Le 5G et l’IdO : un tournant décisif dans la transformation du commerce de détail

Au Canada, plus de 200 000 entreprises ont fermé leurs portes en raison de la COVID-19, une tendance inquiétante. Des détaillants comme Pier 1¹ et Roots US² ne sont que quelques exemples parmi ceux qui ont déclaré faillite au cours des 15 derniers mois, en invoquant les défis opérationnels et la concurrence accrue de la vente au détail en ligne.

Cependant, alors que le taux de vaccination de la population augmente et que l’activité commerciale commence à reprendre, certains signes positifs laissent entrevoir un retour au commerce de détail traditionnel. Aux États-Unis, par exemple, Target a enregistré une augmentation d’achalandage de 8 %³ en mars, par rapport aux niveaux prépandémiques. D’autres détaillants, notamment les épiceries, affichent une croissance semblable.

2020-2021 : comment le commerce de détail évolue-t-il en cette fin de confinement ?

Au plus fort de la pandémie, dans le contexte des restrictions imposées par le confinement complet, les analystes considéraient que le commerce de détail était en voie de disparition. Ils ont ensuite prédit une transition vers le commerce numérique seulement, et ils prévoient maintenant un modèle hybride. En avril 2021, 40 000 personnes ont rempli le stade des Rangers du Texas, preuve que les amateurs de sport sont de retour. En outre, dans des États comme la Floride où l’activité revient à la normale après la levée des restrictions liées à la COVID-19, des titres du commerce de détail, comme celui de GAP, ont atteint leur sommet de 52 semaines en mai 2021, grâce au rattrapage de la demande. Même si les consommateurs ont adopté plus largement le multicanal et le numérique durant la pandémie, les achats sur mobile étant passés de 30 % à 39 %⁴ (2020-2021), le Rapport canadien Consumer Insights 2021 de PwC indique que le commerce traditionnel est de retour à des niveaux quasi prépandémiques (bien que segmenté selon le type de commerce de détail, comme les épiceries et les centres commerciaux).

Néanmoins, les générations Z et Y, qui représentent près de 50 % de la population canadienne, utilisent le numérique et le multicanal plus massivement que les baby-boomers. Est-ce que cela diminue l’importance des magasins traditionnels pour autant ? Absolument pas ! 

Ces clientèles souhaitent toujours retourner en magasin, mais elles exigent une intégration des services, des concepts de magasin plus expérientiels, des marques durables et des politiques axées sur la sécurité. Et les marques répondent à ces attentes. C’est pourquoi West Elm a installé des cafés dans ses magasins pour encourager les clients à y rester plus longtemps, Samsung a lancé un magasin expérientiel à New York dans lequel les clients vivent l’expérience immersive de sa maison intelligente et de ses technologies mobiles, et VANS a renforcé sa marque avec un parc et des événements d’avant-garde pour les planchistes.

Quels rôles peuvent jouer l’IdO et la 5G ?

Les investissements dans les nouvelles technologies ont été concentrés dans les systèmes de planification des ressources (ERP) et la mise en place de meilleures chaînes d’approvisionnement intelligent. Ces choix sont tout à fait logiques puisque la majorité des clients priorisent la livraison rapide et la disponibilité des produits, ce que permettent ces solutions. Les systèmes ERP sont la pierre angulaire de l’intégration numérique des applications et des données, et standardisent l’exécution et la livraison de biens aux clients. En revanche, de nouvelles technologies mobiles, comme la 5G et le wifi 6, permettent de combiner l’Internet des objets (IdO) aux systèmes ERP, et d’avoir ainsi accès à des mégadonnées pour accroître l’efficacité opérationnelle et réduire les coûts d’implantation de solutions de suivi hautement automatisées.

Alors que l’achalandage des commerces de détail commence à s’accélérer et que la population se sent plus à l’aise de retourner dans les espaces publics, nous sommes à un tournant décisif pour créer de nouvelles expériences en magasin grâce aux réseaux, aux applications et aux plateformes. La prochaine génération d’acheteurs (dont la génération Z) a indiqué que son retour en magasin nécessiterait des expériences de magasinage améliorées (40 %), des services d’achats personnalisés (22 %) et des innovations (17 %)⁵.

De nouvelles solutions axées sur l’innovation et l’engagement sont mises en œuvre par des détaillants de premier plan à l’échelle mondiale. Parmi celles-ci, on retrouve :

• L’orientation et la géolocalisation, pour comprendre les mouvements de circulation, l’emplacement des produits, l’engagement du personnel;
• La réalité augmentée et la réalité virtuelle, pour essayer des vêtements, du maquillage ou de nouvelles coiffures;
• L’allée sans fin (Endless aisle), qui permet aux magasins de vendre des produits sans inventaire sur place, grâce à des tablettes ou des bornes;
• La caisse libre-service sans fil, qui permet de scanner et de payer ses achats sans avoir à faire la file à la caisse;
• Le réapprovisionnement des stocks avancés, soit des capteurs de tablette et des caméras qui surveillent l’inventaire et avertissent le personnel quand un réapprovisionnement est requis;
• Des applications de mobilisation basées sur l’intelligence artificielle pour les préférences d’achat, les recommandations et les rabais, qui permettent d’envoyer des publicités ciblées directement sur les appareils mobiles des consommateurs.

Par exemple, dans les H&M de Berlin, les employés portent des bracelets connectés au nuage d’Azure pour répondre aux demandes des clients qui ont besoin d’aide dans les salles d’essayage ou pour accélérer la cadence à la caisse.

Sobeys, l’une des principales chaînes d’épiceries du Canada, a lancé une preuve de concept en juin 2021 pour un chariot intelligent qui permet aux clients de scanner, de peser et de payer leurs articles au moyen d’un lecteur libre-service. Ce faisant, ils évitent complètement l’attente à la caisse, l’un des plus grands problèmes de l’expérience client chez les épiciers.

De son côté, Walmart a annoncé la mise à l’essai du 5G dans deux de ses magasins, en collaboration avec Verizon, qui permettra d’intégrer des applications de mobilisation pour effectuer l’enregistrement automatique dans ses nouvelles cliniques médicales et obtenir davantage de données sur les comportements de magasinage.

Alors pourquoi l’hésitation?

À l’heure actuelle, le sans-fil, les applications, l’analytique, les points d’extrémité et l’informatique de pointe sont orchestrés de façon à fournir de nouvelles capacités et informations grâce à une automatisation des données qui optimisera l’expérience de magasinage au-delà des stratégies de marketing traditionnelles. Cela permettra de mieux comprendre les préférences et les habitudes des clients, d’obtenir un engagement supérieur, ainsi que d’établir les prix et de gérer l’inventaire de façon à offrir à la clientèle une expérience de magasinage unique.

Les exemples ci-dessus ne sont que quelques innovations destinées aux clients et qui peuvent avoir un impact radical et fournir des sources de données inestimables. Cela dit, ces types de déploiement sont rares en dehors des preuves de concept de petite envergure et en raison d’obstacles majeurs :

• La confidentialité des données. La confidentialité des données demeure une préoccupation, tout comme la façon dont ces données sont recueillies. Cependant, les données anonymisées, les politiques d’adhésion et les nouvelles technologies basées sur des balises qui n’ont pas accès aux données personnelles sont des solutions qui peuvent être adoptées dans le cadre d’une stratégie de gouvernance des données.
• La complexité des solutions. Les technologies et les solutions écosystémiques peuvent être complexes, en particulier les applications requérant beaucoup de données et qui font appel à de multiples partenaires, comme la connectivité de l’infonuagique, des appareils et des réseaux.
• Le retour sur investissement des données. Les détaillants éprouvent encore des difficultés à recueillir des données, à comprendre ce qu’elles apportent réellement et à automatiser le processus de collecte. Par exemple, les données de géolocalisation des clients peuvent sembler inutiles, mais lorsqu’on les combine aux statistiques sur les stocks en rayon ou au temps de séjour des articles en promotion, elles permettent d’évaluer le retour sur investissement des nouvelles campagnes de marketing. Cela peut être automatisé au moyen de capteurs, de l’informatique en périphérie de réseau et de l’orchestration de données, en construisant une logique à travers de multiples sources de données pour former de nouvelles perspectives de prise de décisions. 
• La segmentation de la clientèle et de leur parcours unique. Les détaillants auront de la difficulté à comprendre les segments de clientèle et leurs attentes après la pandémie de COVID-19, car les données comportementales changent constamment. Qu’on choisisse le prix au détriment de la qualité ou l’innovation au détriment de la disponibilité, chaque segment hiérarchise ses attentes en matière d’expérience physique et envisage de nouvelles intégrations numériques pour créer une valeur ajoutée qui lui est propre.

Passer à une nouvelle génération de magasins grâce au 5G et à l’IdO

Dans un article du magazine Forbes, Daniel Newman fait remarquer que 86 % des consommateurs paieront davantage pour obtenir une excellente expérience⁶. Les détaillants et les marques doivent faire preuve de plus d’audace et d’innovation dans leur façon d’aborder l’expérience en magasin, compte tenu de la prochaine génération de consommateurs. Or, il est possible d’y arriver grâce aux solutions de la prochaine génération, notamment la 5G et l’IdO.

• Réinventer le parcours de magasinage. Quelle est la durée de vie des clients en fonction des caractéristiques démographiques et du processus LBGUPS ? Quelles solutions peuvent donner vie à ce parcours ? Et comment évolue-t-il en tenant compte de l’impact du numérique et de l’omnicanal ?
• Dynamiser la marque. La marchandise et les prix compétitifs ne sont pas des éléments différenciateurs. Il s’agit du minimum auquel s’attendent les clients. Quel est l’élément distinctif de votre marque et comment l’expérience en magasin lui donne-t-elle vie? Les magasins expérientiels, la promotion d’une nouvelle vocation sociale ou de services personnalisés haut de gamme deviendront des facteurs distinctifs essentiels de l’expérience en magasin.
• Repenser les talents. L’automatisation requiert du personnel à la fine pointe du numérique et une transition vers de nouveaux rôles liés à la productivité. Vous devrez réfléchir à déplacer des gens de la caisse vers le service à la clientèle, formez des experts pour offrir de l’aide sur les produits (comme le Genius Bar d’Apple), affectez du personnel à la gestion des étalages pour améliorer la disponibilité des produits. Le modèle de magasin évolue et nous devons réfléchir à des façons de créer une équipe agile et une structure organisationnelle adéquate pour nous y adapter.
• Définir les données essentielles. Des indicateurs de performance clés comme le système de gestion des relations avec la clientèle (CRM), le panier moyen et le taux de réachat sont bien définis et connus. Cependant, de nouvelles sources de données sont disponibles et peuvent être recueillies pour enrichir la compréhension du comportement des clients. La géolocalisation et la recherche d’itinéraires, par exemple, permettent d’améliorer les planogrammes et d’optimiser les campagnes de promotion des ventes, les capteurs d’inventaire garantissent la présence de stock sur les rayons, et le temps de séjour des articles fournit des données sur les intérêts des clients. Cela dit, c’est en orchestrant des données provenant de sources multiples pour générer de nouveaux renseignements que les détaillants peuvent accroître leur niveau de personnalisation et leur pertinence.

Le 5G et l’IdO créent des capacités nouvelles en intégrant une infrastructure mobile dotée d’une puissance de calcul rapide et d’applications centrées sur les clients. Cela permet de réaliser des analyses en temps réel à partir de mégadonnées et de créer des expériences et des modèles d’engagement distinctifs au point de vente qui augmenteront les revenus et la fidélité de la clientèle.

_{1. « Bankrupt Pier 1 becomes a walking zombie », Jordan Valinsky, CNN Business, 31 juillet 2020, www.cnn.com/2020/07/31/business/pier-1-new-owner/index.html.}

_{2. « J. Crew Files for Bankruptcy in Virus’s First Big Retail Casualty », Vanessa Friedman, Sapna Maheshwari et Michael J. de la Merced, The New York Times, mis à jour le 14 mai 2020, www.nytimes.com/2020/05/03/business/j-crew-bankruptcy-coronavirus.html.}

_{3. « Retail foot traffic rebounding faster for some than others », Jennifer Marks, Home Textiles Today, 24 mai 2021, www.hometextilestoday.com/retail/retail-foot-traffic-rebounding-faster-for-some-than-others/.}

_{4. « Sondage mondial Consumer Insights de PwC », mars 2021, www.pwc.com/gx/en/consumer-markets/consumer-insights-survey/2021/gcis-2021.pdf.}

_{5. « Canadian Consumer Insights 2020 », PwC Canada, juillet 2020, www.pwc.com/ca/en/industries/retail-consumer/consumer-insights-2020.html.}

_{6. « 4 Actionable Customer Experience Statistics For 2020 », Daniel Newman, Forbes, 23 juin 2020, www.forbes.com/sites/danielnewman/2020/06/23/4-actionable-customer-experience-statistics-for-2020/?sh=cbf44f41a846.}