Au-delà des chiffres : un plan de relève qui tient compte de l’aspect humain

Le transfert d’une entreprise familiale nécessite une planification stratégique et une préparation bien exécutée. Au-delà des chiffres, les propriétaires doivent composer avec la dynamique familiale, le transfert de patrimoine intergénérationnel et l’attachement émotif à l’entreprise. Or notre sondage NextGen 2022 révèle que le tiers des répondants n’ont pas de plan de relève pour leur entreprise familiale ou ignorent s’ils en ont un.

Bien des propriétaires ne saisissent pas toute la complexité associée à la vente ou au transfert de leur entreprise. Voici donc quatre règles d’or qui faciliteront le processus : 1) parlez-en longtemps d’avance; 2) aidez la nouvelle génération à réussir; 3) réfléchissez aux impacts du changement de propriété au-delà de votre famille; et 4) planifiez les rôles post-opération.

Parlez-en longtemps d’avance

Les propriétaires gagnent à préparer le terrain bien avant l’opération. Vous êtes actionnaire unique et décidez de transférer votre entreprise? Parlez-en d’abord aux personnes clés de votre équipe de direction. Le processus demandera beaucoup de travail; vous ne pourrez pas tout faire tout seul.

La décision est généralement plus complexe et émotive dans les entreprises familiales, d’où l’importance d’entamer les discussions plusieurs années d’avance. On peut notamment explorer les nombreuses possibilités de structuration du transfert ou de la vente.

Il faudra peut-être évaluer les besoins de revenus des membres de la famille et trouver des façons d’y répondre équitablement. Souvent, des conflits émergent quand certaines personnes travaillent dans l’entreprise et d’autres non. Il faudra aussi mettre en place – bien avant l’opération – des plans fiscaux et successoraux adaptés à la stratégie de vente ou de transfert.

Aidez la nouvelle génération à réussir

Communiquez toujours de façon claire et transparente. Parfois, les membres de la famille croient, à tort, que tout le monde est sur la même longueur d’onde. Il arrive, par exemple, que la nouvelle génération soit persuadée qu’elle héritera de l’entreprise… jusqu’à ce que le propriétaire décide de la vendre sans prévenir. Inversement, le propriétaire peut penser que ses enfants reprendront l’entreprise alors qu’en réalité, ça ne les intéresse pas.

Reprendre l’entreprise familiale, c’est beaucoup de pression; les nouveaux patrons doivent donc être bien outillés et entourés d’une équipe de direction compétente. Il faudra parfois plusieurs années de préparation, d’où l’importance de commencer tôt.

Certaines discussions sont difficiles, surtout quand la dynamique familiale passée provoque des conflits. Ceux-ci doivent toutefois être résolus, car les tensions et dysfonctionnements risquent d’inquiéter l’autre partie à la transaction et de compromettre la vente ou le transfert.

Réfléchissez aux impacts du changement de propriété au-delà de votre famille

Même dans une entreprise non familiale, l’aspect humain est très important. Certaines entreprises ont une « famille » de gestionnaires qui épaulent le propriétaire et participent à la croissance depuis de nombreuses années. Ces personnes auront besoin de soutien pendant et après le transfert.

Si l’équipe de direction a vu grandir l’entreprise, certains gestionnaires clés pourraient décider de prendre leur retraite en même temps que le fondateur. Pour maximiser l’évaluation de l’entreprise, prenez des mesures pour assurer une continuité à la direction et établissez un processus de transfert des connaissances des gestionnaires sortants.

Avant l’opération, vous devez absolument déterminer les fonctions qu’exerceront les membres de la famille pendant et après le transfert. Des conflits entre actionnaires et dirigeants professionnels peuvent survenir en l’absence de rôles et responsabilités clairs et de bonnes structures de gouvernance.

Planifiez les rôles post-opération

Le transfert d’entreprise est souvent un moment très émotif pour le propriétaire. L’entreprise et lui doivent donc convenir du rôle qu’il jouera à l’avenir.

Pendant la transition, il arrive que le fondateur ne transfère pas le plein contrôle à la prochaine génération et essaie soit de gérer partiellement l’entreprise, soit de contrecarrer les projets des nouveaux dirigeants. Or le fondateur a tout intérêt à suivre le plan et à laisser les nouveaux gestionnaires décider par eux-mêmes, quitte à commettre quelques erreurs. Après tout, il a sans doute fait des erreurs à ses débuts.

Le propriétaire doit aussi réaliser que l’opération elle-même peut être exécutée en moins d’un an, mais que le processus complet – de la première conversation avec les dirigeants clés ou les membres de la famille jusqu’à la transition post-opération – peut durer deux ou trois ans. Si le propriétaire joue un rôle actif dans l’entreprise, on lui demandera probablement de rester un certain temps après la clôture de l’opération.