27ᵉ Enquête annuelle mondiale auprès des chefs de direction

Points saillants

25 %

des chefs de direction canadiens prévoient une amélioration de la croissance économique cette année, ce qui représente une hausse par rapport à 17 % en 2023, mais une tendance relativement pessimiste par rapport aux répondants mondiaux

36 %

des chefs de direction canadiens affirment que leur organisation a adopté l’IA générative, par rapport à 32 % des répondants mondiaux

14 %

des chefs de direction canadiens estiment que l’IA générative entraînera une baisse de leurs effectifs au cours de la prochaine année, par rapport à 25 % des répondants mondiaux

L’année dernière, notre enquête mondiale a fait un constat surprenant, révélateur des pressions qui poussent les chefs de direction à réinventer leurs modèles : à l’échelle mondiale, près de 40 % des chefs de direction nous ont confié que leur organisation ne serait pas viable d’ici une décennie si elle se maintenait dans sa voie actuelle. Cette année, nous avons posé la même question et d’après les résultats, l’impératif de réinvention a gagné du terrain : 45 % des chefs de direction se demandent si leur organisation existera encore dans dix ans. Dans leurs perspectives d’avenir, les chefs de direction prévoient que les grandes forces mondiales de disruption, telles que l’intelligence artificielle générative et les bouleversements climatiques, seront des moteurs de changement encore plus puissants qu’au cours des cinq dernières années.

Cette année, notre étude des points de vue des chefs de direction au Canada et dans le monde examine l’impératif croissant de réinvention, en particulier sous l’angle des mesures que prennent les dirigeants d’entreprise, des obstacles auxquels ils font face dans leurs initiatives et des moyens à leur disposition pour les surmonter. Nous explorons non seulement ce que les chefs de direction canadiens et mondiaux pensent, ressentent et font à propos de l’urgence accrue de changer leurs façons de créer, de livrer et de capter de la valeur, mais aussi ce que leurs réponses à l’enquête révèlent sur les possibilités d’accélérer le rythme de la réinvention.

Nous avons articulé notre analyse des résultats de l’enquête en trois parties :

L’impératif de réinvention : Que pensent les chefs de direction canadiens et mondiaux à propos de la viabilité de leurs entreprises, des forces motrices de la réinvention et des perspectives économiques en 2024?

IA générative, changements climatiques et évolution de l’environnement d’entreprise : Que font les chefs de direction face à deux enjeux prédominants cette année – l’intelligence artificielle générative et les changements climatiques – qui poussent encore davantage les entreprises à se réinventer?

Mesures clés pour surmonter les obstacles au changement et accélérer la réinvention : Qu’est-ce qui freine les chefs de direction et leurs organisations dans leurs efforts de réinvention, et que peuvent-ils faire pour aller de l’avant?

1. L’impératif de réinvention

Les chefs de direction sont nombreux à être clairement conscients de l’urgence du changement. Par rapport à 39 % l’année dernière, 45 % des répondants mondiaux déclarent que leur entreprise pourrait ne pas être viable dans dix ans. Bien que moins de répondants canadiens aient tendance à percevoir une menace existentielle à leur organisation, un tiers d’entre eux (32 %), par rapport à un quart (24 %) l’année dernière, suggèrent que celle-ci pourrait ne plus exister dans dix ans.

Fait plus important, la grande majorité des chefs de direction canadiens réagissent. Presque tous (95 %) déclarent avoir pris certaines mesures ces cinq dernières années pour changer leurs façons de créer, de livrer et de capter de la valeur. Au cours de cette période, 72 % d’entre eux ont pris au moins une mesure qui a eu une grande ou une très grande incidence sur le modèle d’exploitation de leur entreprise.

Malgré les mesures prises, notre enquête montre qu’un grand nombre de chefs de direction canadiens doutent encore de la viabilité à long terme de leur organisation. En effet, ils sont nombreux à prévoir une intensification des pressions sur leur modèle d’exploitation. Comme le démontrent les graphiques ci-dessous, les chefs de direction canadiens estiment que les changements liés à la technologie, aux préférences des clients et à la réglementation gouvernementale auront des répercussions considérables sur les façons dont leur entreprise crée, livre et capte de la valeur, et que ces répercussions seront plus importantes à l’avenir qu’au cours des cinq dernières années.

La motivation des chefs de direction canadiens à réinventer leurs entreprises s’intensifie

Question : Dans quelle mesure les facteurs suivants ont motivé au cours des cinq dernières années/motiveront au cours des trois prochaines années des changements dans la façon dont votre entreprise crée, livre et capte de la valeur? Le graphique illustre seulement les réponses « dans une grande mesure » ou « dans une très grande mesure ».

Cinq dernières années

Trois prochaines années

Changement technologique

%

Évolution des préférences des clients

%

Réglementation gouvernementale

%

Initiatives des concurrents

%

Changements climatiques

%

Instabilité de la chaîne d’approvisionnement

%

Changements démographiques

%

Des perspectives à court terme incertaines pour les chefs de direction canadiens

Alors qu’ils envisagent l’intensification de ces facteurs de changement à long terme, les chefs de direction canadiens gèrent aussi des pressions et des menaces plus immédiates. La principale est le conflit géopolitique, auquel 47 % des répondants canadiens (contre 53 % à l’échelle mondiale) prévoient être au moins modérément exposés au cours des 12 prochains mois. Parmi les autres enjeux à l’ordre du jour des chefs de direction canadiens figurent l’inflation, les risques de cybersécurité et les changements climatiques. Les chefs de direction canadiens ont néanmoins tendance à se considérer moins exposés à ces menaces que les répondants mondiaux.

Les perspectives économiques à court terme constituent un sujet de préoccupation majeur, les chefs de direction canadiens étant nettement plus pessimistes à cet égard que leurs homologues ailleurs dans le monde. Seulement 25 % des chefs de direction canadiens pensent que la croissance économique nationale s’améliorera cette année, contre 44 % des répondants mondiaux, qui prévoient de meilleures conditions économiques dans leur pays.

Bien que le pourcentage de chefs de direction canadiens qui s’attendent à une amélioration de la croissance au pays ait augmenté par rapport à l’an dernier (17 %), leurs craintes quant à l’incertitude économique en général, combinées aux risques et à l’intensification des forces de changement qui exercent une pression sur les organisations, ne font que renforcer l’impératif de réinvention en 2024. Plus important encore, les organisations doivent se transformer constamment par des initiatives de réinvention à grande échelle qui accélèrent et favorisent le changement organisationnel à la fois.

2. IA générative, changements climatiques et évolution de l’environnement d’entreprise

Parmi les tendances qui obligent les entreprises à se réinventer, deux se distinguent par la portée particulièrement large de leurs répercussions. La première est l’IA générative, qui pourrait transformer les modèles d’exploitation et les processus de travail, voire des secteurs d’activité tout entiers. Les chefs de direction canadiens nous disent prévoir une adoption rapide de cette technologie : par exemple, 50 % affirment que l’IA générative améliorera la qualité de leurs produits et services au cours des 12 prochains mois, et 59 % pensent qu’elle modifiera considérablement la façon dont leur entreprise crée, livre et capte de la valeur dans les années à venir.

Nombre d’entreprises canadiennes ont déjà entamé leur parcours d’IA générative, 36 % des répondants canadiens (contre 32 % à l’échelle mondiale) affirmant avoir adopté cette technologie au cours des 12 derniers mois. Fait peut-être significatif pour les travailleurs canadiens qui envisagent cette technologie avec une certaine appréhension, seulement 14 % des chefs de direction canadiens pensent qu’elle amènera leur entreprise à réduire ses effectifs au cours des 12 prochains mois. Ce chiffre est nettement plus élevé à l’échelle mondiale (25 %).

D’autre part, nous avons également constaté chez les chefs de direction canadiens des signes de prudence à l’égard de l’opportunité que représente l’IA générative et des avantages qu’elle peut apporter. Par exemple, seulement 29 % (contre 41 % à l’échelle mondiale) s’attendent à ce que l’IA générative augmente leurs revenus au cours des 12 prochains mois. Et comme le montre le graphique ci-dessous, les chefs de direction canadiens perçoivent des risques importants liés à l’IA générative, la cybersécurité étant l’une de leurs principales préoccupations.

En IA générative, c’est surtout la cybersécurité qui préoccupe les chefs de direction canadiens

Question : Dans quelle mesure êtes-vous d’accord ou non avec l’opinion selon laquelle l’IA augmentera probablement les risques suivants dans votre entreprise au cours des 12 prochains mois?

Concilier les risques de l’IA générative avec la nécessité d’en saisir les opportunités

Les résultats de l’enquête font état des tensions entre les incertitudes liées à cette nouvelle technologie, ses risques potentiels, et la pression pour en saisir rapidement les opportunités. Mais ils renforcent également la nécessité pour les organisations d’élever les enjeux de leurs stratégies d’IA.

Ces stratégies doivent être principalement axées sur la main-d’œuvre, notamment en vue d’adapter les compétences des employés aux changements en cours. Les chefs de direction canadiens semblent être conscients de cet enjeu : 55 % d’entre eux conviennent que l’IA générative exigera une mise à niveau importante de leur main-d’œuvre au cours des trois prochaines années, alors qu’une proportion similaire (53 %) pense que le manque de compétences empêche leur organisation de changer ses façons de créer, de livrer et de capter de la valeur. Il sera essentiel de combler ces lacunes de compétences, notamment pour préparer les employés à contribuer à atténuer les risques accrus que les chefs de direction prévoient à la suite de l’adoption de l’IA générative.

Un travail en cours à l’échelle planétaire

L’autre grande tendance qui s’impose comme un moteur essentiel de réinvention a fait l’objet de divergences importantes entre les répondants canadiens et mondiaux dans des versions antérieures de notre enquête. Il s’agit des changements climatiques. Nos résultats de cette année montrent que la situation a quelque peu changé, puisque près des trois quarts des chefs de direction canadiens et mondiaux affirment qu’ils progressent ou ont atteint leurs objectifs dans leurs efforts pour améliorer leur efficacité énergétique. En outre, 61 % des répondants canadiens (58 % à l’échelle mondiale) ont développé ou sont en voie de développer de nouveaux produits et services écoresponsables.

D’autre part, notre enquête mondiale révèle que les chefs d’entreprise doivent revoir leurs points de vue et prévisions en matière de changements climatiques, notamment en ce qui concerne les obstacles perçus à la décarbonisation. Bien que les répondants canadiens aient été plus enclins que les chefs de direction mondiaux à citer des obstacles, tels que le manque de demande de la part des parties prenantes externes (53 %) et les rendements plus faibles des investissements écoresponsables (47 %), il est important d’examiner les preuves contraires. Par exemple, deux tiers des participants à notre dernière enquête mondiale auprès des investisseurs ont déclaré que les entreprises devraient dépenser de l’argent pour gérer les enjeux environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) liés à leurs activités, même si cela réduit leurs bénéfices à court terme.

Compte tenu de leur point de vue sur les obstacles, il n’est pas surprenant que les chefs de direction canadiens soient moins nombreux (29 %) que leurs homologues mondiaux (41 %) à déclarer avoir établi des exigences de rendement moins élevées pour les investissements écoresponsables. Or, de nombreux chefs de direction reconnaissent parallèlement que les changements climatiques modifieront leurs façons de créer, de livrer et de capter de la valeur dans les années à venir. Ce fait, conjugué à l’importance croissante des preuves montrant que la performance ESG des entreprises sera un levier clé de création de valeur, souligne la nécessité pour les dirigeants d’entreprise de trouver des moyens de transformer les obstacles perçus à la décarbonisation en opportunités. Ils pourraient notamment investir dans des solutions climatiques basées sur la nature, travailler en étroite collaboration avec leurs directeurs financiers pour déterminer les interventions qui auront le plus grand impact et tirer parti des efforts pour améliorer les rapports ESG, afin de communiquer à leurs parties prenantes la valeur des investissements de l’entreprise dans le développement durable.

3. Mesures clés pour accélérer et soutenir la réinvention

S’il fallait aux chefs de direction canadiens plus de preuves appuyant la nécessité de réinventer leur entreprise pour l’adapter aux forces de changement de plus en plus intenses aujourd’hui, notre enquête a décelé un lien avec un critère incontournable : les bénéfices. Comme nous le montrons ci-dessous, une analyse approfondie des données de l’enquête a révélé une corrélation entre les marges bénéficiaires auto-déclarées et les initiatives importantes pour réinventer l’entreprise. L’analyse des résultats canadiens de l’enquête a fait ressortir un lien non négligeable entre les bénéfices et le développement de nouvelles technologies.

La réinvention est associée à des marges bénéficiaires supérieures

Question : Dans quelle mesure les initiatives suivantes ont-elles influé au cours des cinq dernières années sur les façons dont votre entreprise crée, livre et capte de la valeur?
Question : Quelle était la marge bénéficiaire de votre entreprise au dernier exercice clos?

Alors que le lien entre la réinvention et les résultats financiers durables se précise, que peuvent faire les chefs de direction canadiens pour accélérer le changement? Notre enquête mondiale a recensé plusieurs mesures clés, dont les suivantes.

Transformer les obstacles en opportunités

D’après notre enquête, parmi les facteurs qui freinent les efforts des entreprises pour changer leurs façons de créer, de livrer et de capter de la valeur, plusieurs relèvent du contrôle de la direction, notamment le manque de ressources financières et les processus bureaucratiques. Les inefficacités organisationnelles représentent une préoccupation majeure, les chefs de direction canadiens reconnaissant l’inefficacité à 44 % du temps consacré à une série de processus sur lesquels nous les avons interrogés. Comme le montre le graphique ci-dessous, les évaluations de la performance et les courriels figurent parmi les principaux sujets de préoccupation.

Les chefs de la direction canadiens estiment l’inefficacité administrative à 44 %

Question : Quel pourcentage du temps consacré dans votre entreprise aux activités ou processus suivants est inefficace?

Courriels

%

Évaluations de la performance

%

Résolution de problèmes technologiques

%

Processus d’approvisionnement/de contrats

%

Processus d’embauche

%

Réunions d’échange d’informations

%

Processus de paie

%

Processus d’approbation des dépenses des employés

%

Processus d’approbation des investissements de l’entreprise

%

Réunions de prise de décisions

%

La réduction des inefficacités est un aspect auquel les investissements dans des technologies comme l’IA générative peuvent contribuer. En resserrant leur engagement auprès des employés, en les encourageant à proposer de nouvelles façons de faire et en les faisant participer activement au changement et à la réinvention, les chefs de la direction peuvent accélérer la réalisation d’objectifs prioritaires, tels que l’adoption de nouvelles technologies, et trouver davantage de moyens pour résoudre les inefficacités qui freinent l’entreprise.

Privilégier les initiatives prioritaires

Notre enquête a également fait ressortir le rôle essentiel de la souplesse dans l’affectation des ressources pour privilégier les initiatives de réinvention prioritaires. Comme le montre une autre analyse approfondie des données de l’enquête, des taux supérieurs de réaffectation des ressources annuelles sont associés à un degré supérieur de réinvention.

Des taux supérieurs de réaffectation des ressources sont associés à un degré supérieur de réinvention

^{Remarque : Les valeurs de l’indice de réinvention sont dérivées d’une analyse factorielle de l’ampleur de l’incidence des mesures suivantes sur les façons dont les entreprises créent, livrent et captent de la valeur : adoption de nouvelles technologies qui ont amélioré nos capacités; développement de nouveaux produits/services; formation de nouveaux partenariats stratégiques; développement interne d’une nouvelle technologie; mise en œuvre de nouveaux modèles de tarification; acquisitions et passage d’un modèle de chaîne d’approvisionnement mondial à un modèle régional.}

Notre enquête montre néanmoins que les chefs de direction canadiens pourraient en faire plus en matière de réaffectation des ressources. Par rapport à leurs homologues mondiaux (64 %), une plus grande proportion d’entre eux (70 %) déclarent réaffecter globalement moins de 20 % des ressources de leur entreprise d’une année à l’autre. Cet aspect mérite une plus grande attention compte tenu de l’incidence positive prouvée de la prise de décisions difficiles relatives aux actifs et aux capacités d’une organisation, et des avantages pour une entreprise de s’ouvrir à des partenariats stratégiques, alliances et écosystèmes externes.

Rester vigilants

Tout en montrant que les chefs de direction canadiens prennent des mesures importantes pour renforcer leurs organisations, notre enquête souligne aussi la nécessité pour eux de mieux reconnaître l’ampleur et l’urgence des enjeux auxquels ils font face. Les chefs de direction canadiens sont non seulement moins enclins que leurs homologues mondiaux à douter de la viabilité de leur organisation dans dix ans, mais comme nous l’avons indiqué ci-dessus, ils ont aussi tendance à se considérer moins vulnérables à une série de risques importants.

Il est essentiel de rester à l’affût des tendances mondiales profondes et des risques émergents car, comme nous l’avons souvent constaté ces dernières années, les entreprises font face à des menaces complexes de plus en plus interreliées, telles que les conflits géopolitiques, la volatilité macroéconomique, l’inflation et les cyberattaques. Notre enquête mondiale montre également que les chefs de direction qui se préoccupent davantage de la viabilité à long terme de leur organisation font plus d’efforts que les autres pour s’adapter aux pressions intenses qui pèsent actuellement sur les entreprises. Les chefs de direction canadiens ont donc intérêt à envisager des mesures supplémentaires pour repérer les risques et dangers émergents. Ceux qui le font pourront à la fois mieux percevoir l’urgence d’accélérer le changement et la réinvention, et encourager davantage leurs équipes ainsi que l’ensemble de l’organisation à soutenir ces priorités.

Prospérer dans une ère de perpétuelle réinvention (disponible en anglais seulement)

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