en œuvre le changement et obtenir les résultats souhaités de la technologie.

Les assureurs sont confrontés à davantage de perturbations opérationnelles et de disruption sur le marché, et ce, sur plusieurs fronts. Cela entraîne des répercussions importantes sur leur main-d’œuvre, leurs compétences et leurs besoins en talents, notamment :

Le passage à un mode de travail hybride, qui rend plus complexes l’encadrement et la formation des nouveaux employés;
la prédominance et la complexité croissantes des risques liés à la cybersécurité, qui augmentent la pression sur les assureurs d’investir davantage dans leurs capacités de résilience opérationnelle;
la croissance des canaux numériques et des points de distribution, ce qui favorise l’accès direct aux marchés et oblige les assureurs à offrir les expériences technologiques intégrées auxquelles les clients s’attendent.

Bâtir une main-d’œuvre prête à se réinventer

Les assureurs devront réfléchir à l’incidence de ces tendances sur leurs besoins particuliers en matière de talents, de main-d’œuvre et de compétences. Et c’est là où nous identifions trois opportunités clés pour eux :

1 Réévaluer les stratégies en matière de main-d’œuvre

Selon notre récente Enquête sur les espoirs et les craintes des travailleurs dans le monde, 44 % des employés du secteur de l’assurance se disent à tout le moins moyennement susceptibles de changer d’employeur au cours des 12 prochains mois, ce qui souligne la nécessité pour les assureurs de prendre un pas de recul pour réévaluer leurs stratégies en matière de main-d’œuvre. Ils pourraient notamment se pencher sur l’évolution de fonctions importantes, comme la distribution, le développement de produits, les services actuariels, la souscription et la gestion des sinistres, et redéfinir en conséquence les rôles, les équipes, les structures et les indicateurs de performance.

L’impatience des effectifs suggère également que les assureurs doivent en faire davantage pour attirer, garder et offrir du perfectionnement aux ressources qui possèdent les compétences et les capacités recherchées. L’une des principales possibilités serait de repenser les cheminements de carrière afin de permettre aux employés d’acquérir de nouvelles compétences et de les mettre en pratique.

Il faut tenir compte du fait que les employés occupant des fonctions clés, comme la finance et d’autres rôles importants reposant sur les connaissances, sont de plus en plus appelés à faire part de leur vision aux unités d’affaires qu’ils servent. Les assureurs peuvent soutenir ces employés en les affectant temporairement à des postes au sein de ces unités d’affaires afin qu’ils puissent développer davantage leur compréhension de celles-ci. Les assureurs canadiens peuvent également tirer parti de leurs avantages existants pour offrir des expériences Employés et des cheminements de carrière plus intéressants aux membres du personnel qui ont les compétences et l’état d’esprit recherchés. En effet, les grandes entreprises exerçant des activités à l’échelle mondiale peuvent offrir de nouvelles opportunités à leurs employés, comme des détachements à l’étranger, qui leur permettront de mieux soutenir l’entreprise et sa stratégie.

2 Adopter une approche axée sur les compétences

Alors que les assureurs se tournent vers l’infonuagique et les plateformes, leurs dirigeants comme leurs employés savent qu’ils ont besoin d’une combinaison différente de capacités, incluant des compétences numériques, pour mener à bien cette transformation. En fait, la grande majorité (84 %) des employés du secteur de l’assurance ayant participé à notre Enquête sur les espoirs et les craintes ont indiqué que les compétences numériques seraient importantes pour leur carrière dans les années à venir. Mais se pourrait-il que certaines de ces compétences existent déjà au sein de l’entreprise et attendent d’être mises à profit?

C’est là qu’une approche axée sur les compétences peut être utile. Pour ce faire, il suffit de prendre un pas de recul pour évaluer les compétences déjà présentes au sein de l’entreprise et celles devant être développées, empruntées ou acquises. Un tel exercice peut aider les assureurs à avoir une meilleure idée des lacunes que leurs employés actuels peuvent combler, ce que nous considérons comme une opportunité de taille sachant que plus de la moitié (59 %) des participants du secteur de l’assurance à notre Enquête sur les espoirs et les craintes affirment qu’ils possèdent des compétences qui ne ressortent pas clairement dans leur formation, leur parcours professionnel ou leur fonction actuelle.

3 Adopter un style de leadership transformationnel

Il est également important de tenir compte du rôle des dirigeants, incluant les cadres intermédiaires, qui peuvent aider les employés à contribuer au changement et à la transformation, et à dissiper les inquiétudes que des technologies comme l’IA générative peuvent susciter. Il sera essentiel de former des leaders transformationnels capables de bâtir la confiance des employés pour favoriser l’adoption de l’IA générative. L’un des moyens d’y parvenir serait de les inciter à encourager les employés à expérimenter les outils d’IA générative en leur proposant un espace sûr où l’échec est acceptable.

Les dirigeants peuvent également établir un lien de confiance avec leurs employés en se renseignant eux-mêmes sur l’IA générative, en répondant aux préoccupations exprimées par les employés et en discutant ouvertement de la façon d’utiliser cette technologie dans le cadre de leurs fonctions. Les employés se posent beaucoup de questions à ce sujet et les dirigeants peuvent les aider à comprendre les répercussions concrètes de l’IA générative sur leur travail.

Les leaders peuvent aussi jouer un rôle important dans la création d’environnements de travail hybrides plus efficaces. Pour la formation, le mentorat et le développement dans un tel environnement, les gestionnaires doivent être attentifs dans leurs interactions avec les employés. Par exemple, il serait important de s’intéresser aux employés avec lesquels ils ont moins interagi et de les observer dans l’exercice de leurs fonctions pour identifier de nouvelles opportunités de développement.

Miser sur un aspect critique pour faire face à la disruption

La course aux talents et aux compétences est un impératif pour les assureurs canadiens, en raison de la forte demande pour les travailleurs spécialisés, comme les actuaires et les souscripteurs, de la pénurie de main-d’œuvre dans ces domaines et des tendances qui perturbent leurs activités. Mais comme nous l’avons vu, pour tirer parti du plein potentiel de la main-d’œuvre afin de concrétiser et de favoriser le changement, les assureurs doivent mettre en œuvre un large éventail d’initiatives afin de mobiliser et de responsabiliser leurs employés. Et c’est en réévaluant leurs stratégies de main-d’œuvre, en adoptant des approches axées sur les compétences et en alignant davantage les dirigeants et les employés sur les changements en cours que les assureurs pourront faire des employés leur principal atout pour faire face à la disruption qui transforme leur secteur d’activité.

Comment les assureurs canadiens peuvent-ils remporter la course aux talents et aux compétences?