Le renouveau : Comment maximiser la valeur de votre investissement dans une entreprise en difficulté

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Une fois la transaction conclue, il est essentiel d’agir rapidement. Idéalement, vous avez élaboré votre plan d’exécution bien avant d’avoir conclu la transaction. Vous pourrez ainsi prendre rapidement les décisions, parfois difficiles, qui s’imposent pour générer un rendement satisfaisant. Mais jusqu’à votre première journée sur place, certains aspects de l’entreprise resteront un mystère. Et même si vos plans pour les 30, 60, 90 et 100 premiers jours sont extrêmement bien construits, il vous faudra les réévaluer une fois que vous aurez pris connaissance de l’exploitation quotidienne et des inefficacités.

Demandez-vous si votre plan initial tient la route. Aurez-vous besoin d’une aide externe ou utiliserez-vous les compétences de l’équipe de gestion en place? Vous devrez assurer la survie de l’entreprise et prouver aux parties prenantes que vous pouvez ramener rapidement la rentabilité.

La valeur. De la préservation à la création. 

Gérer une entreprise en difficulté, c’est un peu comme piloter un avion pendant qu’on change le moteur et développe un nouveau système de contrôle : la pression est élevée, et il faut se faire confiance pour prendre les bonnes décisions rapidement. Vous devez garder en tête les cinq étapes suivantes lorsque vous prenez les rênes de l’entreprise.

• Comprendre les lacunes opérationnelles : Au moment d’acheter une entreprise, vous avez une idée claire de son rendement financier. Mais à moins d’avoir investi dans un contrôle diligent opérationnel approfondi, il reste des zones grises par rapport à ce qu’accomplit l’entreprise et aux moyens qu’elle utilise pour atteindre ses objectifs. Dans les fusions et acquisitions d’entreprises en difficulté, il y a des risques inhérents au fait de ne pas obtenir une vision globale de l’entreprise (finances, exploitation, ressources humaines, TI, ventes, etc.).
• Éliminer la subjectivité : Il ne faut pas prendre de décisions émotives. Les anciens gestionnaires sont peut-être attachés aux vieilles façons de faire, et leur subjectivité pourrait vous empêcher de prendre les meilleures décisions et d’atteindre vos objectifs.
• Valider le plan : Maintenant que vous commencez à comprendre toutes les subtilités de l’entreprise, vous avez l’occasion de découvrir des possibilités que vous ne soupçonniez pas au premier abord et d’évaluer la pertinence de chacun des éléments qui composent votre plan. Réunissez les équipes interfonctionnelles pour définir les objectifs et leur indiquer les priorités et le calendrier des tâches.
• Miser sur l’expérience dans l’exécution : C’est une chose d’élaborer un plan, c’en est une autre de l’exécuter de façon efficace. Pour cela, il faut avoir l’expérience des hauts et des bas par lesquels on passe pour redresser une entreprise. Au cours des 100 premiers jours, les parties prenantes s’en remettront à vous à chacune des étapes importantes du plan. N’oubliez pas que celui-ci n’est pas coulé dans le béton : optimisez toute l’expérience à votre disposition pour prendre des décisions objectives basées sur des données et ajustez votre plan en conséquence.
• Mesurer : Au fil de l’exécution du le travail et des changements qui prennent forment, vous devez suivre les progrès et mesurer votre réussite. Les modifications mises en œuvre changent-elles les choses? Augmenteront-elles la valeur à court et à long terme? Pour commencer, définissez des points de références et des indicateurs clés de performance, puis utilisez ces renseignements de manière rigoureuse lorsque vous prenez des décisions.

En général, la planification, l’exécution et l’évaluation doivent mener à la croissance. Cela est d’autant plus important pour les entreprises est en difficulté. En étant « prêt pour la croissance », vous mettrez en œuvre des changements à court terme qui apporteront des avantages immédiats et une croissance à long terme.