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Écoutez les épisodes
(en anglais seulement)
Découvrez l’engagement de Walmart pour l’innovation et la transformation numérique dans notre récent entretien avec John Bayliss, premier vice-président et chef de la transformation de Walmart Canada.
Jon F : Bienvenue dans ce nouvel épisode de « Shift », que nous poursuivons à partir de nos foyers respectifs en raison de la pandémie. Aujourd’hui, nous allons discuter avec John Bayliss, premier vice-président et chef de la transformation de Walmart Canada. Bienvenue à « Shift », John.
John B : Merci, John. Très heureux d’être ici.
Jon F : J’aimerais d’abord clarifier un point pour nos auditeurs : il y a deux John dans ce balado.
John B : J au carré.
Jon F : John, parlez-nous un peu de vous et de ce qui vous a amené chez Walmart.
John B : Cela fera sept ans cette année que je travaille pour Walmart. C’est incroyable comme le temps passe vite quand on a du plaisir ! Avant cela, j’étais consultant en redressement. Je travaillais avec le secteur du commerce de détail, en tant que leader mondial, et je partageais mon temps entre le Canada, le Royaume-Uni et l’Australie.
Walmart était un client des deux côtés de la frontière. Un jour, j’ai été convoqué dans le bureau du PDG de l’époque de Walmart Canada. Je croyais qu’il allait critiquer l’une de mes factures, mais il m’a offert un emploi.
John B : Walmart a une capacité d’investir, de croître et de changer que très peu d’autres entreprises dans le monde possèdent. Et le commerce de détail est le théâtre d’une foule de choses dynamiques et excitantes. Le premier poste qu’on m’a offert consistait à superviser notre chaîne d’approvisionnement au Canada, un domaine qui, au cours des deux dernières années, s’est retrouvé au premier plan des préoccupations de tout le monde.
Jon F : Certainement.
John B : Je dirigeais donc notre chaîne d’approvisionnement au début de la pandémie. Et l’opportunité s’est présentée de repenser la stratégie de commerce électronique. Comment utiliser la technologie ? Comment utiliser la robotique ? Comment utiliser les données ? Je trouvais cela très stimulant.
Jon F : Si nos auditeurs ont lu les nouvelles, ils ont probablement vu que Walmart a récemment annoncé qu’elle souhaitait acquérir la start-up de Toronto FoodMaestro. Nous parlons donc ici de fusions et acquisitions de petite taille, qui visent des start-up. Pouvez-vous m’en dire plus sur ces activités très intéressantes ?
John B : Bien sûr. Nous aimons dire que nous sommes un détaillant qui mise sur une politique de bas prix quotidiens dans ses services de vente au détail, mais qui en fait de plus en plus. Et une partie de cela, quand on y pense, consiste à trouver des façons de personnaliser ce que nous faisons pour nos clients. Comment pouvons-nous réellement répondre aux besoins de nos clients ?
Il y a donc une jeune pousse formidable, ici dans le Grand Toronto, fondée par Jaed Khan, un très grand stratège des données qui a créé un outil formidable qui peut aider les clients à personnaliser leurs choix et à prendre de meilleures décisions qui, tout compte fait, les aideront à vivre plus sainement.
Par exemple, si vous êtes atteint de la maladie cœliaque et que vous allez magasiner sur le site walmart.ca, vous pourriez vouloir savoir quels produits vous pouvez manger dans votre condition. L’outil balaiera donc tous les produits que nous offrons et proposera de bonnes combinaisons ou solutions. Il vous donnera quelques informations autour de cela, que vous pourrez utiliser pour préparer de bons repas chez vous. Il vous fera des recommandations qui, selon d’autres personnes, sont de très bonnes solutions, et il vous donnera une idée de ce qu’est un panier d’épicerie sain qui vous permettra, à vous et à votre famille, de vivre mieux.
Cette entreprise a donc connu un grand succès auprès des détaillants en Amérique du Nord et au Royaume-Uni. Et ce qui nous attire vraiment vers cette entreprise, ce sont deux choses. D’abord, sa façon d’utiliser nos données d’une manière beaucoup plus pointue, de façon à personnaliser l’expérience sur walmart.ca afin d’aider nos clients à faire de meilleurs choix. Parce qu’en fin de compte, c’est ce qui favorisera la fidélité. Selon nous, c’est ce qui fera en sorte que les gens reviendront et apprécieront vraiment leur expérience chez Walmart Canada.
La deuxième chose, c’est que cette capacité d’utiliser les données pour aider les gens, au Canada et ailleurs dans le monde, comme au Royaume-Uni ou en Europe, représente une opportunité d’affaires phénoménale, et nous pouvons en tirer profit pour vraiment aider la population à vivre mieux.
Jon F : Combien de temps faut-il pour intégrer quelque chose comme ça ?
John B : C’est là que la force de frappe de Walmart entre en jeu.
Nous avons conclu la transaction en décembre, puis l’équipe s’est lancée à fond de train. Vous verrez le résultat concret d’une partie de son travail d’ici le milieu de l’année selon notre expérience. Elle fait déjà un excellent travail en créant ce qui nous permettra de générer d’autres sources de revenus avec notre plateforme. Nous réfléchissons également à d’autres façons d’utiliser cette technologie pour améliorer d’autres aspects de l’expérience web.
Jon F : Walmart a également annoncé qu’elle fera des investissements majeurs au cours des cinq prochaines années, afin de rendre l’expérience en ligne et en magasin plus efficace pour les clients.
J’aimerais en savoir un peu plus à ce sujet. Selon vous, à quoi ressemblera le succès à cet égard et jusqu’où cette transformation vous mènera-t-elle ?
John B : C’est très passionnant, Jon. En fait, au début de la pandémie, ou peu de temps après, nous avons annoncé 3,5 milliards $ d’investissement au Canada sur une période de cinq ans.
Je pense que c’est un signe important pour les Canadiens. En tant que Canadien, je suis très fier que nous considérions le Canada comme un marché clé. Et nous devons encore évoluer. Nous passons du statut de détaillant traditionnel à celui d’entreprise de technologie, de services, de données, et plus encore. Alors, l’essentiel de ces investissements nous aide vraiment à bâtir un avenir dans lequel nous aiderons les clients à vivre une expérience plus personnalisée.
Quelques exemples me viennent à l’esprit.
Cette année, nous avons réalisé un investissement d’environ 20 millions $ à notre entrepôt de Cornwall, où nous avons assuré l’avenir des activités en mettant en place de nouveaux systèmes automatisés, qui nous permettent non seulement de récupérer des vêtements et d’autres articles d’une manière beaucoup plus efficace, mais aussi de le faire de la même façon, que la commande soit destinée à un magasin ou au commerce en ligne.
Il s’agit donc de maximiser cet actif, pour gagner en efficacité et repenser la façon d’exploiter un centre de distribution traditionnel. Nous investissons beaucoup dans nos centres de distribution. La semaine dernière, nous avons annoncé un investissement de 118 millions $ dans un nouveau centre de traitement des commandes à Calgary. À terme, ce site comptera près d’un demi-million de pieds carrés destinés à servir les Canadiens grâce à certains outils robotiques de GreyOrange et à la création de plus de 325 emplois pour les Albertains.
Dans deux semaines, je m’en vais à Surrey, en Colombie-Britannique, pour l’inauguration officielle de l’entrepôt automatisé le plus avancé jamais construit dans le monde par Walmart.
Jon F : Wow !
John B : Et finalement, dans quelques semaines, nous avons une inauguration à Scarborough, en Ontario, qui me réjouit.
Il s’agit de l’un de nos plus grands magasins au pays, et nous venons de le rénover. Nous avons pris 30 000 pieds carrés à l’arrière pour installer un ensemble de robotique qui va sélectionner des articles et exécuter des commandes d’épicerie. Plus tard cette année, vous pourrez donc entrer dans ce magasin, vous rendre à un petit kiosque où vous taperez votre numéro de commande, et une navette robotisée viendra vous livrer votre commande à une porte, comme une distributrice automatique. Puis vous repartez.
Jon F : J’adore !
John B : Il s’agit donc d’excellents exemples de façons de repenser et d’améliorer nos façons de faire en utilisant la technologie pour servir les Canadiens tout en accélérant notre croissance.
Jon F : Excellent. Vous avez donc parlé de robotique, de centres de distribution et de toutes ces choses qui permettent d’accroître l’efficacité et la rapidité. Parlez-moi maintenant des répercussions que cela engendre sur l’embauche et les gens. Je sais que les auditeurs considèrent probablement Walmart comme une entreprise américaine. On a l’impression que vous supprimez des emplois, mais en fait, ce n’est pas le cas. Parlez-nous de vos plans en matière d’embauche et de main-d’œuvre ?
John B : Tout d’abord, la plupart des entreprises qui jouent un rôle important dans notre croissance et le pari que nous avons pris en faveur de l’automatisation, de la technologie et des données sont canadiennes. FoodMaestro en est un bon exemple. Il s’agit d’une entreprise canadienne que nous avons acquise et ajoutée au groupe.
Nous avons aussi créé une plateforme avec DLT Labs, une entreprise canadienne formidable, établie à Toronto, qui prend de l’expansion et croît rapidement. Il y a aussi Axonify, une entreprise de Waterloo qui se spécialise dans le domaine de l’apprentissage de l’IA. Ces entreprises sont en tête dans leur domaine. Elles ont déployé leur plateforme d’apprentissage dans nos centres de distribution et sont en train de le faire dans nos magasins.
Avidbots est un autre exemple. Il existe beaucoup d’entreprises de nettoyage robotisé dans le monde, mais Avidbots est une entreprise fantastique basée à Waterloo. Dans environ 150 magasins, et bientôt dans chaque Walmart du pays, vous verrez un Avidbots de Waterloo, Ontario, parcourir les allées pour les nettoyer.
Il y a d’autres exemples, comme EAIGLE, une super entreprise de Toronto qui se spécialise dans la vision par ordinateur. Ainsi, depuis les quatre ou cinq derniers mois, tous nos employés, lors de leur entrée en magasin, se soumettent à un dépistage automatisé fondé sur une excellente technologie d’intelligence artificielle mise au point ici même, dans le Grand Toronto.
Alors que nous misons sur ces activités, nous découvrons qu’il existe ici des entreprises canadiennes phénoménales que nous soutenons, que nous faisons grandir et avec lesquelles nous avons établi des partenariats dès leurs débuts. Et ce qui est formidable, c’est qu’elles s’associent à nous ici.
Il ne s’agit donc pas d’une grande société mère américaine qui s’installe ici, mais qui prend ses décisions au sud de la frontière. Il est question d’une entreprise canadienne qui aide à lancer de grandes choses ici, et aussi d’une entreprise mondiale qui comprend vraiment la valeur de la contribution des Canadiens à la résolution des problèmes qui touchent le monde entier.
Jon F : Passons au panier d’achats. Parlez-moi un peu de l’orientation de Walmart Canada à cet égard et de ses priorités en matière d’ESG? À quoi les Canadiens peuvent-ils s’attendre de votre part pour l’avenir?
John B : Il y a beaucoup de choses à dire à cet égard. Les facteurs ESG sont au cœur des préoccupations de Walmart, à l’échelle mondiale, mais également ici au Canada, et ils occupent une grande partie de la réflexion de l’entreprise depuis une bonne décennie. Mais je dirais que dans les dernières années, cela a vraiment commencé à s’intensifier.
De plus en plus, nous affirmons que nous ne voulons pas être une entreprise durable. Bon, alors je sais que là, tout le monde se dit : « vous ne voulez pas être une entreprise durable? Que voulez-vous dire? » Non. Nous voulons être une entreprise régénératrice. Parce que par définition, vouloir être une entreprise durable signifie que le statu quo peut être acceptable.
Par exemple, nous cherchons à savoir comment utiliser certains des éléments dont nous venons de parler concernant les fournisseurs de technologie, en examinant notre impact environnemental, ainsi que la façon de mettre à profit notre taille pour faire une réelle différence en agissant avec intégrité, en faisant la promotion du développement durable et en créant des opportunités pour tous.
D’ici la fin d’avril, vous pourrez voir ces idées en action si vous magasinez dans nos magasins, car nous éliminons les sacs de plastique à usage unique. Nous avons fait cette annonce. C’est un grand pas pour nous. Donc, Jon, veuillez apporter vos sacs en tissu au magasin.
Jon F : J’ai des sacs en tissu, que je garde dans le coffre de ma voiture. Alors j’en ai.
John B : Apportez-les. Nous avons également pris de grands engagements pour acheter du bœuf de fermes canadiennes certifiées durables. Je parie que les gens qui nous écoutent ne savent pas que nos magasins ne vendent que du bœuf Angus AAA canadien.
Mais nous allons plus loin en nous assurant qu’il s’agit de bœuf certifié durable. Nous sommes également le premier grand détaillant à offrir la livraison carboneutre jusqu’au dernier kilomètre pour les commandes vendues et expédiées par Walmart.
Et bien sûr, plus tard cette année, si tout se passe comme prévu, vous verrez nos premiers camions entièrement électriques sur la route. Il s’agit d’un très gros engagement. Nous nous sommes engagés à ce que 100 % de notre parc de véhicules soit alimenté par d’autres sources d’énergie que le pétrole d’ici 2028. Pour le centre de distribution en Colombie-Britannique dont je parlais plus tôt, par exemple, nous avons bâti ce qui sera le premier et le plus grand parc mondial de véhicules de livraison entièrement électriques.
John B : Si l’on considère certaines répercussions économiques liées à l’environnement, dont les taxes sur le carbone, on constate qu’elles sont appelées à augmenter et non pas à décroître. Les prix du carburant sont élevés en ce moment. Ils vont peut-être baisser un peu, mais je pense que la situation à long terme est plus claire pour plusieurs. Les enjeux économiques ont beaucoup plus de sens quand on adopte un point de vue différent.
Cette semaine, nous avons annoncé la construction, pour la première fois depuis très longtemps, d’un nouveau magasin vert à Montréal. Et ce projet comportera une foule d’éléments durables, dont la collaboration avec un promoteur qui proposera une option de toit vert permettant l’agriculture urbaine.
Nous examinons aussi nos terrains de stationnement, ces grands espaces asphaltés qui sont de véritables fours. Que peut-on faire avec des jardins de pollinisateurs? Nous pouvons aménager des espaces pour des abeilles pollinisatrices sur ces grands terrains urbains, afin de faire face à certains problèmes liés à pollinisation des végétaux au Canada.
Jon F : John, vous êtes PVP et chef de la transformation de Walmart. Quel genre d’équipe dirigez-vous? Qui en fait partie?
John B : C’est un groupe formidable. Nous l’avons mis en place parce que nous travaillons pour un très grand détaillant qui compte près de 100 000 employés à travers le Canada, ce qui signifie qu’il y a beaucoup de choses à faire au quotidien, simplement pour atteindre nos objectifs et bien servir les Canadiens chaque jour. Et nous avons une équipe incroyable.
L’équipe de développement de l’entreprise définit les objectifs liés à notre stratégie classique et nous demande des comptes à cet égard. Nous sommes également à l’affût d’opportunités de partenariats et d’acquisitions d’entreprises qui peuvent nous aider à accélérer la réalisation de notre ambition. Nous avons aussi une excellente équipe que nous appelons les services de transformation, que j’aime à considérer un peu comme notre groupe conseil interne.
Ensuite, nous avons une grande équipe responsable de la construction, de l’immobilier, de l’aménagement des magasins. Quand on pense à l’avenir, beaucoup de choses se passent sur ce plan, qu’il s’agisse de la façon d’aménager nos magasins ou de les rendre plus durables.
La chaîne d’approvisionnement est le quatrième groupe et constitue l’un des éléments essentiels de la réinvention. Nous avons donc une excellente équipe qui réinvente la façon de nous déplacer, l’aménagement de nos centres de distribution et de nos magasins, et l’automatisation jusqu’au dernier kilomètre.
Enfin, la dernière équipe, qui me passionne vraiment, est un nouveau groupe axé sur l’innovation appelée Blue Labs. C’est nouveau pour nous au Canada. Cette équipe est installée dans le quartier de l’innovation, au centre-ville de Toronto. Ce sont des concepteurs de produits, des leaders, des créatifs qui travaillent avec de super entreprises, des universités et des jeunes pousses ici dans le Grand Toronto, afin d’identifier les technologies émergentes et les idées qui façonneront notre avenir dans trois ou quatre ans.
C’est donc notre équipe spécialisée en transformation. C’est notre bureau de la transformation.
Jon F : Quel conseil pourriez-vous donner à nos auditeurs qui songent à des transformations d’envergure, mais qui ont peut-être quelques inquiétudes à cet égard ?
Car vous êtes à l’avant-garde dans ce domaine, vous vous y connaissez. Alors que diriez-vous à quelqu’un qui est dans la même situation que vous, mais qui n’a pas encore commencé le processus ?
John B : Il est essentiel de prendre le temps de réfléchir au modèle que vous essayez de créer pour l’avenir de votre entreprise. Parce que vous pouvez vous lancer dans une foule de choses intéressantes dès le départ, qui pourraient finalement renforcer, ou non, la dynamique que vous voulez créer. Je pense donc que lorsque vous avez un modèle, vous avez êtes déjà un peu en avance.
Ensuite, selon moi, il faut comprendre dès le départ comment vous allez allouer les ressources entre ce que nous appelons le programme de rendement et le programme de transformation. Vous devez laisser les coudées franches aux gens pour qu’ils soient des transformateurs, s’investissent et aient le temps de créer et d’apprendre.
Finalement, je dirais qu’il faut se sentir à l’aise de changer de cap, de s’arrêter, mais aussi de commencer des choses et de modifier son programme régulièrement. Notre équipe de direction se réunit ainsi tous les trimestres pour passer en revue nos principales priorités, et nous nous demandons : « est-ce que ces éléments sont vraiment logiques? Est-ce le moment de faire avancer les choses? Devons-nous repousser les choses? »
John B : Autrement dit, si ce que vous faites aujourd’hui vous permet de créer des opportunités ou votre nouvelle dynamique d’affaires, alors continuez, car cela vous sera utile pour la suite. Mais si vous faites quelque chose qui, en fin de compte, ne vous aidera pas à consolider le modèle économique que vous tentez de créer, considérant l’évolution des choses, alors il faut repenser le tout.
Jon F : Walmart mène une sérieuse réflexion sur la recherche d’innovations et à la possibilité d’étendre celles-ci, car cela qui est à la base de la promesse de de bas prix quotidiens.
Pouvez-vous m’en dire un peu plus à ce sujet et m’expliquer comment cela s’intègre aux priorités de Walmart ?
John B : Certainement. Le travail que nous avons fait sur la chaîne de blocs avec DLT Labs, à Toronto, est un excellent exemple. C’est intéressant, parce que tout a commencé parce que nous n’arrivions pas à payer nos partenaires de transport en temps opportun. Ce n’est pas que faisions les choses de façon incorrecte, mais la conciliation des factures se fait de façon très rigoureuse chez Walmart.
Alors s’il y a un écart entre notre perception de la valeur d’une facture et celle de notre transporteur partenaire, nous recourons habituellement à un mécanisme de règlement des différends. Et il s’agissait d’un processus manuel.
Nous passions donc beaucoup de temps à débattre.
Je me souviens qu’un jour, dans une réunion, l’un de nos meilleurs employés de l’équipe des technologies de transport a dit : « pourquoi ne pas utiliser la chaîne de blocs ? ». Il nous a très bien expliqué comment celle-ci pourrait nous aider. Nous avons donc lancé un appel d’offres. Et nous avons rencontré DLT Labs, avec laquelle nous avons construit cette plateforme qui, honnêtement, nous a permis de faire passer le recours au règlement de différends pour la conciliation des factures de plus de 70 % à moins de 1 %.
Jon F : Wow!
Voici donc un exemple dans lequel nous avons utilisé l’innovation pour résoudre un problème réel, qui nous fait économiser de l’argent et qui nous a permis d’améliorer considérablement la satisfaction de nos transporteurs, ce qui est vraiment important en cette période où il est difficile de trouver des camions. Au bout du compte, cela réduit nos coûts d’exploitation, et les Canadiens le constatent dans les prix des articles.
Ce sont des choses comme cela qui vont nous aider à limiter l’augmentation des prix en contexte de forte inflation, ou à baisser les prix à d’autres occasions. Je crois donc que c’est un excellent exemple.
Jon F : Votre exemple d’utilisation de la chaîne de blocs illustre brillamment la possibilité de faire les deux en même temps, même si l’avantage direct pour le consommateur vient plus tard. Et c’est nécessaire aujourd’hui plus que jamais considérant la forte inflation que nous observons actuellement.
John B : Tout à fait. C’est génial.
Jon F : Bien. Maintenant, roulement de tambour, les questions éclair!
John B : D’accord. Allons-y !
Jon F : Nous allons maintenant poser quelques questions absurdes à John, histoire d’en savoir un peu plus sur lui. Alors, répondez-moi spontanément. Quelle est votre collation préférée ?
John B : Pita et houmous.
Jon F : Pita et houmous? Très sain.
John B : Oui. J’essaie de retrouver une bonne santé.
Jon F : Quelle est votre application préférée, celle sans laquelle vous ne pourriez pas vivre ?
John B : Bonne question. Je dirais LinkedIn, mais je crois que j’aurais l’air de vouloir impressionner l’auditoire. Je vais donc dire mon application Apple Fitness. Je passe tous les jours par mon escalier en spirale, malheureusement. C’est donc mon application préférée.
Jon F : Celle-ci est un peu bizarre : êtes-vous un adepte du monde de Marvel ou de l’univers DC?
John B : Oh, Marvel, sans hésiter.
Jon F : Marvel. Si vous n’exerciez pas vos fonctions actuelles, que feriez-vous? Toutes choses étant égales par ailleurs.
John B : Bonne question. Mon équipe me dit parfois que je serais probablement professeur.
Jon F : J’adore ça.
Jon F : Nous voici maintenant à la fin de cet autre épisode de « Shift ». Merci à nos auditeurs de nous avoir écoutés. Et John, merci beaucoup d’avoir partagé avec nous cette fantastique histoire d’innovation ainsi que le processus que Walmart a entrepris. Je suis convaincu que nos auditeurs, s’ils ont écouté du début à la fin, vous sont non seulement reconnaissants, mais ont sans doute maintenant une perception très différente de Walmart Canada et de Walmart à l’échelle mondiale, en ce qui a trait à ce que l’entreprise fait pour se transformer, en misant sur l’innovation sans craindre l’échec, et pour vraiment offrir aux clients une expérience précieuse et pratique.
John B : Tout à fait. Merci, John. Ce fut très agréable. J’ai beaucoup apprécié.
Jon F : Merci à tous de vous être joints à nous. Je sais que vous avez un vaste choix de balados, alors au nom de Walmart Canada et de PwC Canada, je vous remercie de nous avoir écoutés. Merci beaucoup d’écouter « Shift ».
Les années 2020 ont été marquées par de nouveaux défis pour de nombreuses entreprises ou organisations, notamment par rapport à leur capacité de créer une expérience d’excellence pour leurs employés.
Dans le dernier épisode de la série balado « Shift », nous avons rencontré Kelly Taylor, directrice principale des opérations de gestion des personnes à la LCBO, pour discuter des facteurs qui ont permis à cette entreprise de mettre en œuvre avec succès sa première solution infonuagique.
Elle nous explique ce qu’elle recherchait chez un partenaire de transformation, comment les promoteurs du changement ont joué un rôle clé dans la mise en œuvre et l’adoption de la solution, et les avantages qui en découlent déjà.
Jon : Bonjour. Bienvenue à « Shift », la série balado de PwC Canada où nous explorons les grandes tendances numériques et les sujets d’actualité qui peuvent vous aider à concrétiser votre transformation d’entreprise. Je suis votre animateur, Jon Finkelstein, et je suis aussi le directeur créatif des Services numériques de PwC Canada. C’est vraiment un plaisir d’accueillir aujourd’hui Kelly Taylor, directrice principale des opérations de gestion des personnes à la Régie des alcools de l’Ontario (LCBO).
Je suis vraiment très content de vous parler, Kelly, à propos du rôle que la technologie et les partenariats ont joué dans vos efforts, à la LCBO, pour autonomiser les employés. Bienvenue à « Shift ».
Kelly Taylor : Merci Jon. C’est un plaisir d’être là aujourd’hui.
Jon : Alors, ce n’est pas une histoire courte, puisque cette transformation en particulier se déroule depuis quelque temps maintenant. Il me semble que vous avez commencé il y a à peu près deux ans, n’est-ce pas?
Kelly Taylor : Nous entamons notre troisième année.
Jon : Comme cas d’exemple de changement, cette transformation est assez impressionnante. C’est tout un projet que vous avez entrepris. Quand vous réfléchissiez aux arguments à l’appui de ce projet de transformation, comment envisagiez-vous de convaincre vos supérieurs et comment alliez-vous définir vos paramètres de succès? Par où avez-vous commencé?
Kelly Taylor : Eh bien, ça a certainement commencé avant que je ne rejoigne le service des ressources humaines de la LCBO. Et je pense que l’un des aspects essentiels du démarrage du projet a été une évaluation, auprès de notre équipe de direction, de nos modes de prestation de services de RH à certains de nos cadres supérieurs.
Et l’un des principaux commentaires que nous avons entendus de la part de ces dirigeants, c’est que le service RH est menotté à l’essentiel. Nous étions si embourbés dans la paperasserie et les processus administratifs que nous n’arrivions pas à répondre à certaines des attentes de nos dirigeants.
À ce moment-là, beaucoup de nouveaux cadres venant d’autres organisations ont intégré l’équipe de la LCBO. Et je pense que ça a marqué un point tournant dans notre cheminement, dans la mesure où ces nouveaux dirigeants, du fait de leur expérience dans d’autres organisations, relevaient la barre des attentes en matière de prestation de services de RH.
Donc, ce facteur a été un accélérateur déterminant de notre argument pour le changement. Par ailleurs, nous apprenions que nos employés attendaient de nous une expérience numérique différente. Comme vous le savez, nous sommes tous attachés à notre téléphone. Il était donc vraiment très important pour les employés de pouvoir accéder facilement à du contenu, des connaissances et des technologies utiles pour leur travail.
Et c’est la raison pour laquelle nous avons choisi Workday. Un facteur très important, c’est que Workday offre une excellente expérience utilisateur. Donc, là encore, il faut s’assurer de refléter dans la vie professionnelle des employés l’expérience qu’ils ont dans leur vie personnelle. Ce facteur a été vraiment essentiel pour nous faciliter l’accès à nos employés grâce à cet outil.
Jon : C’est une comparaison intéressante, en effet. Je pense que si on compare notre vie professionnelle, du point de vue numérique ou autre, à nos interactions avec des marques du monde entier, nos attentes étaient différentes avant, n’est-ce pas? Mais ce n’est plus le cas. Et d’après moi, les employés, surtout, considèrent ce type d’outils, ces types d’expériences, comme un avantage concurrentiel ou une raison de choisir un milieu de travail par rapport à un autre. Qu’en pensez-vous?
Kelly Taylor : Oui, je suis tout à fait d’accord. Surtout à l’heure actuelle, alors que comme nous le savons, il est de plus en plus difficile d’attirer des talents. Il faut s’assurer de pouvoir offrir une expérience employé de qualité supérieure. Cette proposition de valeur est vraiment importante pour un employé qui décide de se joindre à une organisation.
Et vous soulevez un point intéressant, Jon. Nous constatons en effet que certains des candidats que nous tentons d’encourager à intégrer le personnel de la LCBO, notamment l’équipe des RH, ont tendance à poser la question : « Quel type de technologie avez-vous? ».
Avant, nous répondions « Eh bien, nous n’avons pas vraiment de système d’information sur les RH ». Et c’était un réel obstacle à l’attraction de nouveaux talents dans notre organisation. C’est pourquoi je suis convaincue que l’implantation d’une nouvelle technologie nous a ouvert un monde de nouveaux talents pour la LCBO.
Jon : Quand on envisage une transformation de cette ampleur, je suppose qu’il faut tenir compte de la participation de nombreux partenaires différents et de différentes unités de l’entreprise.
Alors, à l’étape de la planification, que recherchiez-vous de la part d’un partenaire de la transformation?
Kelly Taylor : Je pense sincèrement que l’une des choses les plus importantes que nous recherchions, en tant qu’organisation, de la part de notre partenaire de transformation et de notre partenaire de mise en œuvre, c’est un peu comme cet ami qui vous dit que la tenue que vous portez n’est vraiment pas flatteuse.
C’est quelqu’un qui comprend bien votre organisation et sa culture, mais aussi qui n’a pas peur de vous remettre en question quand vous êtes un peu coincés dans vos anciennes méthodes de travail. Je pense que c’était le point fort de PwC et si nous avons réussi, c’est parce que nous avons fait confiance aux membres de l’équipe de PwC et que nous les avons intégrés à notre équipe.
Nous ne les avons pas considérés comme des fournisseurs. Ils étaient nos partenaires dans cet effort. Et ce que nous avons ressenti, c’est que nous étions vraiment une seule équipe qui avançait vers le même but.
Ça ne veut pas dire qu’il n’y a pas eu des hauts et des bas et des points de friction. Mais ce qui est formidable, c’est quand vous avez un partenaire en qui vous avez confiance et à qui vous pouvez dire franchement « Hé, je comprends que tu essaies de nous amener à nous engager dans cette voie, mais je dois te dire que d’après mon expérience, nous ne sommes pas prêts pour ça », ou bien « C’est trop. On peut discuter d’une façon différente de travailler? ».
Donc, je pense que cet aspect était vraiment essentiel. Je parle ici du facteur confiance, bien sûr. C’est ce facteur qui vous assure que votre partenaire est quelqu’un à qui vous pouvez vous confier sur les défis auxquels votre organisation est confrontée. À qui vous pouvez parler en toute transparence de ce qui se passe dans l’entreprise.
Et parfois, cela implique de révéler certains des défis auxquels d’autres secteurs de votre organisation font face. Mais toujours dans un esprit de collaboration pour assurer le succès du projet. Pour la LCBO, les enjeux étaient nombreux.
Nous n’avions jamais fait ce type d’investissement dans une technologie de gestion des RH. Alors, la barre était haute. Et je pense que l’autre aspect sur lequel nous avons vraiment insisté, c’est que le projet ne se limitait pas aux RH. Ce projet allait être essentiel pour la transformation de notre organisation dans son ensemble. Il n’était pas seulement destiné aux RH, mais à tous nos employés. Bien sûr, le service des RH en était un important bénéficiaire, mais c’était pour tout le monde. Cette idée a été vraiment un fil conducteur essentiel dans notre collaboration avec PwC.
Jon : Au sujet de la technologie, en tant qu’observateur externe, c’est intéressant pour moi de savoir comment vous avez procédé pour choisir votre plateforme. Quels types de critères avez-vous établis ou quelle démarche de réflexion avez-vous suivie?
Kelly Taylor : Je dois avouer que les RH étaient un environnement relativement nouveau pour moi, donc j’ai abordé la question à la fois du point de vue d’une employée et d’une directrice. Je me suis d’abord demandé « Qu’est-ce que je rechercherais comme expérience en tant qu’employée? ».
Par exemple, je veux faire une demande de vacances en ligne, et je ne veux pas envoyer une note à ma patronne ni avoir à attendre une réponse de sa part. Je pense qu’il était vraiment important de réfléchir à cette expérience dans une perspective de libre-service pour les employés.
Ces outils étaient-ils faciles à utiliser? Étaient-ils intuitifs? Un employé qui n’avait jamais été en contact avec une application de gestion des RH pourrait-il ou elle naviguer aisément dans la plateforme pour y trouver ses fiches de paie, accéder à son calendrier de vacances et chercher ses T4? Toutes ces choses, quand on les dit à voix haute, paraissent très simples et élémentaires, mais à l’époque, nous ne disposions d’aucun de ces outils.
Jon : D’après ce que je comprends, vous avez dirigé le projet en partant des besoins des gens, plutôt que de déterminer d’abord les besoins de l’entreprise et de concevoir l’outil du haut vers le bas.
Kelly Taylor : Je dirais que les besoins de l’entreprise étaient aussi au centre du projet. Je ne voudrais pas donner à penser que les besoins de l’entreprise n’étaient pas importants. Mais je suis convaincue que, quand on s’apprête à implanter une technologie, on ne peut pas en recommander soudainement l’utilisation à tous les employés.
N’oublions pas que nous avons un réseau de plus de dix mille employés, qui n’avaient pas d’accès direct à la technologie par l’intermédiaire de notre organisation. Donc quand on pense à l’ampleur du changement, il était très important, avant de s’aventurer dans cette voie, de s’assurer de connaître certains des points de résistance à l’adoption de la nouvelle application.
Je pense donc que nous avons définitivement pris en compte l’expérience des employés. Nous avons lancé un sondage très simple auprès des employés avant l’implantation, avec des questions comme : Quelles applications utilisez-vous? À quelle fréquence utilisez-vous votre téléphone cellulaire? Nous voulions évaluer le degré actuel d’adhésion à la technologie avant d’implanter la nôtre. Il nous fallait bien cerner l’effort à fournir pour obtenir l’adhésion de tout le personnel au changement, et au remplacement des processus papier par des procédés numériques.
Jon : Je pense que c’est un aspect à souligner pour nos auditeurs : la capacité de concilier les besoins de l’entreprise, qui sont toujours au centre de tout ce que fait une entreprise, avec ceux des employés. Il s’agit de chercher à bien cerner où se situe le point de convergence, je suppose, entre ce dont les employés ont besoin, ce que vous pouvez leur offrir, et les avantages que l’entreprise peut en retirer.
Kelly Taylor : Oui, c’est tout à fait ça, Jon. Comme vous le savez, nous avons un vaste réseau de magasins. L’implantation de la plateforme exigeait un grand effort de changement de la part des gérants, dans leur façon de remplir les rapports d’évaluation de la performance, d’entrer les heures de travail des employés, etc. Il était donc vraiment important de dire : « Nous ne vous demandons pas d’adhérer à un petit changement progressif. C’est une véritable transformation. »
Et nous devions nous assurer d’avoir la bonne approche pour réussir. Je voudrais citer ici George, notre président. Il dit souvent quelque chose que je trouve très pertinent : « Le changement transformationnel n’est jamais facile, mais il est nécessaire ».
Nous étions très inquiets à propos de la réaction de certains de nos employés, et nous savions que quelques-uns d’entre eux n’adopteraient tout simplement pas la technologie. Il nous a donc fallu trouver d’autres mécanismes pour les motiver. Mais ce changement était vraiment nécessaire pour nous permettre d’améliorer notre soutien à l’entreprise et de contribuer ainsi à son évolution.
Jon : Alors, si nous résumons, nous avons parlé des besoins de l’entreprise, des capacités de la technologie, du point de vue des employés et des directeurs, et de la nécessité de s’assurer que les outils concilient tous ces besoins. Et il y a beaucoup d’enjeux à prendre en considération : ceux des TI, ceux des opérations de détail. Comment avez-vous équilibré votre approche de partenariat entre toutes ces différentes unités fonctionnelles?
Kelly Taylor : Quand on introduit une nouvelle technologie, on doit absolument avoir un très solide partenaire au sein de l’équipe des TI. Nous avons choisi Workday, qui est essentiellement notre première solution infonuagique à la LCBO. Il fallait donc pleinement mobiliser nos partenaires des TI.
Ils ont dû nous accompagner pas à pas parce que beaucoup de composants techniques étaient nouveaux pour l’organisation : la sécurité, tout ce qui concerne la confidentialité et la protection des renseignements de nos employés. Il a donc été essentiel de les avoir à nos côtés tout au long du projet.
Mais je pense que ce qui était encore plus important, c’est que notre partenariat était guidé par les besoins de l’entreprise. La solution que nous implantions allait résoudre certains problèmes de fonctionnement à l’échelle de l’entreprise, et les TI collaboraient à sa mise en œuvre. Donc, cette relation était super importante.
Comme dans toute organisation, il y a des défis quand l’entreprise veut emprunter une voie et vos collègues, une autre. Je pense qu’il suffit d’apprécier l’expertise des uns et des autres et de s’assurer de ne pas perdre de vue le but collectif – dans notre cas, la mise en œuvre d’une solution infonuagique pour nos employés et notre organisation.
Jon : C’est tellement difficile à faire. Ce que vous décrivez est vraiment une tâche imposante.
Il est « facile » de tomber dans le piège de se laisser guider par la technologie. La technologie fait X, l’entreprise a besoin de Y, alors il suffit d’intégrer ça. Et les employés sont laissés pour compte. Leur expérience, leurs besoins, la centricité humaine, sont négligés. Y avait-il quelqu’un dans votre organisation qui défendait les intérêts du personnel?
Kelly Taylor : Je peux affirmer que notre vice-présidente principale aux RH de l’époque a exercé un rôle déterminant dans la direction de la transformation, tant sur le plan opérationnel que technologique.
Mais je pense qu’il est important de souligner que les directeurs ne peuvent pas travailler en silo. Ils ont absolument besoin du soutien de leurs pairs, tout comme dans ce cas, le soutien de notre dirigeant principal de l’information a été essentiel. Donc, je pense que ce sont ces deux dirigeants qui ont mené l’effort conjointement.
Ils se sont chargé de toutes les négociations à l’échelon de la haute direction. Ensuite, mon travail consistait à m’assurer de les informer et de maintenir le cap sur la stratégie, à savoir livrer une technologie et une expérience employé hors-pair tout en visant à faciliter le mieux possible les opérations de l’entreprise.
Jon : Je sais par expérience, en tant que directeur créatif et d’après mon travail avec nos clients sur des projets de transformation, qu’il est difficile d’obtenir l’adhésion des gens, même si la solution est excellente et qu’elle va améliorer leur vie. Alors, comment avez-vous abordé la gestion du changement organisationnel? Comment ça s’est passé?
Kelly Taylor : Nous avions une équipe interne formidable, qui a soutenu nos efforts et a bien collaboré avec nos partenaires de PwC. Je pense qu’il a été vraiment important, dès le départ, d’évaluer l’ampleur du changement. Donc, pour les RH, ça allait être un changement massif parce que nous n’avions eu auparavant aucun outil ni aucune technologie pour gérer nos flux de travail.
Et pour nos employés, c’était aussi un changement considérable, dans la mesure où nous allions prendre des mesures comme supprimer les fiches de paie papier, ce qui peut paraître assez simple, mais ce type de fonctionnement était tellement ancré dans notre culture.
Nous avons examiné tous les aspects qui allaient changer. Et nous avons mené avec PwC une évaluation essentielle, qui nous a aidés à nous inspirer des pratiques courantes et des meilleurs moyens de résoudre les difficultés des employés dans cet espace.
Nous avons constitué un grand groupe de promoteurs du changement issus de l’ensemble des secteurs de l’entreprise. Ils étaient donc présents dans nos points de vente au détail, dans nos entrepôts et dans nos unités fonctionnelles. Je pense que ce groupe a été essentiel à notre succès, parce que nous avons pu demander à ces promoteurs de faciliter la communication là où ils avaient beaucoup de crédibilité auprès de leurs pairs.
Vous savez, quand le message émane du siège social, on en perd parfois certaines nuances. Les promoteurs du changement étaient des gens à qui nous avons communiqué beaucoup d’information – notre plan, notre stratégie, certaines de nos tactiques – et ils ont pu relayer ces éléments aux membres de leurs équipes.
Alors quand nous avons lancé Workday, nous avions un réseau de gens qui comprenaient bien notre intention et qui ont pu nous aider à mobiliser les troupes, pour ainsi dire, en vue de l’adoption effective de cet outil. Et je dirais que notre taux d’adoption a été assez impressionnant. D’après moi, les tournées ont été parmi nos initiatives les plus utiles. Nous avons présenté l’outil dans nos entrepôts, dans nos magasins, là où nous voulions parler aux membres de l’équipe qui seraient les plus touchés par ce changement.
Je recommanderais donc à quiconque s’engage dans un tel projet, de vraiment prendre le temps de parler aux employés de première ligne. C’est pour eux que le changement aura le plus de conséquences. On pense savoir beaucoup de choses à propos des employés. Et, en passant, j’ai travaillé dans un magasin, mais il y a si longtemps, et tant de choses ont changé. Il faut donc vraiment vérifier ses suppositions et se renseigner directement auprès des membres de l’équipe.
Jon : Je suppose que cette approche de transformation globale que vous avez menée a exigé de vous des efforts de perfectionnement, peut-être une formation supplémentaire pour ceux qui en avaient besoin?
Kelly Taylor : Quand nous avons lancé Workday, nous savions que cet outil entraînerait un changement considérable du côté des opérations de détail. Nous avons donc mobilisé un groupe assez important de gérants de magasins, d’employés et de ce que nous appelons des « formateurs de district », qui ont suivi une formation avancée sur Workday.
Ces employés ont donc été initiés à tous les aspects essentiels de l’utilisation de Workday. Nous avons passé cinq jours complets avec eux, et ils ont participé à de très bonnes séances de formation pratique. Notre intention était qu’ils répercutent ce savoir dans notre réseau. Quand on gère un effectif de 11 000 employés, on ne peut pas les atteindre tous.
Il faut donc vraiment mobiliser ce réseau de personnes super engagées dans la technologie, qui comprennent les enjeux auxquels les gérants de magasins et les employés peuvent être confrontés, et les orienter le plus efficacement possible. Je dirais que c’est l’une des initiatives dont notre équipe est la plus fière parce qu’elle a vraiment entraîné un haut niveau d’adoption.
Bien sûr, je dois avouer qu’il y a eu des moments où nous n’avons probablement pas communiqué autant que nous aurions dû le faire, ou bien où nous nous sommes dit « Bon, ils n’ont pas besoin de savoir ça » ou « Ce n’est pas vraiment pertinent ». Nous avons vite appris qu’il vaut mieux en dire trop que pas assez.
La rétroaction que nous avons reçue de nos employés peut se résumer à ce commentaire : « Nous avons vraiment apprécié de savoir ce qui se passait tout au long du cycle de vie du projet ». Donc, définitivement, il faut encourager ceux qui entreprennent ce type de projets à garder grandes ouvertes les lignes de communication avec les gens qui en seront les plus touchés.
Jon : Comment avez-vous trouvé les gens qui avaient le cœur au changement, que le projet enthousiasmait et qui étaient prêts à faire des efforts pour aider à le réaliser? Comment les avez-vous recrutés?
Kelly Taylor : Quand nous avons commencé à travailler à la mise en œuvre de Workday, la première chose que nous avons faite, c’est mobiliser notre équipe de haute direction. Nous avons donc constitué un pseudo comité d’orientation avec un groupe de cadres supérieurs, qui a été notre caisse de résonance pour une bonne partie de nos efforts. Et nous avons vraiment mis à profit la connaissance que ces cadres avaient des membres de leurs équipes.
Nous avons fait appel à eux en leur disant « Nous nous apprêtons à entreprendre une transformation technologique massive. Elle sera tentaculaire et sa réussite dépendra de nos efforts pour la défendre. Nous attendons donc de vous que vous nous recommandiez des gens qui sont férus de technologie ou qui s’expriment beaucoup sur les changements qui les touchent directement ».
Nous ne nous sommes pas contentés de sélectionner les employés qui allaient nous dire tout ce que nous voulions entendre. Il nous a fallu aussi choisir parmi les membres de notre équipe certaines des personnes qui seraient susceptibles de s’opposer au projet et de nous remettre en question, pour que nous puissions améliorer notre solution.
Et je pense que l’une des choses que nous avons comprises en travaillant avec PwC, et en communiquant avec certains de nos pairs qui avait implanté Workday et avec lesquels PwC nous avaient mis en rapport, c’est l’importance d’intégrer une solide culture de gestion du changement tout au long de la réalisation du projet.
Donc, à tous les points de jonction où c’était essentiel, nous nous sommes arrêtés pour nous demander « Avons-nous mis au point la bonne stratégie de communication? Avons-nous un bon plan de formation? Est-ce une approche de formation de haut niveau? Ou bien peut-on envoyer l’information par courriel? ». Et quand nous n’étions pas certains de la validité de nos démarches, nous faisions appel à notre réseau de promoteurs du changement pour nous orienter dans la bonne voie. Et je suis convaincue qu’ils ont joué un rôle vraiment essentiel dans notre succès.
Jon : Alors, vous entamez la troisième année de cette transformation. Ça coïncide approximativement avec la durée de notre lutte contre la COVID. Je suis curieux de connaître l’incidence de la pandémie sur votre projet de transformation. Est-ce que ça en a accéléré certains aspects? Ralenti certains autres?
Kelly Taylor : Eh bien, je pense que le fait d’avoir partiellement avancé dans notre parcours de transformation nous a vraiment bien préparés, du point de vue des RH, pour naviguer plus efficacement dans le contexte de la pandémie. Nous avons non seulement lancé notre technologie, mais avons aussi modifié notre modèle opérationnel. Et nous n’avons pas lancé une seule technologie, mais deux.
Donc, quand on pense à tous ces changements qu’il a fallu intégrer au niveau des RH, si nous n’avions pas déjà mis certaines choses en place, je ne suis pas sûre que nous aurions géré les répercussions de la pandémie avec autant d’efficacité.
Nous avons lancé Workday en janvier 2020, juste avant que la pandémie ne bouleverse nos vies. Cela nous a donc vraiment bien préparés pour donner aux employés l’accès à des services de RH plus efficaces et plus pertinents.
Je pense que si nous n’avions pas eu ce modèle déjà prêt, il aurait été beaucoup plus difficile pour les membres de l’équipe des RH de gérer le volume des demandes. Comme vous pouvez l’imaginer, la pandémie a soulevé toutes sortes de questions : « Qu’est-ce que ça implique, de continuer d’aller au travail? », « Quels sont les protocoles de santé et sécurité à suivre? ».
L’autre chose qui, d’après moi, a été très utile, c’est que quand nous avons élaboré notre argumentaire pour le changement, nous avons beaucoup parlé de la façon dont nous allions mesurer les avantages, ce qui est très important pour une organisation.
Et l’un de nos atouts essentiels a été notre agilité, notre capacité de nous adapter et d’agir très rapidement. Et pendant la pandémie, c’est tout ce que nous faisions, changer, agir et nous adapter. Avec l’implantation de Workday, nous avions désormais un outil qui nous permettait de le faire plus facilement.
Par exemple, pour transmettre une communication importante aux employés, il suffit d’utiliser la fonction « diffusion » de Workday. Pour envoyer un courrier essentiel aux travailleurs, on peut le faire avec la fonction de notification. Avant, nous imprimions des lettres, remplissions des enveloppes et les envoyions par la poste. Ça n’aurait pas été un mode de fonctionnement efficace en période de pandémie.
Donc, je dirais que le moment, bien que difficile, n’aurait pas pu être mieux choisi pour nous de démontrer la valeur de Workday et de notre nouveau modèle opérationnel.
Jon : Ça me paraît cohérent d’utiliser une méthodologie agile en pleine pandémie. Peut-on imaginer faire autrement? L’outil Waterfall, par exemple, ne marcherait pas pour vous parce que le monde change beaucoup trop vite. Tout est en fluctuation. C’était donc formidable que la méthodologie capable de tolérer ça était justement celle dont vous aviez besoin.
Kelly Taylor : Oui, c’est sûr. Notre directrice actuelle des ressources humaines exprime ça en termes très imagés : l’équipe des opérations joue le rôle d’amortisseurs pour l’organisation.
Les employés vous présentent des défis et vous devez les aider à les gérer alors que vous naviguez vous-mêmes dans un environnement en pleine transformation. Je pense donc que les circonstances ont beaucoup aidé à appuyer notre besoin d’implanter la technologie et à en soutenir la mise en œuvre, et aujourd’hui, nous en constatons les avantages.
Jon : Alors, je suis curieux. Quels sont ces avantages que vous constatez?
Kelly Taylor : Eh bien, nous observons beaucoup de choses très positives du point de vue de l’expérience des employés. D’abord, un fort taux d’adoption de Workday, puis beaucoup d’interactions efficaces avec l’outil, ce qui est très important. Nous constatons aussi une grande efficacité dans le mode de fonctionnement du service des RH. Nos processus sont plus simples. Nous sommes désormais à la pointe de la technologie.
Et bien sûr, nous constatons beaucoup d’avantages de ce point de vue. L’autre chose que nous observons, ce sont les résultats du point de vue de l’exactitude. Grâce à la technologie, on peut configurer des règles qui préviennent les erreurs. Nous avons ainsi pu combler certains écarts d’audit importants, qui auraient pu persister dans notre organisation.
Jon : Alors, dans l’ensemble, pouvez-vous nous faire part des leçons apprises ou des obstacles imprévus?
Kelly Taylor : Oh oui! J’aurais beaucoup à dire à ce sujet. Je pense qu’il faut d’abord reconnaître que le projet va être exigeant, et que les gens que vous intégrez à votre équipe doivent être profondément engagés à le faire aboutir.
Ce qui était formidable à propos de l’équipe que nous avons constituée à la LCBO, c’est que nous avons combiné une série de différents experts en contenu et experts techniques. Nous avons aussi intégré des membres du personnel qui allaient vraiment s’assurer de la mise en œuvre de notre projet dans la perspective des objectifs de l’organisation.
Et je pense qu’il fallait aussi reconnaître qu’il y aurait des hauts et des bas, et que ces bas risqueraient vraiment de démoraliser l’équipe. Il faut donc prendre le temps de célébrer les victoires et de reconnaître les efforts de vos collaborateurs, leur donner des moments de répit, et leur accorder des vacances.
Ce qui a été surprenant à propos de l’équipe du projet, et qui nous en a appris beaucoup sur nous-mêmes, ce sont les liens que nous avons tissés entre nous. Parce que nous avons passé beaucoup de temps ensemble, nous avons appris à nous connaître plus profondément. Et maintenant, nous continuons d’entretenir ces relations, et aussi, nous savons à qui nous adresser quand nous rencontrons des difficultés.
Alors, quand nous pensons à optimiser Workday à l’avenir, nous avons maintenant un réseau de gens qui pourront nous conseiller, et nous remettre en question sur certains de nos choix. Je dirais que cet aspect a été un des acquis essentiels du projet.
Jon : Je sais que la fatigue du changement est une réalité. Comment avez-vous combattu ça? Comment avez-vous évité l’épuisement chez les employés?
Kelly Taylor : Nos dirigeants nous ont appuyés et encouragés dans les moments difficiles. Notre équipe de haute direction, dirigée par George, nous a vraiment bien soutenus : « Ne vous inquiétez pas. C’est une petite transition, vous allez vous remettre sur les rails et nous serons avec vous ». Je pense que cet encouragement et ce soutien de l’équipe nous ont beaucoup valorisés.
À propos de la fatigue du changement, quand on introduit de gros changements dans une organisation, on arrive à un point où on se dit « Oh non, pas encore de l’information » ou « Pas encore des choses qu’il faut faire différemment ». Je pense que nos employés se sont montrés tout à fait capables de s’adapter au changement.
Ça ne veut pas dire que c’est facile. Ça veut juste dire que tant qu’ils ont l’information, qu’ils se sentent informés, ils feront de leur mieux pour accueillir le changement et, quand ils ne sont pas prêts, ils nous le diront.
Jon : Le changement, la transformation, c’est une de ces choses qui n’en finissent jamais. C’est permanent. On peut toujours améliorer les façons de faire. Alors, quelles sont les prochaines étapes à la LCBO?
Kelly Taylor : Du point de vue de la transformation, je pense qu’une des choses que nous avons apprises, c’est que nos dirigeants aussi doivent s’y adapter. Nous voulons donc affiner un peu nos communications. Nous voulons aussi perfectionner notre modèle opérationnel, et ça impliquera des efforts supplémentaires de communication avec nos cadres supérieurs. Il faudra leur parler de ce qui marche et de ce qui ne marche pas. Donc, ces points de contrôle réguliers nous aident à rester humbles. Alors que nous pensons avoir franchi la ligne d’arrivée, ça nous rappelle qu’il y a encore du travail à faire.
Jon : Bien. Nous sommes à l’étape du balado où je peux vous poser des questions complètement accessoires, pour que les auditeurs et moi puissions mieux vous connaître. Donc, Kelly, je suis curieux, et c’est une nouvelle question pour moi. Vous aimez la pizza à l’ananas?
Kelly Taylor : Oui, certainement. Absolument!
Jon : C’est vraiment un sujet polarisant, parce que les gens répondent à cette question catégoriquement, par oui ou par non. On ne répond jamais « Euh… ça m’est égal ». Pour ma part, je dois dire que je suis entièrement pro-ananas.
Kelly Taylor : Moi aussi.
Jon : Kelly, quelle est votre émission télé préférée?
Kelly Taylor : Sans hésiter, je dois dire que Yellowstone et Ozark sont mes deux préférées, à l’heure actuelle.
Jon : Yellowstone. Oh, j’adore les découvertes. Je n’ai pas encore regardé Yellowstone, mais Ozark, oui.
Kelly Taylor : C’est vraiment bon.
Jon : Ouais, très bon.
Alors, passons au vin : rouge, blanc ou rosé?
Kelly Taylor : Je suis une grande fan de Prosecco, en ce moment. Nous en avons d’excellente qualité.
Jon : Le Prosecco, c’est tellement sous-estimé… Pour moi, c’est l’une de ces choses auxquelles on ne pense pas beaucoup, mais quand on en a, c’est un signe que c’est le temps de fêter. Formidable!
Kelly Taylor : Oui. Pourquoi n’ai-je pas pensé à en boire plus tôt?
Jon : Exactement, n’est-ce pas?
Kelly Taylor : Oui, absolument.
Jon : Bien. Voilà qui conclut cet épisode de « Shift ». J’ai beaucoup appris et je suis très content que vous nous ayez parlé à la fois des succès et des complications qui caractérisent un projet de transformation RH de l’ampleur de celui que la LCBO a entrepris. Je sais que nos auditeurs disposent d’un vaste choix de balados à écouter et je vous suis très reconnaissants à tous de nous avoir suivis. Kelly, un grand merci d’avoir participé à « Shift » et de nous avoir fait partager votre expérience.
Kelly Taylor : Merci Jon. C’était un plaisir.
Jon : Merci d’avoir écouté cet épisode de « Shift ». Vous trouverez plus de détails à pwc.com/ca/shift. Si vous avez aimé cet épisode et que vous voulez en écouter d’autres, abonnez-vous à notre série balado. Vous nous trouverez aussi sur iTunes, Google Play ou sur votre plateforme de baladodiffusion préférée. Donc, rappelons que ce balado a été réalisé par Pricewaterhouse Coopers, LLP, une société à responsabilité limitée de l’Ontario, qu’il est exclusivement conçu aux fins d’orientation générale sur des questions d’intérêt, et qu’il ne constitue pas un conseil professionnel. À la prochaine!
Une conversation avec Sharon Haward-Laird, conseillère générale, BMO Groupe financier, sur le rôle que les banques canadiennes peuvent jouer pour faciliter les changements nécessaires en matière environnementale, sociale et de gouvernance, et sur les raisons pour lesquelles BMO Groupe financier s’est engagé à mener cette transformation.
Jon : Bonjour, bienvenue dans ce nouvel épisode de « Shift ». Merci de vous joindre à nous. Aujourd’hui, nous accueillons une invitée exceptionnelle : Sharon Haward-Laird, qui est conseillère générale de BMO Groupe financier. Bienvenue à « Shift ».
Sharon : Bonjour Jon. Je suis très heureuse d’être ici aujourd’hui. Merci de m’avoir invitée.
Jon : Sharon, en tant qu’avocate principale à la BMO, parlez-nous un peu de votre parcours et de la façon dont vous en êtes arrivée à la position que vous occupez actuellement.
Sharon : Bien sûr. Comme vous l’avez dit, je suis conseillère générale de BMO et j’occupe ce poste depuis un peu plus d’un an. Cela dit, je travaille à BMO depuis environ 22 ans, ce qui est incroyable sachant que le temps est passé si rapidement. Ma principale responsabilité consiste à diriger les équipes Affaires juridiques et conformité réglementaire. Je suis aussi la dirigeante responsable pour trois axes stratégiques de la Banque, soit le développement durable, dont nous discuterons aujourd’hui, le programme BMOpourElles, également lié à ce sujet, et les monnaies numériques. Tous ces éléments mettent l’accent sur le rôle de la Banque dans la société et sur notre façon d’interagir avec celle-ci pour la rendre meilleure.
Jon : Ce qui est intéressant de notre sujet d’aujourd’hui, c’est qu’il s’agit sans doute de l’un des éléments dont on parle le plus dans le monde des affaires en ce moment, soit les facteurs ESG. Et pour ceux d’entre vous qui ne savent pas à quoi cela réfère, il s’agit d’environnement, de société et de gouvernance. C’est un sujet très vaste et extrêmement important pour les entreprises à l’heure actuelle. Je suis donc ravi que vous soyez ici et d’avoir la chance de discuter de ce que fait BMO en matière d’ESG, car je ne suis pas certain que les consommateurs sont nombreux à réaliser qu’une institution financière puisse être l’un des chefs de file dans ce domaine, alors que BMO se démarque par son excellence à cet égard. Est-ce que cela vous étonne ?
Sharon : C’est un excellent point, Jon. Je crois que l’une des plus grandes surprises que j’ai eues quand j’ai accepté le poste de conseillère générale, soit il y a environ un an, c’est le temps que je consacre aux questions ESG. Notre ancien conseiller général, Simon Fish, affirme souvent qu’il y a trois lettres dans ESG, soit E, S et G, et que celle qui compte le plus en ce moment, c’est le climat, soit C.
Mais la vérité, c’est que les trois facteurs ESG sont tout aussi importants. Il importe donc de trouver un juste équilibre entre les trois. Les banques se situent vraiment à l’intersection de la finance et de la transition, en participant à la croissance des économies et en aidant les gens à atteindre leurs objectifs financiers. La BMO, comme toutes les banques d’ailleurs, peut donc jouer un rôle important aux côtés des gouvernements, des clients et d’autres acteurs de l’économie pour faciliter le changement qui doit se produire.
Jon : En effet, je crois qu’en tant qu’institution financière, vous avez l’envergure et l’influence nécessaires pour faire des changements importants, que d’autres entreprises pourront ensuite suivre.
Je me demande s’il y a beaucoup d’entreprises qui considèrent les facteurs ESG comme de simples cases à cocher.
J’aime le fait que BMO trouve de la valeur dans ses valeurs, même si ça peut sonner comme un slogan. Certains éléments sont intrinsèques à l’entreprise, tant au chapitre environnemental, sociétal et de gouvernance. Vous prenez le tout très au sérieux. Il ne s’agit pas d’éléments accessoires. C’est vraiment important pour vous. Pouvez-vous nous expliquer pourquoi en quelques mots ?
Sharon : Des sujets comme le climat, le développement durable ou la diversité ne doivent pas devenir des éléments performatifs qui nous amènent à dire une chose et à en faire une autre. Il ne s’agit pas d’un outil de marketing. Il faut qu’ils soient des éléments que notre entreprise défend vraiment. Il faut cibler nos réels domaines d’intérêt, car si on essaie d’avoir une position sur chaque élément qui pourrait intéresser chacune de nos parties prenantes, on aura de la difficulté à gérer le tout et à faire les choses correctement.
Jon : C’est vraiment intéressant et j’adore le fait que vous n’inventez rien. En fait, vous allez parler à vos parties prenantes pour créer de véritables solutions pour les gens. Je suis curieux toutefois, qui sont vos parties prenantes ? Avec qui discutez-vous de ces questions ?
Sharon : C’est intéressant, surtout au Canada où les banques jouent un rôle important dans l’économie et où il y a différentes parties prenantes. Celles-ci incluent les clients sans lesquels il n’y aurait pas d’activité, nos investisseurs qui injectent les fonds nécessaires pour continuer de servir nos clients, nos régulateurs qui nous guident sur les questions ESG à prioriser, notamment en matière de gestion des risques, et le grand public.
Les gens regardent ce que nous faisons et jugent notre conduite par rapport à ce qui leur tient à cœur. J’ai oublié un groupe de parties prenantes vraiment important, à savoir les employés. Les employés veulent travailler dans des entreprises qui reflètent leurs valeurs. Ils ne veulent pas travailler et accomplir des tâches pour une entreprise qui n’adhère pas à leurs propres principes. Toute personne veut sentir de la fierté lorsqu’elle lit dans un journal un article sur l’entreprise qui l’emploie, ou lorsque des amis utilisent des produits fournis par celle-ci.
Jon : Constatez-vous un changement chez vos employés et dans l’importance accordée aux missions et aux valeurs ?
Sharon : Je ne sais pas si j’appellerais cela un changement puisqu’il s’agit plutôt d’une transformation. Quand je repense à mon rôle avant la pandémie, alors que je passais trois ou quatre jours par semaine à Chicago, loin de chez moi, je considérais cette situation comme normale et j’y étais habituée. Puis, lorsqu’on est à la maison tous les jours, toute la journée avec notre famille, on réalise à quel point ce lien familial est important, même s’il y a des moments où la situation peut nous mettre à bout.
Lorsque les frontières entre le travail et la maison semblent floues, je crois qu’il est encore plus important d’avoir un travail qui a du sens pour soi.
Jon : C’est comme si tout le monde y gagnait. Parce que vous aidez la société, vous aidez les Canadiens, vous aidez la banque, vous aidez les employés, et tout cela s’imbrique ensemble. Je suis ravi de voir que le Dow Jones Sustainability Index vous classe parmi les entreprises les plus durables du monde. C’est fantastique !
Les gens seront sûrement intéressés d’apprendre que vous faites des choses concrètes qui comptent vraiment. J’aimerais donc discuter de quelques initiatives que vous avez mises en place et qui font une énorme différence, en particulier au chapitre du soutien aux femmes.
Sharon : Bien sûr ! Comme je l’ai dit plus tôt, je suis la dirigeante responsable de BMOpourElles. Il s’agit d’un élément important de nos trois engagements liés à notre mission, dont l’un vise à favoriser une économie florissante. En 2018, BMO s’est engagée à mettre 3 G$ à la disposition des femmes propriétaires d’entreprise sur une période de trois ans.
Jon : Wow !
Sharon : Puis, en 2019, nous nous sommes engagés à doubler notre appui aux femmes entrepreneures d’ici 2025. Nous sommes devenus la première banque canadienne à signer les Principes d’autonomisation des femmes des Nations Unies. Nous avons toute une série de programmes qui offrent du soutien aux femmes propriétaires d’entreprise. Au départ, lorsqu’on m’a proposé de m’impliquer, je me suis demandé s’il y avait vraiment des différences entre une femme et un homme propriétaire d’entreprise. Et la vérité, c’est qu’il y en a. Je peux en parler à partir de mon expérience personnelle. Je n’ai jamais possédé une entreprise, mais il m’est arrivé d’avoir de la difficulté à faire en sorte que des professionnels s’adressent à moi plutôt qu’à mon mari, par exemple lors de l’achat d’une voiture, même si nous avions clairement indiqué que la voiture était pour moi et que c’est moi qui la payerais et la conduirais.
Je pense donc à ce genre de préjugés implicites. Il y a encore du progrès à faire pour comprendre que les femmes sont dans une position unique pour identifier les domaines où il y a des besoins et faire croître des entreprises qui aideront l’économie. C’est important et ça me passionne. Dans le cadre de mes nouvelles fonctions, le soutien à BMOpourElles m’amène à interagir avec des clientes qui sont plus courageuses que je ne l’ai jamais été dans ma carrière, et elles sont une source d’inspiration pour moi.
Jon : Comment arrivez-vous à établir vos priorités et à décider où intervenir ? Il y a tellement de choses que vous pourriez faire. Comment prenez-vous vos décisions ?
Sharon : Les attentes de nos parties prenantes sont réellement un moteur important de notre stratégie. Il faut donc d’abord les écouter, puis élaborer une stratégie, tout en sachant qu’aucune stratégie ne pourra satisfaire toutes les parties prenantes. Certaines personnes voudraient une transition très rapide et nous avons de nombreuses discussions en ce moment. Je crois que tout le monde comprend que la transition a été trop lente jusqu’à maintenant.
Nous nous comparons aux autres banques. Nous faisons partie de plusieurs organisations différentes. Avec les autres banques canadiennes, nous nous sommes joints à l’Alliance bancaire Net Zéro, un groupe de banques réunies par les Nations Unies qui s’est engagé à s’aligner sur l’objectif de carboneutralité d’ici 2050 et à établir des objectifs provisoires pour 2030. Donc, nous nous comparons et nous réfléchissons à des approches et à un cadre.
Et pour revenir à ce que vous avez dit plus tôt, nous avons obtenu un certain nombre de prix et de distinctions, mais cela ne nous rend pas complaisants. Nous savons que les données, la science, les attentes et les événements climatiques continueront de changer, et nous devons nous assurer que notre approche soit suffisamment flexible pour pouvoir apporter des changements en fonction de ce que nous observons chez nos pairs et nos clients. Nous devons vraiment réfléchir à toutes ces choses.
Jon : C’est intéressant que vous disiez « nous ne sommes pas complaisants ». Parce que, comme nous l’avons dit plus tôt, les facteurs ESG peuvent être des cases que plusieurs entreprises se contentent de cocher en se disant, le cas échéant : « D’accord, c’est bien. C’est vérifié. » Mais il n’y a pas de désir, de volonté, d’envie d’aller plus loin. La motivation fait défaut. C’est comme si elles se disaient : « D’accord, c’est bon, nous avons coché cette case. Maintenant, nous devons faire plus. »
Je me demande si certaines entreprises voient cela comme un coût d’exploitation. J’essaie donc de voir comment on peut convaincre les gens ou leur démontrer qu’il ne s’agit pas simplement d’un produit qu’on vend à perte pour attirer la clientèle, en quelque sorte.
Sharon : C’est un excellent point. Peut-être que la bonne façon de voir les choses, c’est qu’il y a une partie offensive et une partie défensive dans la lutte contre les changements climatiques. Selon certaines estimations, il faudra 150 000 milliards de dollars d’investissements pour atteindre les objectifs de Paris. La décarbonisation ne sera pas facile et il y aura des occasions de financer les investissements nécessaires, mais nous pouvons aussi jouer un rôle dans la quantification, l’analyse et la production de rapports sur la transition climatique. Ces rapports pourront être utilisés par les décideurs et les marchés pour favoriser différents changements dans les politiques.
L’engagement signifie que nous ne réussirons que si chacun faisait sa part. Il faut que les gouvernements respectent leurs propres engagements pour que les objectifs de l’Accord de Paris soient atteints. Il s’agit d’un objectif ambitieux qui requiert plusieurs éléments interreliés et la confirmation de l’économie dans son ensemble.
Comme pour la diversité, la lutte contre les changements climatiques est à la fois bonne pour les affaires d’une banque et la chose à faire. Et ces deux choses ne sont pas en opposition. Elles sont mutuellement avantageuses. Mais elles sont aussi complexes. Les points de vue sur le rythme et les moyens pour faciliter la transition sont nombreux.
Jon : En effet, et je tiens à souligner l’importance de ce que vous venez de dire. Je crois que de nombreuses entreprises et que plusieurs dirigeants pensent que créer de la valeur pour l’entreprise et créer de la valeur pour l’environnement sont deux choses diamétralement opposées, alors qu’elles peuvent agir en symbiose. Elles peuvent agir de concert et se soutenir mutuellement. Il ne s’agit pas de choisir entre faire de l’argent ou sauver le monde. Il s’agit de faire les deux.
Sharon : Absolument. La vérité, c’est qu’aucune entreprise, aucune banque ni aucun gouvernement ne peut sauver le monde de façon isolée.
Jon : Non.
Sharon : Il faut vraiment que tout fonctionne ensemble. Prenons un exemple très précis. Le gouvernement canadien a déclaré que, d’ici 2035 je crois, 100 % des nouveaux véhicules seraient électriques. De nombreuses infrastructures seront requises, par exemple pour recharger toutes ces voitures. Si vous avez une voiture électrique que vous stationnez dans la rue, où allez-vous la recharger ?
Il y a des coûts, des risques et des opportunités pour quiconque développe des solutions pour ce genre de choses. Ce que nous essayons de faire, en particulier par l’entremise de notre Institut pour le climat, c’est d’aider nos clients à voir les opportunités ainsi que les éléments qui seront difficiles. Ce n’est pas différent des autres secteurs d’activité. Même si la technologie, les attentes et les modes de vie évoluent et nous amènent à changer constamment, notre approche à l’égard du climat ne sera pas différente pour autant.
Jon : Si certaines entreprises veulent en faire plus, mais ne savent pas vraiment comment s’y prendre, par quoi doivent-elles commencer ? Comment une grande entreprise peut-elle réfléchir aux facteurs ESG et les intégrer d’une façon qui respecte ce qu’elle est ? Comment y arrivez-vous ?
Sharon : J’ai assez parlé des parties prenantes. Alors je commencerais par là. Parlez à vos parties prenantes. Qui sont vos clients ? Découvrez ce qui est important pour eux. Remettez en question vos propres hypothèses sur votre entreprise. Quelle est votre raison d’être ? Quel bien social créez-vous ? Comment intégrez-vous les intérêts de l’ensemble de vos parties prenantes dans vos propres plans ? Le fait de vous poser ces questions vous aidera à vous concentrer sur ce qui compte.
C’est une chose que nous faisons pour que nos banquiers soient bien équipés pour parler de ce sujet avec leurs clients. Et il y a beaucoup de points à discuter, par exemple s’il y a des programmes de subvention qu’ils peuvent utiliser pour essayer de se convertir au solaire, ou encore, dans l’agriculture, s’il existe des programmes agricoles qui pourraient les aider à rendre leur agriculture plus durable.
Nous avons également des particuliers comme clients. Bien sûr, toutes les entreprises sont composées de gens, mais sur le plan individuel, nous avons parlé à des clients qui veulent vraiment faire leur part. Et dans les faits, c’est plus compliqué qu’on pense.
Jon : C’est très difficile.
Sharon : Mais vous pouvez commencer à explorer certains éléments, les choses que vous pouvez faire pour aller au-devant de toute la transformation qui sera requise.
Jon : Pendant que vous décidez des initiatives à mettre en œuvre et de celles que vous laisserez tomber, que vous établissez les priorités, que vous discutez avec les parties prenantes et que vous réfléchissez à toute cette question, comment gérez-vous le fait qu’il y a probablement des gens qui se disent que BMO devrait faire ceci, alors que vous ne le faites pas ? Ou que BMO ne devrait pas faire cela, alors que vous le faites. Comment gérez-vous les attentes des employés et des clients ?
Sharon : Je crois qu’il faut examiner ses priorités et développer sa propre stratégie. Il faut la faire connaître dans l’entreprise, être transparent et expliquer la raison pour laquelle cette approche particulière a été choisie, ou pourquoi ceci a été ciblé plutôt que cela, ou pourquoi certains domaines n’ont pas encore d’objectifs.
Ensuite, il faut être ouvert à l’idée que, parfois, les gens donneront des informations additionnelles auxquelles nous n’avions peut-être pas pensé. Le cas échéant, il faut être prêt à dire : « Écoutez, nous publions notre rapport sur le développement durable et le climat une fois par année et nous apportons des changements à notre approche. » Mais c’est aussi important d’établir un lien avec notre mission.
Jon : Vous avez abordé la notion d’itération et d’agilité. Parfois, on commence par une chose, on teste nos hypothèses, on crée un prototype, on le met en marché et il est ensuite normal de le modifier selon ce qui fonctionne pour nous et pour nos clients, et selon l’évolution du monde. Mais j’aime le fait que vous disiez que cela doit être fait dans le respect de nos valeurs d’entreprise. De ce que la marque représente. De ses principaux attributs. Car ceux-ci ne changeront pas. Votre façon de les voir et de les mettre en pratique changera, mais les éléments fondamentaux resteront les mêmes. Et je pense qu’il est très facile de se laisser éblouir et de changer ses valeurs et sa mission. Je suis ravi d’entendre vos conseils.
Sharon : Je crois qu’une grande partie de l’alignement sur notre mission provient de la direction de l’entreprise, qui doit être fermement engagée. Notre chef de la direction, Darryl White, est très engagé à l’égard des facteurs ESG. Il est ainsi beaucoup plus facile de les intégrer à notre culture et à nos processus d’affaires.
Les investisseurs s’intéressent beaucoup plus à ce sujet. Les connaissances des différentes parties prenantes ne cessent de croître. Il est donc essentiel que vos connaissances évoluent au même rythme. Vous ne voulez pas que vos parties prenantes en sachent beaucoup plus sur un sujet que vous-même, parce que ce faisant, vous ne pourrez pas en discuter intelligemment avec eux. Même s’ils ne sont pas d’accord avec tout ce que vous avez décidé, ils doivent avoir la certitude que vous y avez vraiment réfléchi et que vous avez un plan qui a du sens, même s’il ne correspond pas à celui qu’ils auraient personnellement proposé. Il s’agit d’établir les bases d’un respect mutuel sur ces sujets, et d’accepter de continuer d’apprendre les uns des autres.
Jon : Lorsque j’ai commencé à faire des recherches et à comprendre le point de vue de BMO, ma première réaction a été de me dire : « wow, l’une de nos plus grandes institutions financières est un leader mondial dans ce domaine. » Et j’ai d’abord pensé que c’était étrange et inhabituel. Je ne m’y attendais pas, en tant que simple citoyen si vous voulez. Mais maintenant que nous avons cette discussion, c’est tout à fait logique. Qui est le mieux placé ? Qui a l’influence ? Qui a la capacité de faire les choses correctement et de montrer que c’est une voie à double sens ? Nous pouvons avoir de la valeur, et nous pouvons tirer de la valeur de nos valeurs. C’est une bonne affaire pour tout le monde. On n’a pas à choisir entre l’un ou l’autre. Et j’ai toujours pensé que d’une certaine manière, c’était le cas. Mais ça ne l’est pas. C’est l’un et l’autre. J’adore ça.
Sharon : Nous avons évidemment de solides concurrents. Toutes les banques canadiennes ont adhéré à l’Alliance bancaire Net Zéro. Parce que je pense que les institutions financières sont conscientes que les banques ont un rôle à jouer. Elles ne peuvent pas agir seules. C’est impossible. Et je ne crois pas que quiconque pense que c’est possible.
Mais nous pouvons être un moteur important ou un partenaire majeur de nos clients. À BMO, nous voulons être le partenaire principal de nos clients dans la transition vers un monde Net-Zéro.
Jon : Oui, avoir de multiples tentacules, en quelque sorte. Les banques touchent à tous les aspects du monde des affaires, de la grande entreprise la plus sophistiquée jusqu’aux simples citoyens comme vous et moi qui ont un compte chèques par exemple. Il est donc tout à fait logique d’être le leader ou l’instigateur, l’inspiration, et de montrer la voie pour aider les gens à progresser.
Sharon : Je terminerai en disant que nous avons des engagements liés à notre mission et que nous avons beaucoup parlé du climat, soit la partie qui relève de l’avenir durable. Mais nous avons aussi deux autres piliers, soit l’économie florissante, un sujet dont nous avons brièvement parlé, et l’élimination des obstacles à l’inclusion, et nous avons des objectifs à cet égard.
Jon : Avant de passer à nos questions éclair, avez-vous un dernier conseil à donner à nos auditeurs ou des choses auxquelles ils devraient penser lorsqu’ils commenceront à réfléchir aux facteurs ESG ?
Sharon : Je dirais simplement que nous avons tous un rôle à jouer. Comme je l’ai dit, nous sommes très fiers des prix que nous avons remportés, mais nous savons que nous ne sommes pas parfaits. Nous savons que nous avons encore beaucoup à apprendre et à faire, et nous continuerons à nous surpasser et à aider nos clients, car c’est notre rôle en tant que banquiers. Nous sommes là pour aider nos clients, car nous n’existerions pas sans eux. Alors je vous inviterais à nous contacter. Nous avons beaucoup de ressources. Nous continuons à les développer grâce à l’Institut pour le climat. Et je dirais, continuez à vous informer.
Jon : Et n’abandonnez pas.
Sharon : Nous ne pouvons pas baisser les bras.
Jon : Ce qui est difficile en vaut la peine.
Sharon : L’échec n’est pas une option.
Jon : Je vais vous poser quelques questions et puis nous allons conclure, d’accord ?
Donc, les questions éclair.
Sharon : Les questions éclair.
Jon : Je suis curieux, aimez-vous l’ananas sur votre pizza ?
Sharon : Jamais. Je n’aime pas mélanger des saveurs sucrées et salées. Jamais.
Jon : C’est sacrilège. D’accord. J’aime l’ananas sur ma pizza. Et il y a deux sortes de personnes : celles qui aiment l’ananas sur leur pizza, et celles qui n’aiment pas ça.
Sharon : Je n’en suis pas si certaine.
Jon : Êtes-vous un oiseau de nuit ou une lève-tôt ?
Sharon : Ça dépend des jours : lève-tôt pour le travail et oiseau de nuit le weekend.
Jon : Excellent.
Sharon : Et je sais que ça va à l’encontre de tous les conseils des médecins en matière d’hygiène du sommeil.
Jon : Quel est le meilleur endroit pour vos vacances ?
Sharon : J’adore aller à mon chalet.
Jon : Et où se trouve votre chalet, si je peux me permettre ?
Sharon : Stony Lake.
Jon : Oh, c’est bien. Génial. Avez-vous des recommandations Netflix pour nos auditeurs ? Ou des émissions qui méritent d’être visionnées en rafale ?
Sharon : J’adore Ozark, dont je viens de visionner au complet. Nous avons vraiment accroché. Mon plaisir coupable est Selling Sunset.
Jon : Oh, je n’ai pas vu celui-là. Et maintenant ma dernière question : si vous n’exerciez pas vos fonctions actuelles à BMO, que feriez-vous ?
Sharon : J’aimerais être professeure d’histoire. J’ai toujours voulu être professeure d’histoire. J’adore l’histoire de l’Égypte ancienne.
Jon : Une égyptologue.
Sharon : Oui.
Jon : Eh bien, je tiens à remercier tout le monde, en particulier Sharon pour sa présence avec nous, ainsi que tous nos auditeurs. Je sais que vous avez un vaste choix de balados, alors j’apprécie vraiment que ayez passé du temps avec nous. J’ai appris une foule de choses et ce que vous faites m’inspire beaucoup. Sharon, merci beaucoup d’avoir participé à « Shift » et de nous avoir fait part de votre excellente stratégie ESG.
Sharon : Merci beaucoup de m’avoir accueillie. Passez une excellente journée.
Jon : Alors à la prochaine, dans un autre épisode de « Shift ».
Entretien avec le fondateur de G Adventures, Bruce Poon Tip, sur le tourisme communautaire et ce que signifie être un touriste responsable.
Jon Finkelstein : Bonjour et bienvenue sur « Shift », la série de balados de PwC Canada dans laquelle nous décortiquons des enjeux et des tendances numériques clés qui peuvent vous aider à réaliser la transformation de votre entreprise. Je m’appelle Jon Finkelstein, je suis votre hôte et également le directeur de la création chez PwC Canada.
Nous vous proposons aujourd’hui un sujet formidable, qui arrive à point nommé. Nous discutons avec Bruce Poon Tip, fondateur G Adventures. Bonjour Bruce. Bienvenue à « Shift ».
Bruce Poon Tip : Merci de m’accueillir.
Jon Finkelstein : Je suis convaincu que nos auditeurs connaissent G Adventures, mais pour les besoins de la cause, et en tant qu’entrepreneur remarquable à la tête d’une réussite canadienne, pourrais-tu nous résumer ton parcours et ce que tu fais?
Bruce Poon Tip : Bien sûr. J’ai fondé G Adventures en 1990. Nous sommes la plus grande entreprise de voyages d’aventure en petits groupes. Je suppose que c’est ainsi qu’on te parlerait de nous aujourd’hui. Mais nous avons évolué en 31 ans.
Bruce Poon Tip : Notre travail repose sur deux éléments : être responsables lorsque nous voyageons et créer une distribution de la richesse. En somme, il s’agit de proposer des voyages qui ont une force positive.
Jon Finkelstein : Dis-moi, selon ton expérience et ce que tu constates au sujet des voyages et de ce que les gens voient, quels sont les changements? À quoi pensent les gens? Qu’est-ce qui préoccupe les voyageurs en ce moment?
Bruce Poon Tip : Ils sont davantage motivés par des objectifs et plus préoccupés par les destinations. Avant la COVID-19, les gens ne se préoccupaient pas des destinations. La destination ne comptait pas, car ils achetaient des commodités. Il y avait une pression énorme sur la capacité. Les gens voulaient de plus grands centres de villégiature, de plus grands bateaux de croisière. Ils réduisaient l’expérience à l’état des commodités. C’est ce qui nous guettait.
Bruce Poon Tip : Aujourd’hui, il faut que ce soit important pour eux. Les gens vont être beaucoup plus motivés par des objectifs. S’ils veulent aller dans un pays, ils savent pourquoi ils choisissent ce pays plutôt qu’un autre. Je ne crois pas qu’on voyait cela avant la COVID-19.
Jon Finkelstein : Les gens ont-ils plus ou moins d’appétit pour le risque en matière de choix de destinations et d’expériences dans le cadre de leurs voyages? Y a-t-il des changements à cet égard depuis la COVID-19?
Bruce Poon Tip : Il n’y a pas qu’une seule façon de composer avec la COVID-19. Certaines personnes sont des acheteurs précoces. Ce sont elles que l’on voit faire la file devant un magasin pendant une semaine pour avoir le nouvel iPhone. Or, les acheteurs précoces se sont empressés de voyager plus tôt pour saisir l’occasion de visiter certaines destinations les plus emblématiques du monde pendant que les autres touristes étaient absents.
Bruce Poon Tip : D’un autre côté, nous connaissons tous des gens qui étaient à la limite de la germophobie avant la COVID-19. D’un point de vue de santé mentale, la pandémie a vraiment affecté beaucoup de gens. Je pense que nous aurons affaire à divers types de personnes. Chacune aura sa propre expérience et ses propres limites. Notre objectif, c’est de faire voyager les gens dès maintenant, mais je sais que plusieurs personnes se disent : « je ne voyagerai pas avant cinq ans ».
Jon Finkelstein : Je suis un voyageur qui recherche la sécurité la plupart du temps. Je n’ai pas trop exploré de régions sauvages ni visité de pays jugés plus dangereux que d’autres. Mais maintenant, je pourrais peut-être. Est-ce que tu as observé ce genre de constat?
Bruce Poon Tip : Nous constatons une énorme croissance de l’activité et du plein air. Je ne sais pas si c’est parce que les gens ont été confinés pendant si longtemps qu’ils veulent maintenant être actifs et en plein air. Nous offrons de nombreux voyages différents et certains sont plus actifs que d’autres, mais nous constatons que les gens effectuent des recherches. Nos données sur les recherches nous indiquent que les gens cherchent des voyages actifs et des voyages de plein air. De plus, nous avons remarqué dans les données que les gens recherchent des expériences très précises.
Jon Finkelstein : Que dirais-tu aux gens qui commencent à penser à voyager de nouveau et à évaluer sérieusement leurs options?
Bruce Poon Tip : Je crois que le plus grand changement qui doit se produire, et il est en cours, c’est que les gens doivent comprendre que c’est un privilège de voyager. Il y a tellement peu de gens sur la planète qui ont la possibilité de voyager, de faire des voyages internationaux.
Bruce Poon Tip : Voyager est un privilège, et il ne vient avec aucun droit. Nous devons faire comprendre cela aux consommateurs et aux voyageurs. Et je crois que de plus en plus de gens pensent de cette façon.
Jon Finkelstein : Tu as évoqué brièvement la formation et le recyclage professionnel. J’aimerais parler un peu de ton équipe, de tes employés et de la culture de responsabilité, de durabilité et de communauté. Comment est-il possible de faire bouger une entreprise et de l’aligner sur le type de vision que tu as?
Bruce Poon Tip : L’élément le plus important, c’est le processus de recrutement. Pour obtenir un emploi chez nous, vous devez passer le test de l’affinité culturelle, qui est assuré par un échantillon représentatif d’employés qui vont faire le choix de vous intégrer ou non dans l’entreprise. Le recrutement est donc le premier élément. Mais il faut embaucher les meilleurs employés, et ensuite les maintenir en poste. La rétention est primordiale. On parle donc de la façon dont vous gérez votre entreprise. Une gestion qui repose sur la transparence et l’inclusion.
Bruce Poon Tip : Il s’agit aussi d’être à l’avant-garde de ce qui est juste. De nombreuses personnes changent aujourd’hui, que ce soit en raison du mouvement #MoiAussi ou du mouvement LGBTQ, mais en réalité, les entreprises devraient simplement faire ce qui est juste. Lorsque vous faites cela, vous obtenez l’adhésion de tous. Ainsi, la façon dont vous recrutez les gens devient vraiment importante, mais aussi la façon dont vous les retenez dans l’entreprise en créant quelque chose de spécial à partir des raisons pour lesquelles ils ont choisi de venir travailler dans votre entreprise. Ça, c’est réellement l’un des éléments les plus importants de la gestion d’une entreprise, en particulier dans les entreprises axées sur les gens.
Bruce Poon Tip : Nous adhérons à cette philosophie, tirée du film Field of Dreams : « si vous le construisez, ils viendront ».
Jon Finkelstein : Exact.
Bruce Poon Tip : Nous n’avons pas les mêmes problèmes parce que les gens aiment travailler pour G Adventures, mais attirer et retenir les meilleures personnes fait partie de notre philosophie, de notre culture et de notre stratégie d’affaires.
Jon Finkelstein : Le maintien de tout cela doit demander beaucoup d’attention, pour ne pas perdre ce qui vous définit fondamentalement alors que le monde change et connaît des hauts et des bas à ces égards. Sentez-vous beaucoup de pression?
Bruce Poon Tip : Nous avons fait preuve de beaucoup de courage au fil des ans en investissant vraiment dans nos employés, dans les programmes qui leur sont destinés. Et nous faisons des choses formidables pour nos employés, que personne d’autre ne fait.
Jon Finkelstein : Pouvez-vous nous donner un exemple ou deux?
Bruce Poon Tip : Bien sûr. Nous organisons par exemple des camps de leadership partout sur la planète.
Bruce Poon Tip : Et tout le monde dans l’entreprise peut faire une demande pour y participer. Or, nous n’aurions jamais connu certains de nos leaders dans le monde s’ils n’avaient pas participé à nos camps de leaderships. Nous les avons ciblés quand nous avons vu les diplômés de nos camps de leadership. Nous en faisons deux ou trois par année. Nous en organisons également pour les femmes, qui sont conçus spécialement pour elles et pour lesquels elles peuvent simplement soumettre une demande. C’est une dépense énorme parce que nous envoyons les gens partout en avion. Il y a des mentors et du contenu, et ça dure une semaine. Ils se tiennent partout à travers le globe. Ce n’est pas quelque chose que tout le monde fait, apprendre aux gens à devenir de bons leaders.
Bruce Poon Tip : Et le contenu n’est pas pertinent seulement pour G Adventures. Les gens y vont en pensant qu’ils vont participer à un camp de leadership, et la première chose qu’ils nous disent en revenant, c’est qu’il n’a jamais été question de G Adventures pendant le camp. En fait, G Adventures forme des gens à devenir de grands leaders. Nous nous assurons aussi que les gens de notre entreprise font des voyages. Ainsi, chaque employé a droit à un voyage gratuit par année, ainsi qu’à une indemnité pour le transport aérien. Et si vous faites un voyage, vous obtenez une semaine additionnelle de vacances. Ce sont des choses comme ça que nous offrons.
Jon Finkelstein : Une minute, je voudrais répéter au cas où quelqu’un n’aurait pas bien compris. Si vous faites un voyage, vous obtenez une semaine additionnelle de vacances.
Bruce Poon Tip : Oui, parce que nous voulons encourager les gens à faire des voyages. Donc si vous ne voyagez pas, vous avez vos semaines de vacances habituelles. Mais si vous faites l’un de nos voyages, vous nous rendez service, parce que vous apprenez à connaître l’un de nos produits et que nos employés sont les meilleurs ambassadeurs de notre marque.
Bruce Poon Tip : Je pourrais vous donner tellement d’exemples de choses que nous faisons sur une base régulière. Vendredi, par exemple, nous tenions à Toronto un événement que nous appelons Noël dans la communauté. Nous l’organisons depuis 15 ans et j’étais présent pour emballer des cadeaux pour les enfants. Nous avons découvert que la Ville de Toronto organisait une fête de Noël pour les enfants de 0 à 5 ans qui vivent dans des familles sous le seuil de la pauvreté. C’était seulement pour les enfants de 0 à 5 ans.
Bruce Poon Tip : Avec la COVID-19, la formule a un peu changé, mais je considère cet événement comme un bonus et nos employés adorent ça. C’est tellement agréable de se préparer pour les enfants le vendredi. J’étais chargé de découper la dinde. Il y avait environ 40 dindes sur la table, et j’ai découpé de la dinde toute la soirée, mais tout le monde a contribué. Le jour J, chaque service de l’entreprise doit gérer une station quand les enfants arrivent. Tous ces enfants sont identifiés par la Ville comme vivant sous le seuil de la pauvreté.
Jon Finkelstein : Incroyable. Félicitations pour cet événement. C’est fantastique!
Jon Finkelstein : Donc, Bruce, pour que tout le monde comprenne bien, j’adore cette notion de tourisme communautaire, c’est un terme vraiment génial, mais pourrais-tu nous le décrire? Peux-tu nous donner ta définition du tourisme communautaire et nous expliquer comment ça fonctionne?
Bruce Poon Tip : Il y a deux voies pour le tourisme communautaire. La première, c’est que tout le monde en profite lorsque vous décidez de voyager. Il ne s’agit pas d’une expérience à sens unique. Il ne s’agit pas de prendre, mais plutôt de donner. Donc, tout le monde devrait en bénéficier. Quand vous faites l’un de nos voyages, de nombreuses personnes contribuent à faire en sorte que votre expérience soit extraordinaire, alors tous ces gens doivent en profiter et créer une communauté. Quant à l’autre voie, elle consiste à emmener des gens dans des régions qui ne bénéficient normalement pas du tourisme.
Bruce Poon Tip : Nous avons tout un éventail de voyages axés sur la vie locale. Par exemple, vous pouvez séjourner sur un ranch en Islande, une ferme en Italie, un vignoble au Chili, ou au sein d’une tribu mongole, d’une tribu nomade ou d’une tribu de la forêt amazonienne, et tout simplement vivre avec la population locale. Il ne s’agit pas de vous divertir. Parfois, les voyages peuvent n’être qu’une immersion et un partage culturel, par lesquels les gens bénéficient autant à apprendre sur votre vie que vous à apprendre de la leur. Et c’est la création d’une telle communauté qui rend le voyage si particulier. Cela nous permet de nous transformer. Et pas seulement nous-mêmes. En voyageant, vous allez transformer des gens sur le terrain. Vous allez transformer des communautés. Pour les 40 pays les plus pauvres dans le monde, le tourisme arrive en première ou en deuxième place en matière de génération de revenus.
Jon Finkelstein : Il y a divers facteurs et différentes personnes impliqués dans les voyages. Et l’une des choses que j’ai trouvées alarmantes en préparant l’entrevue pour ce balado, c’est la notion de fuite. Je la connais dans le contexte du commerce de détail, alors qu’on parle de vol, mais la fuite dans un contexte de voyage est une chose très différente. Peux-tu prendre un instant pour nous expliquer de quoi il s’agit et comment ce que vous proposez, votre vision du tourisme communautaire, change la donne?
Bruce Poon Tip : En fait, il s’agit de l’argent que vous dépensez pendant vos vacances et qui reste dans le pays que vous visitez. Car il y en a énormément qui sort du pays. Certains des plus grands voyagistes au monde sont des entreprises cotées en bourse, ce qui engendre un certain processus décisionnel, mais cet argent ne reste pas dans le pays. Quand vous partez en vacances, une portion minime de l’argent que vous dépensez reste dans le pays pour que la population locale en profite. Et tout le monde sait cela. En tant qu’industrie, nous nous demandons donc constamment, et pas seulement chez G Adventures, à quel point nous voulons que les voyages profitent aux populations locales. À quel point voulons-nous que le voyage soit une véritable industrie transformationnelle. Parce que pour y arriver, nous devrons apporter des changements importants à nos façons de faire. Tout le monde veut faire quelque chose, et cela peut se traduire par des dons ou la mise en place de petites fondations, mais nous devons vraiment examiner où nous dépensons.
Jon Finkelstein : Penses-tu que les gens se disent qu’ils ne peuvent rien faire?
Bruce Poon Tip : Oui. Et c’est le problème, parce que les gens sont fatigués. Surtout avec les définitions que je t’ai données tout à l’heure. L’écotourisme, le tourisme responsable, le tourisme durable, le tourisme éthique, le tourisme vert, peu importe le terme, tout cela porte à confusion. Les gens ne peuvent faire plus parce qu’ils veulent simplement aller en vacances, et nous devons leur faciliter la tâche. Nous devons faciliter leur choix et simplifier la définition. Et c’est complexe parce que tous les acteurs de l’industrie se battent pour le faire à leur façon. Ils l’intègrent à leur marque, alors ils crient sur les toits ce qu’ils font, mais c’est pour servir leur marque. Ce n’est pas pour servir des intérêts supérieurs.
Jon Finkelstein : Dis-moi, quand tu penses à tes voyages et que tu les planifies, alors qu’il y a tellement de gens et d’opérateurs différents en cause, comment t’assures-tu que les gens avec lesquels vous faites des affaires respectent vos valeurs et font ce que vous voulez?
Bruce Poon Tip : En fait, on ne peut pas tout faire. C’est pourquoi nous avons créé le Ripple Score, une évaluation de l’effet d’entraînement, ce qui est vraiment unique. Ça nous a pris cinq ans de travail acharné, et les gens me traitaient de fou d’essayer de créer ça. Le Ripple Score contribue à changer les comportements de nos acheteurs parce que nous donnons une note à chaque voyage. Et nous sommes la seule entreprise dans le monde qui fait cela, c’est-à-dire que pour chaque voyage, nous évaluons le pourcentage de l’argent que vous dépenserez qui restera dans l’économie locale.
Ainsi, pour chaque voyage, on parle de 90 %, 80 %, 100 %, 60 %. Nous sommes donc motivés à travailler avec des opérateurs et des fournisseurs locaux qui embauchent des gens à l’intérieur d’un certain rayon de leur entreprise et dont la direction n’est pas établie à l’extérieur.
Jon Finkelstein : Est-ce qu’une chose comme le Ripple Score pourrait devenir plus courante et abondante?
Bruce Poon Tip : De nombreuses grandes entreprises grand public nous ont contactés au sujet du Ripple Score et de son fonctionnement. Et nous partageons ouvertement cette information, car tout a été fait par un groupe de consultants de l’externe, puisque nous ne pouvions pas créer de norme à cet égard. Il fallait que ce soit vérifiable à l’externe. Notre objectif est de le rendre accessible. Parce que, comme le dit notre devise, si vous ne pouvez pas voyager avec nous, voyagez comme nous. Voilà pourquoi c’est accessible à tous.
Jon Finkelstein : J’imagine donc que pour une entreprise ou une destination qui aimerait faire partie de la famille G Adventures, mais dont le Ripple Score ne serait pas exactement ce qu’il devrait être, cela devient une motivation à apporter des changements? Certains de vos partenaires se disent-ils : « Que pourrions-nous faire de mieux afin de travailler davantage avec eux et devenir un partenaire plus engagé? »
Bruce Poon Tip : En fait, cela se traduit surtout par les comportements sur le terrain. Tout le monde sait ce qu’il faut pour travailler avec G Adventures, et que si vous voulez le faire, c’est un élément très important parce que tout relève de nos achats. G Adventures est une entreprise immense et je ne peux pas contrôler tous les comportements, mais le Ripple Score a vraiment généré des comportements au sein de l’entreprise. Et de la bonne façon. Il s’agit d’acheter d’une façon qui profite aux populations locales et qui respecte notre marque. C’est la promesse de notre marque. C’est ce que nous promettons à nos clients.
Jon Finkelstein : Quels conseils as-tu déjà donnés ou donnerais-tu aux PDG qui doivent prendre des décisions difficiles et qui savent, dans leur for intérieur, que les choses difficiles en valent la peine? Comment commence-t-on à redéfinir une activité, une industrie, une entreprise? Quelle est la première chose à laquelle il faut réfléchir?
Bruce Poon Tip : Je ne crois pas que beaucoup d’entreprises cherchent à se lancer dans un exercice de redéfinition. Il s’agit de bien faire les choses et de son mieux en toutes circonstances, parce qu’il y a des moments où on ne peut tout simplement prendre ces décisions. Ce qui importe, c’est de pouvoir se présenter devant ses collaborateurs et de pouvoir affirmer : « On a fait de notre mieux ».
Bruce Poon Tip : Quand la COVID-19 a frappé et que la situation s’est aggravée si rapidement, nous avons dû faire beaucoup de mises à pied et de cessations d’emploi parce que nous n’avions pas besoin de tous ces gens. Plus d’un millier de personnes ont été touchées. Et pour la première fois, de nombreuses personnes ont critiqué l’entreprise, m’ont critiqué pour les décisions que nous prenions.
Bruce Poon Tip : Et nous avons fait de notre mieux. Et nous avons commis des erreurs. Nous avons fait une tonne d’erreurs parce que personne ne savait que le monde pouvait s’arrêter.
Jon Finkelstein : En effet.
Bruce Poon Tip : Je peux affirmer sans me tromper que chaque fois que nous avons pris une décision, nous l’avons fait en fonction de l’information dont nous disposions à ce moment, et nous avons fait de notre mieux pour prendre les meilleures décisions possibles pour nos employés et pour l’entreprise.
Jon Finkelstein : Vous avez également remis vos clés de PDG? De quoi s’agit-il? Qu’est-ce que ça signifie?
Bruce Poon Tip : Je devais transmettre un message au sujet des personnes les plus importantes au sein de notre industrie et changer la façon dont celle-ci voit nos employés. Le titre le plus important dans une entreprise, c’est celui de PDG, ou de CEO en anglais. Or, selon moi, les personnes les plus importantes dans notre industrie, ce sont celles qui traitent avec les clients. Ce n’est pas moi. Je rencontre rarement les clients. Je ne suis pas important.
Bruce Poon Tip : Je veux changer la façon de penser dans toute l’entreprise, à savoir que les personnes les plus importantes sont celles qui s’occupent des gens. C’est pourquoi nous avons changé la définition de CEO pour Chief Experience Officer, ou responsable de l’expérience. Et les personnes les mieux placées pour occuper la fonction étaient nos accompagnateurs. Ces gens organisent les voyages et ont accès à tous nos clients chaque jour. Ils sont aux premières loges. Ils nous représentent. Ils sont le visage de l’entreprise. Je voulais donc leur donner le titre le plus important de l’entreprise.
Bruce Poon Tip : Et cela nous a permis de nous différencier de façon incroyable. Ce titre de CEO a connu une popularité inespérée. Tous nos accompagnateurs et, à l’origine, toutes les personnes qui répondaient au téléphone pour traiter avec nos clients étaient des Chief Experience Officers, des responsables de l’expérience. Ils avaient le titre de CEO parce que je devais changer la façon dont nous percevions nos clients ainsi que la façon dont nous percevions, à l’interne, les personnes les plus importantes de notre entreprise.
Bruce Poon Tip : Aujourd’hui, tout le monde utilise fièrement le titre de CEO à travers le monde. Et nous sommes un employeur de choix, le meilleur de notre catégorie. Et tout le monde veut être un CEO, personne ne veut être un accompagnateur. Chaque fois que nous allons dans un pays et que nous commençons à embaucher des gens pour nos postes de CEO, ce sont les meilleurs qui se présentent parce qu’ils veulent ce titre. Nous avons créé une véritable marque avec les Chief Experience Officers (CEO).
Jon Finkelstein : C’est vraiment incroyable.
Jon Finkelstein : Maintenant, c’est le temps de la ronde éclair dans laquelle nous avons la chance de poser à nos invités quelques questions qui n’ont aucun lien avec le sujet du jour, voire avec quoi que ce soit. Par exemple, Bruce, quelle est la pire chose que tu aies jamais mangée?
Bruce Poon Tip : Un thé au beurre de yak au Tibet.
Bruce Poon Tip : Le thé ne devrait pas être salé ou moelleux. C’est ce que je dis aux gens. Le thé au beurre de yak ou le yogourt de chameau en Mongolie. Ce sont les deux pires choses. Et tout le monde vous les sert quand vous entrez chez eux, alors il est impoli de ne pas les manger. C’est affreux.
Jon Finkelstein : Ouf, OK.
Jon Finkelstein : Quel est le moyen de transport le plus effrayant que tu as jamais utilisé?
Bruce Poon Tip : Probablement le métro de New York.
Jon Finkelstein : Le métro de New York, d’accord.
Bruce Poon Tip : Mm-hmm (affirmatif)
Jon Finkelstein : Je suis curieux, quel est ton plat réconfortant?
Bruce Poon Tip : Je suis originaire de Trinidad, dans les Caraïbes, donc ma nourriture réconfortante est constituée de plats caribéens. Le rôti caribéen.
Jon Finkelstein : J’adore le rôti!
Bruce Poon Tip : Le poisson volant. En fait, toute la nourriture caribéenne est réconfortante pour moi.
Jon Finkelstein : Très bien. Et serais-tu prêt à nous dire quelle a été la plus grande leçon de vie pour toi jusqu’à présent?
Bruce Poon Tip : Ma plus grande leçon de vie a été de faire face à la pandémie au cours des deux dernières années. On m’a appris, lorsque j’étais enfant, que les affaires étaient dénuées d’émotion. Que les décisions sont neutres. Et je me suis battu contre cette idée. Si vous lisez mon livre, vous verrez que je me suis battu contre l’idée que les affaires ne peuvent pas avoir de compassion. Dans l’introduction de mon livre, Looptail, je raconte comment un voyage au Tibet m’a changé quand je suis revenu chez moi et à mes affaires. Parce que les écoles de commerce nous enseignent que les affaires n’ont pas d’émotion.
Jon Finkelstein : En effet.
Bruce Poon Tip : Mais me voici dans cette pandémie. Et j’ai dû prendre une foule de décisions qui n’ont rien à voir avec les émotions. Je ne sais pas quelle leçon je dois en tirer, mais pour la première fois, quand il a fallu décider qui nous allions garder ou non, j’ai dû examiner les postes et la préservation de la culture de l’entreprise pour sauver celle-ci, plutôt que les personnes. C’est la pire situation que nous ayons jamais connue.
Jon Finkelstein : Peut-être juste pour moi-même, j’aimerais te demander en terminant s’il y a un endroit où tu n’es jamais allé et que tu aimerais visiter? Parce que j’imagine que tu es allé à peu près partout.
Bruce Poon Tip : La Russie.
Jon Finkelstein : Ah oui?
Bruce Poon Tip : Je n’ai pas visité la Russie ni emprunté le Transmongolie, ce train qui parcourt la Sibérie et le nord de la Russie entre Pékin et Moscou.
Jon Finkelstein : Fantastique.
Bruce Poon Tip : J’aimerais aussi prendre le train transsibérien, mais cela prend beaucoup de temps. C’est un long voyage. Je pense que je le ferai quand je serai plus vieux et que j’aurai du temps.
Jon Finkelstein : Excellent. Voilà qui conclut un autre épisode de « Shift ». Le temps passe rapidement quand on parle de choses aussi intéressantes que le voyage, le tourisme et ce que signifie être responsable. Bruce, merci beaucoup d’avoir participé à « Shift », de nous avoir fait part de ton parcours et de nous avoir donné plusieurs idées géniales auxquelles réfléchir quand la pandémie sera terminée.
Bruce Poon Tip : Tout le plaisir était pour moi. Tu m’as posé d’excellentes questions. Merci de m’avoir invité.
Jon Finkelstein : Merci d’avoir écouté cet épisode de « Shift ». Vous pouvez obtenir plus de détails sur pwc.com/ca/shift. Si vous avez apprécié cet épisode et souhaitez en écouter d’autres, abonnez-vous à notre série de balados. Vous pouvez nous trouver sur iTunes, Google Play, ou sur votre plateforme de balados préférée. À titre informatif, ce balado a été préparé par PricewaterhouseCoopers LLP/s.r.l./s.e.n.c.r.l., une société à responsabilité limitée constituée en Ontario, exclusivement à des fins d’information générale et ne constitue nullement un conseil professionnel. À la prochaine.
Une conversation avec Ron McKenzie, président de Rogers Service Affaires, dans laquelle il nous parle du modèle de télétravail actuel et décrit comment les entreprises s’adaptent, innovent et se préparent pour l’avenir. Il dit aussi ce que cela signifie que d’être un conseiller stratégique pour ses clients.
Jon : Bonjour et bienvenue sur « Shift ». « Shift » est une série de balados de PwC Canada dans laquelle nous abordons les grandes tendances qui facilitent la transformation des entreprises dans le domaine du numérique. Je m’appelle Jon Finkelstein et je suis votre animateur. Je suis aussi le directeur général, Création, chez PwC Canada. Je vous présente aujourd’hui un nouvel épisode de « Shift » qui promet d’être très intéressant, car nous recevons Ron Mckenzie, président de Rogers Service Affaires. Bonjour Ron.
Ron McKenzie : Bonjour Jon. Très heureux d’être là aujourd’hui.
Jon : Cette conversation tombe à point nommé. Au moment où Rogers devient un conseiller stratégique pour les entreprises, vous avez sûrement beaucoup de choses à nous dire sur les technologies. Donc je suis très heureux de vous recevoir. Mais avant d’entrer dans le vif du sujet, et pour le bénéfice de nos auditeurs, pourriez-vous nous parler un peu de votre carrière et de ce qui vous a amené jusqu’ici.
Ron McKenzie : Bien sûr. Je suis le président de Rogers Service Affaires et j’ai l’honneur et le privilège d’être responsable de tous les services et solutions technologiques et de connectivité que nous offrons à nos clients, des petites et moyennes entreprises jusqu’aux grands organismes du secteur public au Canada. Je suis entré chez Rogers il y a un peu plus de deux ans pour diriger nos activités techniques, alors je suis très bien placé pour voir comment nous servons nos clients tous les jours.
Jon : J’imagine que quand vous avez commencé il y a deux ans, vous étiez loin d’imaginer ce qui allait arriver avec la pandémie et tout ce qui s’ensuit. Rogers a fait beaucoup pour aider les petites et moyennes entreprises. Mais il y avait un énorme écart à rattraper sur le plan des technologies, de la connectivité et des outils numériques pour ces entreprises au moment où vous êtes devenu président de Rogers Service Affaires. Avez-vous eu l’impression d’être au bon endroit au bon moment?
Ron McKenzie : C’est très intéressant Jon, et je suis sûr qu’un bon nombre de vos auditeurs qui ont entamé un processus de transformation le savent : parfois, le plus gros défi est de convaincre une organisation d’adopter réellement de nouvelles façons de faire. Parce que c’est dur de changer. Je pense que toute personne qui a été dans le domaine pendant un certain temps vous dira que le changement revient toujours à l’élément humain et aux efforts à faire pour que les gens aient confiance et adoptent de nouvelles méthodes.
Ron McKenzie : Lorsque la pandémie est arrivée, personne n’avait de mode d’emploi et personne ne savait que nous allions devoir nous transformer complètement, du jour au lendemain. Nous nous sommes rapidement demandé comment servir nos entreprises clientes, les conseiller et les aider à s’adapter, à évoluer, à changer de cap, et surtout comment leur permettre de rester en activité en mettant tous leurs employés en télétravail, en sécurité.
Ron McKenzie : En fait la crise et la pandémie nous ont obligés à adopter de nouvelles façons de faire et ont révélé les capacités d’adaptation de bien des entreprises.
Jon : Les grandes entreprises ont probablement eu moins de mal à se retourner. Chez PwC, par exemple, nous avions déjà la technologie, les ordinateurs, le réseau et aussi peut-être une culture qui permettait le travail à distance.
Jon : Mais j’ai réalisé que les petites et moyennes entreprises n’avaient pas ce capital. Elles ne pouvaient pas avoir cette souplesse. Elles ne savaient pas quoi faire. Et ce que j’ai beaucoup aimé chez Rogers est que personne n’a été laissé pour compte, non? C’est comme si en tant qu’entreprise et en tant que pays, tout le monde avait travaillé ensemble pour permettre à chacun de réussir.
Ron McKenzie : Je pense que, comme PwC, Rogers a pris le virage il y a plusieurs années et a adopté le concept que l’on pouvait travailler n’importe où. Comme grande entreprise, nous avions déjà pris cette direction. Alors quand la pandémie est arrivée, nos employés étaient prêts.
Ron McKenzie : Nous avions l’expérience technique, puisque nous l’avions fait pour nous-mêmes. Nous savions comment faire et quelles solutions mettre en place. Mais comment partager cette expérience à titre de conseiller quand l’entreprise n’a pas de service technologique, pas de directeur technologique et pas d’expertise?
Ron McKenzie : Chez Rogers Service Affaires, nous avons eu l’idée de profiter d’une solution avantageuse que nous avions conçue pour la petite entreprise. C’est une sorte de service géré. C’est-à-dire qu’il y a la connectivité, mais aussi le sans-fil géré, la mobilité, la sécurité et ça permet de travailler de n’importe où.
Ron McKenzie : Comme nous l’avions fait pour nous-mêmes, nous avons pu devenir une sorte de conseiller de confiance. Je crois que c’est comme ça que nous pouvons faire une différence et aider les petites entreprises à se concentrer sur leur croissance, en profitant de notre expérience.
Jon : C’est formidable. Nous allons parler du sondage dans un moment, mais j’ai trouvé cette statistique très intéressante : 71 % des répondants, des petites entreprises, pensent que la croissance de leurs affaires est directement liée à la connectivité et à votre solution en ligne. Donc c’est comme si le besoin avait donné une impulsion, favorisé l’innovation et poussé les gens à agir.
Jon : Mais je voudrais vous demander : est-ce que vous avez adapté votre solution aux souhaits de vos clients ou est-ce que vous avez simplement dit « Nous savons ce qu’il vous faut, nous allons vous dire ce qui est mieux pour vous ». Comment avez-vous concilié les deux?
Ron McKenzie : Lorsque la crise a frappé, nous avions déjà une bonne expérience et avions déjà fait la transition vers les espaces partagés et le télétravail. Nos clients, par contre, ont dû faire un virage à 180 degrés et faire la transition en parallèle.
Ron McKenzie : C’est la différence. L’un de nos clients, appelé Rocket, est un bon exemple. C’est une petite entreprise de graphisme et d’imprimerie commerciale haut de gamme. Lorsque la COVID est arrivée, en 24 heures, tous leurs clients ont suspendu leurs commandes. C’était terminé. Plus rien. Et ils sont un employeur local important. Il faut souligner que les petites entreprises emploient 70 % de la main-d’œuvre dans le secteur privé et constituent 98 % du nombre total d’entreprises au Canada.
Ron McKenzie : Elles sont le moteur de la croissance et, surtout, elles sont au centre de chaque communauté, car elles sont les principaux employeurs. Chez Rocket, la direction a mis tous ses efforts dans la transformation de l’entreprise et s’est mise à fabriquer de l’équipement de protection, des visières, etc. pour les travailleurs de la santé.
Ron McKenzie : Donc nous sommes arrivés et nous leur avons dit nous sommes là pour vous aider. Nous mettrons toute l’infrastructure en place. Nous leur avons littéralement permis de travailler de n’importe où en intégrant toutes leurs fonctionnalités sans fil dans un système infonuagique. Leur réceptionniste a pu se mettre en télétravail en conservant les mêmes capacités et fonctionnalités qu’à son bureau.
Ron McKenzie : Ça leur a permis de se retourner du jour au lendemain. Nous avons pu leur dire « Nous pouvons faire votre transition tout de suite. On s’en occupe. Vous pourrez travailler où vous voulez ». Une fois la migration faite, ils étaient prêts.
Ron McKenzie : La connectivité est devenue essentielle, non seulement pour que les équipes restent connectées entre elles, mais pour que l’entreprise reste connectée à ses clients. Les employés ont pu travailler de n’importe où, en toute sécurité, tout en sachant qu’ils pouvaient rester connectés et faire tout ce qu’ils faisaient au bureau, où qu’ils se trouvent. C’est ce qui a permis aux entreprises de survivre à mon avis.
Ron McKenzie : Nous avons découvert que nous étions capables d’intervenir et de vraiment travailler main dans la main avec les petites entreprises. Nous nous occupons de mettre les plateformes et la technologie en place et de faire la migration, nous leur montrons comment ça marche et nous gérons le tout pour elles. Elles, elles continuent de faire marcher leurs affaires. Comme je l’ai dit plutôt, personne n’avait de mode d’emploi. Donc c’est là que les meilleures entreprises se sont mises à travailler ensemble. C’est probablement ce dont je suis le plus fier. Chez Rogers Service Affaires, tout le monde s’est levé pour prendre soin de nos clients.
Jon : Donc Rogers travaille avec les petites et moyennes entreprises pour les aider à rester concurrentielles. Mais je me demande que disaient les gens? Quel effet tout ça a-t-il eu sur l’image de marque de Rogers?
Ron McKenzie : D’après les sondages que nous avons faits, Jon, je dirais que cela a renforcé la confiance. Le niveau de confiance a augmenté au point où nous étions au même niveau que les pharmacies, les épiceries, les infrastructures essentielles. Les entreprises que nous avons interrogées nous ont dit : « Nous continuerons d’investir dans les solutions numériques et la connectivité, même après la pandémie ». Cette confiance des entreprises, le fait qu’elles ont compté sur nous, c’est ce qui me rend le plus fier. Je suis fier de nos employés qui ont su aider nos clients à assurer leur sécurité.
Ron McKenzie : C’est comme ça que nous travaillerons désormais avec nos clients. Ils pourront compter sur nous pour les conseiller. Pour moi c’est « faites marcher vos affaires avec Rogers Service Affaires ».
Jon : Vous avez mentionné – et cela vient de votre sondage sur les petites entreprises – que 96 % d’entre elles reconnaissent la valeur des technologies et continueront d’investir. Je suis curieux : un grand nombre d’entreprises petites et moyennes fonctionnent bien avec les services gérés et la technologie que vous avez installés au début. Mais après? De quoi auront-elles besoin pour réussir avec tous les changements?
Ron McKenzie : Les besoins en connectivité resteront, mais ce sont d’autres valeurs qui les aideront à accélérer. Nous l’avons vu avec nos petites entreprises clientes, 85 % ont placé la fiabilité dans leurs priorités. Les entreprises veulent aussi se rapprocher de leur clientèle. Et nos solutions de collaboration et d’analytique le permettent. L’analytique est la prochaine tendance pour les grandes entreprises. Nous pouvons aussi l’offrir aux petites entreprises.
Ron McKenzie : La technologie sans-fil gérée offre des possibilités d’analyse des données. Elle permet de suivre l’activité dans une petite entreprise. Imaginez un propriétaire de restaurant. Il n’aurait jamais accès à ce niveau de connaissance de ses activités sans ça. Maintenant il l’a.
Ron McKenzie : Pour moi c’est réunir les capacités d’une grande entreprise dans une solution abordable pour les plus petites. C’est la clé. La connectivité, c’est la fondation. Ensuite vient la fiabilité. Après on ajoute l’analytique, la sécurité et la relation avec le client et enfin la mobilité pour que les employés puissent travailler n’importe où et que l’entreprise puisse augmenter ou diminuer ses activités sans avoir à engager des capitaux considérables. C’est ce qui est important dans les solutions que nous offrons. Plusieurs ne demandent pas de gros investissements. La technologie est adaptée à la taille de l’entreprise et évolue avec elle. C’est ce qui me plaît le plus dans ces solutions et c’est là que sont les avantages de la transformation numérique pour les petites entreprises. Rester connecté et pouvoir faire des prévisions sur leur clientèle, c’est extraordinaire.
Jon : C’est ce que je disais. Personne n’est laissé pour compte. C’est formidable. Donc cette notion de pouvoir travailler n’importe où est une conséquence de la COVID, mais aussi le résultat du travail de Rogers Service Affaires. De quoi les petites et moyennes entreprises ont-elles besoin pour permettre ce mode de travail hybride? Que disent-elles et comment Rogers peut-il les aider?
Ron McKenzie : C’est très intéressant. Je commencerais par les leçons que nous avons apprises et comment nous voyons les petites entreprises faire la même transition. Donc chez Rogers, nous avons un modèle d’espace partagé. Il n’y a pas de bureau fermé. Nous avons pris le virage pendant la COVID et tout le monde est connecté. Nos employés peuvent travailler n’importe où. Mais il faut ensuite entretenir la culture et rester connecté avec ses employés. Nous nous sommes basés sur notre propre expérience et nos propres outils pour servir les petites entreprises.
Ron McKenzie : Aujourd’hui les petites entreprises suivent un cheminement très similaire. Elles passent au sans-fil et le sans-fil devient leur système téléphonique d’entreprise et ensuite elles adoptent l’infonuagique.
Ron McKenzie : La dernière pièce du puzzle est la fiabilité et la sécurité. C’est là que les services infonuagiques interviennent. Donc quand nous faisons cette migration pour nos clients chez Rogers services Affaires, nous offrons la solution complète. Et je pense que la différence est là. Ce n’est pas « j’ai la technologie et maintenant il faut que je voie ce que je vais en faire ». C’est plutôt une question de confiance et « aidez-moi à utiliser la technologie comme je ne l’ai jamais fait auparavant ». Le fait que nous puissions offrir ce niveau d’innovation aux petites entreprises en les aidant à le gérer les a vraiment convaincues de changer rapidement et de suivre l’exemple des plus grandes organisations.
Ron McKenzie : Le résultat est que les petites entreprises ont quelques grands avantages : la possibilité d’utiliser les technologies selon l’évolution de leurs besoins, de travailler n’importe où et, surtout, d’accroître leurs capacités.
Ron McKenzie : L’autre grand avantage est que lorsqu’on peut offrir le télétravail, on peut attirer les meilleurs talents sans leur demander de déménager. On peut attirer des talents canadiens, mais aussi des étrangers. Nous avons des employés qui résident aux États-Unis et qui travaillent ensemble comme s’ils étaient à deux pas les uns des autres. Les petites entreprises peuvent maintenant attirer des talents qu’elles n’auraient jamais pu approcher auparavant. La collaboration en ligne leur donne une puissance qu’elles n’auraient jamais eue autrement.
Jon : J’allais justement mentionner cette possibilité d’attirer des talents de partout. C’est vraiment intéressant parce que je vois ça chez nous aussi.
Ron McKenzie : Les entreprises qui adoptent ce genre d’environnement virtuel vont avoir un réel avantage concurrentiel parce qu’elles pourront aller chercher ces talents. C’est la différence que les solutions comme celles que nous proposons chez Rogers Service Affaires feront. Elles donneront aux petites entreprises le pouvoir et la capacité de faire concurrence aux grandes et d’offrir des modes de travail différents.
Ron McKenzie : Avant la pandémie, elles n’auraient pas pu non plus aller chercher des clients n’importe où. Maintenant elles peuvent offrir le service et ce n’est qu’un exemple de ce que la connexion avec les clients peut faire. Les possibilités de collaboration en ligne ou de commerce en ligne leur ouvrent des marchés beaucoup plus larges.
Ron McKenzie : Et je pense que, dans de nombreux secteurs, les entreprises ne reviendront pas en arrière. En fait, tout ça nous fait avancer et augmente notre compétitivité. Nous sommes réellement à un tournant. Nous pouvons offrir au monde entier ce que nous faisons de mieux au Canada, dans de nombreux secteurs d’activité. Le fait de pouvoir offrir ça à nos clients est ce qui m’intéresse et me rend le plus fier.
Ron McKenzie : Il y a une chose à savoir sur Rogers, et je pense que c’est connu, mais nous n’avons pas externalisé nos centres d’appel. Ils sont tous au Canada. Chaque appel à Rogers est pris par un Canadien au Canada. Et c’est voulu. Non seulement à cause de notre engagement envers la collectivité et le Canada, mais aussi parce que cela nous permet de mieux comprendre comment innover et mieux servir nos clients, comment utiliser la technologie pour nous adapter, prévoir les difficultés et nous améliorer. Ensuite, nous pouvons faire profiter nos clients de cette expérience.
Ron McKenzie : Donc notre rôle de conseiller de confiance revient à tester les innovations, à apprendre et ensuite à partager l’expérience avec nos clients.
Jon : Je suis d’accord. Il est important pour les entreprises de boire à leur propre source en quelque sorte. Nous le faisons chez PwC, souvent… Ça revient à l’idée de confiance aussi, parce qu’on ne va pas recommander une chose qu’on n’a pas déjà expérimentée.
Ron McKenzie : Absolument.
Jon : Pouvez-vous en dire un peu plus sur l’avenir du travail hybride, la 5G et l’internet des objets qui progressent si vite. Quel effet cela aura-t-il pour les PME?
Ron McKenzie : La connectivité est une sorte de fondation. L’autre grande tendance est l’accès à l’information, ou la possibilité de passer d’un mode réactif à un mode proactif et ensuite prédictif, du moins c’est comme ça que je le vois. Ce que je veux dire, c’est que les entreprises, les réseaux et tout le reste fonctionnaient jusqu’ici de façon réactive.
Ron McKenzie : Maintenant nous permettons aux entreprises d’être beaucoup plus proactives et la 5G permettra vraiment d’observer et d’être prédictif. Par exemple, si vous avez certains éléments connectés dans votre réseau, nous pouvons quasiment créer des capacités virtuelles pour chaque utilisation. Et ça, c’est grâce à la 5G qui peut connecter des millions d’appareils, comme on le voit parfois dans les stades où vous avez des milliers d’appareils connectés en même temps.
Ron McKenzie : Elle permet aussi ce que l’on appelle le découpage ou la segmentation de réseau, et nous pensons que ce sera un gros changement. On peut créer un segment de réseau virtuel pour une application, un appareil, une entreprise ou une partie d’entreprise en particulier. Alors, imaginez un peu…
Ron McKenzie : Imaginez que j’ai des véhicules autonomes. Je peux créer un segment de réseau sécuritaire, à bande ultra-large, à faible latence, juste pour les véhicules autonomes. Un autre segment peut suivre la circulation. Imaginez avoir la possibilité de surveiller tout le trafic piéton et tout le trafic véhicules d’un centre-ville pour en optimiser l’efficacité dans une ville intelligente. Personne ne veut rester coincé sur une autoroute. Aujourd’hui, nous avons la capacité de réaliser cela, parce qu’on peut segmenter le réseau en fonction de chaque utilisation. On pourra capter l’information, y ajouter la capacité de l’informatique de périphérie multi-accès (c’est le terme), la stocker en infonuagique dans ce qu’on appelle un « cloud data lake » pour ensuite pouvoir traiter cette information en temps réel, prendre des décisions et passer de proactif à prédictif.
Ron McKenzie : Je connais le flux de circulation. Je sais qu’il va falloir une capacité supplémentaire à tel endroit. Ou je sais que mes clients vont se mettre en ligne pour commander à tel moment, telle heure. Il faut que je sois prêt. Donc je vais pouvoir utiliser les technologies pour me distinguer de mes concurrents. C’est le pouvoir de la 5G. Et chez Rogers Service Affaires, nous investissons massivement dans un réseau 5G qui couvrira tout le pays, de l’île de Vancouver aux Maritimes. Rogers est un réseau direct sur le net, présent dans tout le Canada et qui dessert plus de collectivités chaque semaine. C’est ce qui nous permettra d’offrir directement ces capacités aux entreprises et de les adapter à leurs besoins.
Ron McKenzie : Et offrir cette capacité sous forme de service géré est vraiment ce qui nous permettra de donner cet avantage concurrentiel à nos clients.
Jon : Une question brûlante d’actualité maintenant. Qu’est-ce que vous pouvez nous dire sur la transaction Rogers-Shaw et ce qu’elle signifie pour les consommateurs et les petites entreprises?
Ron McKenzie : Je peux vous dire que nous sommes vraiment heureux de pouvoir nous unir à Shaw, déjà parce que nous pourrons offrir un réseau national pour le sans-fil et le filaire, et donc fournir des services et apporter des innovations partout pour nos clients, particuliers et entreprises. Cette opération nous permettra de mettre en commun les grandes capacités de Shaw et celles – que je viens de vous décrire – que Rogers apporte aux entreprises. Nous pourrons servir des petites entreprises, des collectivités, le secteur public et les grandes entreprises qui sont ou veulent être présentes dans tout le pays. En ce qui concerne l’innovation et les applications 5G comme celles que j’ai décrites, le fait d’avoir, avec Shaw, notre propre réseau d’un océan à l’autre, de pouvoir faire du découpage de réseau, et de pouvoir le faire à partir d’un réseau 5G natif nous permettra d’apporter un niveau d’innovation sans précédent.
Ron McKenzie : Le deuxième avantage est que, dans le cadre de cette fusion avec Shaw, nous avons beaucoup investi dans les collectivités mal desservies de l’Ouest du Canada. Nous nous sommes engagés à investir plus d’un milliard de dollars dans l’expansion rurale, pour amener la connectivité aux communautés autochtones. La fracture numérique est bien réelle dans les régions rurales, particulièrement dans les communautés autochtones. Avec ces nouvelles capacités, nous pourrons connecter les Canadiens dans tout le pays et promouvoir l’innovation en nous appuyant sur ce que nos deux entreprises ont de mieux à offrir.
Ron McKenzie : Disposer de ce réseau natif nous permet de lancer ces services partout au Canada. Donc je pense vraiment que nous allons offrir à nos clients de nouveaux modes opératoires, des innovations et de nouvelles façons d’être connectés, partout. C’est vraiment très intéressant. C’est la première fois que nous avons la possibilité d’avoir un fournisseur réellement national au Canada, qui aura la capacité de faire une différence et d’innover. Nos clients bénéficieront de cette innovation et des investissements que nous ferons dans tout le pays.
Jon : Oui c’est vraiment ça. Vous créez quelque chose de nouveau. Félicitations, parce que je pense que c’est spectaculaire. Il nous reste quelques minutes, alors je vais mettre le projecteur sur vous. C’est maintenant le moment d’en savoir un peu plus sur Ron. Je suis curieux, quelle est votre application favorite sur votre téléphone?
Ron McKenzie : Oh mon Dieu! Je dois sûrement passer trop de temps dans la circulation. Mon appli favorite est probablement Waze.
Jon : Bon choix. Je l’aime bien aussi. Quelle est votre application favorite, ou la plus surprenante, dans l’internet des objets?
Ron McKenzie : Le suivi de la température en temps réel dans les restaurants. Donc la sécurité alimentaire, la sécurité alimentaire. Une application extraordinaire. Il faut surveiller la température pour s’assurer que les aliments sont sains, en temps réel. La plupart des restaurants le font manuellement. Il y a une personne qui surveille et qui tient un registre peut-être. Si on surveille en temps réel, on peut être alerté immédiatement de toute fluctuation de la température s’il y a une panne de courant ou quoi que ce soit. C’est un très bon exemple d’application pour les restaurants. Je me suis dit : « Pourquoi est-ce que je n’y ai pas pensé? C’est une excellente idée ».
Jon : C’est vrai. C’est une super bonne idée. Vous êtes du matin ou de l’après-midi?
Ron McKenzie : Après-midi. C’est sûr.
Jon : Très bien. Maintenant des indiscrétions sur l’âge. Vous souvenez-vous du modèle de votre premier téléphone cellulaire?
Ron McKenzie : Oui Jon je m’en souviens. C’était un Bag Phone Motorola que j’étais très fier de trimbaler et qui générait peut-être un watt d’énergie, avec une petite antenne pliante. Je viens de trahir mon âge pas à peu près, mais oui, c’était mon premier cellulaire.
Jon : Deux dernières questions, qui n’ont rien à voir. D’après vous, est-ce qu’un hamburger est un sandwich?
Ron McKenzie : C’est un dilemme. Je pense que le hamburger est une catégorie en soi. Vraiment. Si on y pense… c’est une catégorie hybride. Je vais prendre une autre direction, Jon. C’est un hybride parce que c’est un repas. Mais après tout, c’est du pain et du bœuf. Donc c’est une nouvelle génération.
Jon : Bravo! Et dernière question : si vous deviez recommander un livre, lequel recommanderiez-vous?
Ron McKenzie : Le Point de bascule de Gladwell. J’ai toujours été convaincu que parfois quelque chose se passe et s’accélère ensuite et atteint un point de bascule à un moment donné. Et je pense que c’est ce qui est arrivé avec l’innovation et le « crowdsourcing ». Si on favorise l’innovation et qu’on y ajoute les capacités de la participation ouverte, il y a un résultat à un moment ou à un autre. Oui, c’est le livre auquel je pense en premier.
Jon : Eh bien je pense que nous sommes à un point de bascule actuellement, non? Avec Rogers Service Affaires et tout ce qui se fait dans l’informatique de périphérie multi-accès et le découpage de réseau, et aussi tout ce qui se passe chez Rogers en ce moment.
Ron, c’est tout le temps que nous avons et c’est bien dommage. J’ai vraiment apprécié notre conversation aujourd’hui. Au nom de PwC, j’aimerais vraiment vous remercier d’avoir pris le temps de nous parler et d’informer et d’inspirer nos auditeurs. Bonne chance pour l’avenir et j’espère que nous aurons l’occasion de vous parler à nouveau prochainement pour voir comment les choses ont évolué.
Ron McKenzie : Merci beaucoup Jon.
Jon : Merci d’avoir écouté cet épisode de « Shift ». Vous pouvez avoir plus de renseignements sur pwc.com/ca/shift. Si ce balado vous a plu et que vous voulez en écouter d’autres, vous pourrez nous trouver sur iTunes, Google Play ou sur votre plateforme préférée. Sachez aussi que ce balado a été préparé par PricewaterhouseCoopers LLP/s.r.l./s.e.n.c.r.l., société à responsabilité limitée de l’Ontario, pour donner de l’information générale sur des sujets d’intérêt et qu’il ne peut remplacer des conseils professionnels. À la prochaine!
Dans cet épisode, nous recevons Rizwan Khalfan, chef, Numérique et Paiements du Groupe Banque TD pour explorer comment il se concentre sur l’autonomisation des clients et des employés et pour discuter de l’importance de conjuguer empathie et personnalisation et de la valeur que les collaborations et les acquisitions FinTech peuvent apporter à l’agilité, alors que le monde qui nous entoure est en pleine mutation.
John : Bienvenue dans un nouvel épisode de « Shift ». Je suis vraiment content que vous soyez là. On a tout un programme pour vous aujourd’hui, croyez-moi. Je suis ravi. Aujourd’hui, j’ai avec moi Rizwan Khalfan, chef, Numérique et Paiements du Groupe Banque TD. Nous sommes tous conscients des bouleversements sismiques qui touchent le monde, notamment en ce qui concerne nos attentes en tant que consommateurs et nos préoccupations en matière de données et de confidentialité. Je suis donc très heureux de vous accueillir. Rizwan, bienvenue à « Shift ».
Rizwan Khalfan : Merci John. C’est un plaisir de vous revoir. Et je suis très heureux de vous parler aujourd’hui.
John : Moi aussi. C’est intéressant, parce que je pense que nous tenons beaucoup de choses pour acquises en ce moment, comme la façon dont les entreprises s’adaptent à cette sorte de monde post-COVID. Ça a été un tourbillon. Et, bien sûr, nous enregistrons cet épisode chacun chez lui. Peut-être pourriez-vous prendre une seconde pour permettre à nos auditeurs d’en savoir un peu plus sur vous et sur ce qui vous a conduit au poste que vous occupez actuellement?
Rizwan Khalfan : Bien sûr. J’ai eu plusieurs rôles au sein de la TD. Depuis 10 ans, j’ai l’impression d’être en quelque sorte le fondateur d’une startup au sein d’une plus grande banque. Je travaille avec des talents extraordinaires qui m’ont beaucoup appris. Nous avons créé la plus grande banque numérique du Canada au cours des dix dernières années, et des millions de clients dépendent de nos capacités, de notre expérience et de nos atouts numériques pour leurs besoins financiers quotidiens. Nous sommes ravis de continuer à les servir, car la pandémie a changé les comportements.
John : Nous savons tous, en tant que consommateur, ce que le numérique a représenté pour nous au cours des 18 derniers mois. Est-ce que vous voyez ce nouveau genre de croissance rapide de l’engagement numérique des clients? Vous êtes probablement très bien placé pour répondre à cette question, parce que vous avez affirmé que la TD est la plus grande banque numérique. Cette croissance alimentera-t-elle une nouvelle normalité, puisque nous commençons à songer à un retour au bureau.
Rizwan Khalfan : Plus d’un million de nouveaux clients ont interagi avec nous par voie numérique. Par le passé, nous nous rendions dans une succursale quelques fois par mois pour faire nos opérations bancaires, ce qui nous amenait à interagir avec notre banque et notre succursale 20 ou 30 fois par an. Eh bien, aujourd’hui, nous avons plus de 10 millions de clients mobiles actifs.
John : 10 millions?
Rizwan Khalfan : C’est exact, et plus de 15 millions de clients numériques actifs. La clientèle mobile est vraiment intéressante, parce qu’elle est toujours en croissance. Le client mobile interagit avec nous plus de 20 fois par mois.
John : C’est énorme, n’est-ce pas?
Rizwan Khalfan : En effet. Le nombre d’interactions entre les clients et la banque a décuplé. Un tel engagement représente vraiment une occasion unique. Il nous permet d’approfondir cette relation avec le client et de mieux le comprendre. La transformation numérique a probablement créé de nouvelles occasions dans tous les secteurs d’activité. Dans le secteur financier, nous sommes bien placés pour en parler, elle a stimulé l’engagement et créé des occasions de servir nos clients de plusieurs nouvelles et extraordinaires façons.
John : Pensez-vous que les attentes des clients ont changé à jamais, et que l’idée de se rendre en succursale a disparu, à moins qu’il s’agisse d’une opération très importante, comme l’obtention d’un prêt hypothécaire ou une autre raison nécessitant un face à face? Et cette situation poussera-t-elle la banque à repenser sa façon d’offrir de nouveaux services qui sont vraiment ciblés sur les attentes des clients?.
Rizwan Khalfan : Nos préférences ont changé, dans certains cas pour toujours. Mais je suis convaincu que cela s’est traduit par des attentes encore plus grandes. D’après moi, c’est ça la tendance de fond sur le marché. Je la décris parfois comme l’ère de l’autonomisation, où les consommateurs comme vous et moi ont des attentes vraiment très élevées. Nos attentes envers notre supermarché local ont évolué. Comment nous magasinons, achetons et faisons livrer notre épicerie, tout ça a changé à jamais.
Rizwan Khalfan : Il me suffit de penser à mes attentes envers Netflix et au contenu qui m’est recommandé. Tous ces fournisseurs ont besoin de me connaître beaucoup plus intimement qu’avant la pandémie. Nous assistons à l’émergence d’une nouvelle normalité dans laquelle les consommateurs seront encore plus autonomes, et d’après moi, le concept de personnalisation prendra une toute nouvelle dimension. Il s’agit de comprendre réellement qui sont les clients, quels sont leurs besoins, et surtout leurs préférences, et de leur proposer une expérience qui réponde au mieux à ces besoins. C’est une période passionnante pour tous les consommateurs. C’est aussi le moment idéal de s’adapter et d’évoluer en réponse à cette tendance.
John : La richesse des données transactionnelles, des préférences et du comportement d’achat est vraiment intéressante. Comment pensez-vous que les entreprises pourront utiliser cette richesse au mieux? Comment les entreprises peuvent-elles réfléchir à la manière de mettre les données au service de la personnalisation de l’excellence?
Rizwan Khalfan : Cette utilisation des données pour la personnalisation comporte quatre couches. Bien entendu, la première couche consiste à utiliser les données à l’intérieur du pare-feu en tant que plateforme. La deuxième couche est celle du savoir. C’est là que nous utilisons les moteurs de décision et l’analyse des données pour mieux comprendre nos clients.
Rizwan Khalfan : Mais maintenant, nous avons accès à l’apprentissage machine et à l’intelligence artificielle. D’un point de vue prédictif, nous pouvons désormais anticiper les besoins de nos clients en nous basant sur les données. Puis vient la couche des capacités. Prenons l’exemple suivant : Nous avons réalisé que John doit payer une facture dans cinq jours. Les données nous montrent qu’il faut utiliser la capacité de paiement de factures et envoyer un rappel à John. La quatrième couche, celle de l’interaction, est vraiment importante. Quel genre de rappel John veut-il recevoir? Quelle est sa préférence? Est-ce un courriel? Une notification directe sur l’application, en temps réel?
Rizwan Khalfan : Donc, quatre couches : données, savoir, capacités et interaction. Je pense que la plupart des entreprises du secteur investissent dans les quatre couches, mais d’après moi, l’interaction est celle que nous pouvons vraiment réussir. Nous utilisons une approche de conception centrée sur l’humain afin de déterminer les préférences des clients. Ensuite, en pratique comme en théorie, au niveau de l’interaction, nous devons utiliser ce qui correspond le mieux aux préférences du client. Et voilà, selon moi, comment nous pouvons offrir une personnalisation unique à l’avenir.
Rizwan Khalfan : Mais on peut aller encore plus loin, puisque nous avons désormais accès à des modèles d’intelligence artificielle qui peuvent réellement nous permettre d’anticiper les besoins de manière beaucoup plus dynamique.
Rizwan Khalfan : Voici un exemple simple qui, je pense, est assez unique. Nous nous sommes dotés d’une capacité époustouflante d’intelligence artificielle grâce à notre acquisition de Layer 6 il y a plus de trois ans. C’est un atout extraordinaire pour la famille TD. Nous utilisons le modèle d’intelligence artificielle de Layer 6 pour prévoir les soldes des clients avec deux semaines d’avance.
John : Wow.
Rizwan Khalfan : Ces prévisions sont très précises et une fois que nous les avons établies, nous pouvons communiquer avec les clients pour leur donner de petits rappels du genre : « Si vous pensez avoir de la difficulté à vous acquitter de vos obligations financières mensuelles, voici des recommandations qui vous aideront à vous en sortir ». La réaction a été remarquable.
John : À propos de préférences et comment nous aimons utiliser les canaux pour différentes choses. Il faut donc conserver cet équilibre et comprendre comment les gens aiment interagir. Et je pense qu’il est très important de comprendre quels canaux sont utiles pour quels types de tâches. Il faut s’assurer que le client peut choisir comment interagir et ce qui lui convient , aujourd’hui comme demain.
Rizwan Khalfan : Je crois vraiment que chaque client est unique. Dans notre secteur, nous sommes tellement habitués à la segmentation, à placer chaque client dans une case. J’ai l’impression que ces deux dernières années, comprendre les préférences individuelles de chaque client est une tendance existante qui s’est intensifiée. Nous avons assisté à un énorme essor du numérique, mais est-ce que ça signifie que les clients ne veulent plus avoir de conversation en face à face? Bien sûr que non. Vous savez, on dit que les clients veulent tout. Eh bien c’est vrai.
On en revient donc à l’ère de l’autonomisation du consommateur. Les entreprises qui peuvent s’adapter aux besoins individuels de leurs clients sont les mieux placées pour réussir. Bien sûr, c’est plus facile à dire qu’à faire. Les grandes entreprises ont-elles la marge de manœuvre nécessaire pour une telle adaptation? Une chose est sûre : les attentes des clients augmentent de manière exponentielle.
John : C’est vraiment intéressant. Je m’interroge sur le rôle de l’empathie. D’un côté, l’empathie est un comportement très humain, alors que dans ce contexte, c’est un comportement essentiellement numérique et automatisé. À votre avis, où se trouve l’équilibre?
Rizwan Khalfan : Je pense que l’empathie est essentielles à la personnalisation. Prenons l’exemple du service numérique durant la pandémie, nous avons vu deux groupes de clients. Le premier utilisait déjà les capacités numériques pour les opérations bancaires. Plus tard,, nous avons vu ces clients utiliser les capacités numériques de manière plus globale, mais nous avons constaté un phénomène encore plus intéressant : un nombre époustouflant de clients qui n’avaient jamais utilisé le numérique auparavant.
Les protocoles de sécurité et de santé les ont contraints à utiliser le numérique pour leur sécurité et leur confort. J’ai été étonné de l’enthousiasme avec lequel ils ont adopté le numérique. On retrouvait parmi eux bon nombre de personnes âgées, et leurs connaissances numériques n’étaient pas les mêmes que celles des clients qui utilisaient les capacités numériques depuis longtemps. Les commentaires que j’ai reçus des personnes âgées ont principalement été très positifs. J’ai souvent entendu : « J’ai été obligé d’adopter les services en ligne ou numériques, et c’est plus commode ».
Rizwan Khalfan : Cela dit, il est vraiment important de reconnaître leur cheminement et de ne pas présumer de leur niveau de maîtrise du numérique. Je pense donc qu’il est très important de développer des expériences pour différents niveaux de maîtrise du numérique.
Rizwan Khalfan : Voilà un bon exemple de l’importance de l’empathie. Il faut se mettre à la place du client. S’il n’a jamais utilisé les services numériques, comment faire pour l’y inciter, sachant que son niveau de maîtrise n’est pas aussi élevé que ce qu’on espérait? Quelles protections doit-on mettre en place? Quelle formation, quelle éducation, quels visuels, quelles vidéos permettront d’aider ce client?
Nous avons maintenant intégré l’empathie dans toutes nos pratiques de conception et nous concevons des expériences pertinentes pour les clients, en fonction de leurs objectifs, alors que par le passé, selon moi, le secteur avait tendance à concevoir une seule expérience numérique pour tous.
John : C’est bien vrai. Il fut un temps où la technologie dominait l’expérience. Je crois que c’est encore le cas dans certaines entreprises, et c’est un problème bien réel. Mais je pense que les meilleures entreprises, qui commencent à intégrer cette sorte de technologie empathique, sont celles qui vont vraiment réussir.
John : Lorsque la pandémie a frappé, la TD a dû faire beaucoup d’adaptations, de transformations et de réflexions sur la manière de servir les clients. J’aimerais vraiment savoir comment ça s’est passé et comment vous avez réussi cette transformation rapide.
Rizwan Khalfan : Je travaille à la TD depuis près de 20 ans, et la détermination de l’ensemble de mes collègues à faire ce qu’il faut pour nos clients, leurs collègues et les collectivités a été une source d’inspiration pour moi. Mes collègues ont relevé le défi. En quelques semaines, voire en quelques jours dans certains cas, ils ont développé des centaines de capacités, ce qui aurait dû prendre des mois ou même plus.
Rizwan Khalfan : Ils ont fait un travail incroyable, John. Je dirais sans aucun doute que l’un des meilleurs moments de ma carrière a été de voir la réponse de nos collègues et de me demander comment sont-ils capables de naviguer et d’avancer avec détermination, rapidité et agilité, d’une manière que nous n’avons jamais vue auparavant.
Rizwan Khalfan : Nous avons adopté l’agilité comme pratique, et nous avons eu recours à beaucoup de robots agiles qui étaient manifestement plus rapides. Ils ont été en mesure de redéfinir ce qui était important pour nos clients et leurs collègues et de fournir ces capacités sur mesure, alors que si nous avions utilisé une méthodologie plus axée sur les projets, il nous aurait fallu beaucoup plus de temps pour nous adapter. J’aimerais également souligner que la TD dispose d’un solide écosystème d’innovation que nous avons développé au fil des ans et qui comprend notamment un incubateur, un accélérateur et des partenariats avec des entreprises de technologies financières.
Rizwan Khalfan : Nous avons pu tirer parti de ces partenariats d’une manière que je n’avais jamais vue auparavant. Sans eux, nous serions partis de rien. Voici un exemple simple : Avant la pandémie, nous avons lancé un robot conversationnel au Canada avec un partenaire de technologies financières, et l’équipe aux États-Unis a pu identifier un besoin. Un grand nombre de nos clients mobiles appelaient le centre de contact à partir d’une zone précise de l’application principale, ce qui veut dire qu’ils recherchaient une capacité qu’ils ne réussissaient pas à trouver. Le personnel a donc immédiatement utilisé les données et les analyses pour déterminer les principales raisons des appels des clients.
Rizwan Khalfan : Pourquoi ne pas les rediriger vers un robot conversationnel? En trois semaines, ils ont lancé un robot conversationnel qui a répondu avec succès à 1,7 million de demandes de clients au cours des trois mois suivants.
John : Wow.
Rizwan Khalfan : Voici un exemple des investissements fondamentaux que nous avons réalisés dans un écosystème d’innovation, dans le talent, dans un modèle opérationnel, combinés à des plateformes modernes. Il ne faut pas oublier que, sur le moment, l’investissement peut paraitre énorme, mais il a des répercussions plus larges sur notre façon de nous adapter en tant qu’entreprise à l’évolution du monde qui nous entoure et aussi sur notre façon de nous adapter et d’évoluer pour répondre aux besoins de nos clients.
John : En raison de la pandémie et de la rapidité, de l’agilité et de l’accélération qui s’en sont suivies, nous sommes-nous entraînés à faire les choses plus rapidement qu’elles ne devraient l’être?
Rizwan Khalfan : Nous avons appris un certain nombre de choses durant la pandémie, dont la nécessité de répondre aux besoins de nos clients avec agilité. Souvent, lorsque la demande arrive, nous ne pouvons pas voir au-delà des obstacles à surmonter. Et pourtant, ce que nous avons vécu au cours des 15 derniers mois est remarquable.
Rizwan Khalfan : J’ai déjà dit [00:46:19] que la TD a toujours su qu’elle était équipée pour la vitesse, mais nous l’avons vu en action. C’est ainsi que nous voulons rester en contact avec nos clients et être en mesure de les servir à l’avenir. Le fait que leurs attentes augmentent et évoluent aussi vite qu’elles peuvent devient un avantage concurrentiel pour la TD, tant qu’elle peut continuer à s’adapter.
John : En effet, c’est fondamental.
Rizwan Khalfan : J’ai parlé à des centaines de collègues à travers la banque pour me rendre compte qu’ils se sentaient responsabilisés. Ils ont toujours voulu faire ce qu’il fallait pour les clients, mais depuis 15 mois, ils se sentent habilités à faire ce qui est juste d’une manière que je n’avais jamais vue auparavant. C’est quelque chose que nous voulons cultiver. Nous voulons continuer à trouver des moyens de donner au plus grand nombre de nos collègues les moyens de faire ce qui est juste et d’enrichir la vie de nos clients. C’est une proposition gagnante.
John : C’est incroyable. Qu’est-ce qui est plus important que l’autonomisation? L’effet en cascade est incroyable.
L’une des choses que nous aimons faire à « Shift », c’est de poser des questions inédites à nos invités, pour avoir une idée de qui ils sont et de ce qu’ils font. C’est parti [Rizwan 00:52:52]. Quelle est la plus étrange habitude que vous ayez prise pendant la pandémie?
Rizwan Khalfan : Je vais régulièrement voir mes enfants, qui ont 21, 19 et 17 ans, juste pour avoir une idée de ce qu’ils sont en train de faire. Je n’avais jamais fait ça auparavant.
John : Je fais la même chose. Bon. Quelle est votre meilleure astuce de télétravail?
Rizwan Khalfan : Apprenez à bien connaître votre réseau Wi-Fi afin de vous assurer que vous optimisez réellement le réseau pour tous ceux qui l’utilisent à la maison.
John : Je ne pense pas l’avoir fait. Je vais y réfléchir. Et enfin, quel est votre film ou votre série télévisée préférée?
Rizwan Khalfan : Nous venons de commencer une nouvelle série sur Netflix appelée Turbulences (v.f. de Manifest). C’est vraiment intéressant. Je crois qu’il y a deux saisons sur Netflix. Nous sommes encore en train de regarder la première saison en famille. C’est l’histoire d’un avion qui arrive dans un aéroport après une absence de cinq ans et demi.
John : Est-ce que ça en vaut la peine? Parce que j’ai vu la bande-annonce.
Rizwan Khalfan : Je pense que oui. J’en suis encore au début, mais je trouve ça fascinant.
John : Très bien. Voilà, c’est la fin d’un autre épisode de « Shift ». Je ne sais pas pour vous, Rizwan, mais ça a passé très vite pour moi. Merci beaucoup d’avoir accepté notre invitation et d’avoir partagé toutes vos idées sur ce qui se passe à la TD.
Rizwan Khalfan : Merci John. Ce fut un immense plaisir, et j’ai hâte de vous rencontrer en personne.
John : Moi aussi. Bien le bonjour à nos auditeurs. Merci beaucoup de nous écouter. Je sais que vous avez l’embarras du choix en matière de balados, surtout en ce qui concerne les affaires. Nous sommes vraiment reconnaissants que vous preniez le temps d’écouter le balado « Shift » de PwC. À bientôt.
La pandémie mondiale a mis en lumière la nécessité de s’attaquer à plusieurs crises et inégalités de notre société. Les solutions ne produiront pas de résultats instantanés, mais chez Vancity, on sait qu’il faut trouver les moyens de résoudre la crise climatique et de réintégrer dans l’économie les personnes qui ont été laissées derrière.
Dans cet épisode de « Shift », Kirsten Sutton, cheffe de la technologie et de l’information chez Vancity, discute avec Jon Finkelstein de PwC Canada du plan de son entreprise visant à utiliser la technologie comme moteur de changement.
Découvrez comment Kristen a dû prendre ses fonctions de nouvelle cheffe de la technologie et de l’information chez Vancity, alors que la pandémie venait d’être déclarée. Nous aborderons aussi les engagements audacieux de Vancity en matière de climat et d’économie ainsi que l’approche de Kristen à la mise en œuvre de la transformation numérique au sein de son entreprise.
Jon : Bonjour et bienvenue à « Shift ». C’est le e balado de PwC Canada. Nous y décortiquons des enjeux et des tendances numériques clés qui peuvent vous aider à réaliser la transformation de votre entreprise. Je m’appelle Jon Finkelstein et je suis directeur de la création chez PwC Canada.
Jon : Bienvenue à un nouvel épisode de « Shift ». Nous revoici, toujours en pandémie, mais vous êtes toujours là et c’est merveilleux. Merci de votre écoute. Aujourd’hui nous avons une invitée remarquable, j’ai nommé Kirsten Sutton, cheffe de la technologie et de l’information chez Vancity. Wow. Merci énormément de prendre le temps de nous parler.
Kirsten : Merci de me recevoir.
Jon : Je suis vraiment heureux de te voir. J’ai toujours eu un faible pour l’Ouest. Nous avons de nombreux clients ici. Mes parents ont vécu ici pendant presque 30 ans, de 1988 jusqu’à l’année dernière. Ils habitaient Coal Harbor.
Kirsten : Un très bel endroit.
Jon : Donc, comme vous le savez, nous aimons discuter de transformation numérique et de ce que font les grandes entreprises pour changer la donne. J’ai trouvé très intéressant de voir que, selon plusieurs invités des épisodes précédents de notre balado, la pandémie de COVID-19 a grandement accéléré la transformation numérique.
Jon : C’est vraiment intéressant, car la pandémie a fait ressortir toutes sortes d’inégalités, de bizarreries, de choses qui ne fonctionnent pas bien dans notre système, dans notre société. Je pense que ces aspects sont vraiment importants pour la plupart d’entre nous, et je crois que c’est une part importante de ton travail : la notion de technologie comme moteur de changement. J’aimerais en savoir davantage sur ce que tu fais et pourquoi c’est important pour toi.
Kirsten : Absolument. Donc, Vancity, c’est notre histoire. C’est la raison pour laquelle tout a commencé. Nous célébrons notre 75e anniversaire cette année. Nous avons commencé par tenter de répondre aux besoins de gens qui avaient des difficultés avec les institutions financières habituelles. Nous sommes donc une organisation qui cherche d’abord et avant tout à répondre aux besoins de ses membres, à aller à leur rencontre. Avec la pandémie, les besoins de nos membres ont changé considérablement. La pandémie a des répercussions tant sur les particuliers que sur les entreprises, et nous voyons le fossé se creuser davantage.
Jon : En effet, il est de plus en plus grand. Pouvez-vous m’en dire un peu plus à ce sujet? Vous êtes aux premières loges et vous pouvez voir la différence entre ce que les membres recherchaient avant la pandémie et ce qui a changé, ce dont ils ont besoin maintenant. Qu’est-ce que vous constatez?
Kirsten : Ce que je trouve intéressant est de voir que les aspirations et les objectifs d’avant la pandémie sont restés les mêmes. Nos membres veulent être en santé, avoir une entreprise prospère et contribuer à leur communauté. Ils veulent avoir une bonne qualité de vie et une entreprise qui fait sa part. Donc, cet aspect n’a pas changé.
Kirsten :La pandémie est arrivée et tout cela est devenu tellement difficile. L’accès au capital était difficile. Pour les clients propriétaires d’entreprises ayant pignon sur rue, il n’y avait tout simplement pas de clients. Ils ont donc dû se poser plusieurs questions, se demander s’ils voulaient continuer dans la même veine et, dans l’affirmative, il était évident qu’ils n’y arriveraient pas sans aide. C’est alors que nous sommes intervenus, le plus rapidement possible. Nous avons visé d’apporter l’aide dont nos clients avaient besoin. Lorsque le gouvernement offrait un programme, nous nous sommes assurés que nos membres puissent y accéder par le biais de notre institution. Qu’il s’agisse de prêts aux petites entreprises ou d’autres programmes, ou encore d’annuler certains frais, ce que nous avons fait pour nos frais de guichet automatique. Nous avons également annulé, un peu partout, les frais de VISA et de virements électroniques, simplement pour donner un répit aux gens et leur permettre de garder la tête hors de l’eau.
Jon : J’ignorais cela. C’est vraiment une belle initiative. La notion que chaque petit geste compte, comme les frais de guichet automatique, par exemple. Mais cela fait partie de l’ADN de Vancity, n’est-ce pas? Vous aviez déjà ce souci d’aider avant la pandémie. Ce n’est pas une vocation soudaine pour bien paraître depuis l’arrivée de la pandémie. C’est au cœur de vos actions quotidiennes.
Kirsten : Tout à fait. C’est notre raison d’être, et c’est ce que nous faisons depuis 75 ans. Nous voulons être la force financière des équipes. Nous voulons réellement offrir des services à nos membres de la façon dont ils en ont besoin. Depuis nos débuts, nous avons utilisé nos outils pour soutenir les gens, parfois des gens qui ne pouvaient pas obtenir de soutien par le passé. C’est vraiment la raison pour laquelle Vancity a vu le jour, et ce que nous faisons chaque jour.
Jon : Je suis toujours intéressé par le conseil d’administration. Je suis curieux de savoir ce qui se passe durant les réunions de la haute direction, lorsqu’il est question de prendre des initiatives qui pourraient se répercuter sur les résultats financiers, par exemple. Comment cela s’est-il passé lorsque vous avez pris ces décisions? Était-ce difficile? Y a-t-il eu beaucoup de discussions?
Kirsten : Eh bien, lorsque je suis arrivée, la pandémie battait son plein. Je suis arrivée le 4 mai.
Jon : Excellent! Je vois.
Kirsten : Donc, certaines décisions avaient déjà été prises. Je n’étais pas là lorsqu’elles ont été prises, mais je peux vous dire que depuis mon arrivée, je me rends compte que ce genre de décision n’est pas vu comme un compromis, mais plutôt comme une responsabilité. Personne ne sera gagnant si nos membres ne peuvent pas survivre et prospérer. C’est donc notre travail de déterminer ce dont ils ont besoin maintenant et de trouver des façons de les soutenir.
Jon : Alors je suis curieux de savoir comment vous vous y êtes pris pour savoir, concrètement, de quoi vos membres avaient besoin. Leur avez-vous parlé? Avez-vous formulé vos conclusions après avoir observé la situation? Comment avez-vous pris ces décisions importantes?
Kirsten : Eh bien, la beauté d’être une coopérative de crédit et d’avoir un modèle coopératif est que nous sommes très proches de nos membres. Nous les connaissons très bien. Nous sommes nos membres. Je suis un membre. Tous les membres du personnel de Vancity sont des membres, et nous sommes très proches de ceux qui forment notre communauté. Donc, pour résumer, nos directeurs de comptes ont communiqué avec leurs clients commerciaux et leurs clients des services bancaires personnels pour savoir comment ils allaient et ce dont ils avaient besoin. Nos lignes téléphoniques ne dérougissaient pas, et tout le monde avait besoin de quelque chose. C’est ce qui nous a amenés à nous pencher sur la situation pour déterminer ce que nous pouvions faire.
Kirsten : Les gens ne pouvaient plus se présenter en succursale. Il fallait donc trouver des moyens d’obtenir des signatures électroniques, d’ouvrir des comptes en ligne, d’offrir nos services sans que les gens aient besoin de se présenter en succursale.
Jon : J’ai l’impression qu’il s’agit en quelque sorte d’un mélange ou d’une synergie entre l’empathie et la technologie, si je puis dire.
Kirsten : Oui.
Jon : Il s’agit donc de déterminer ce dont les gens ont besoin et de trouver des façons de les aider, ce qui fait partie de votre ADN en tant que coopérative de crédit. Ensuite, j’imagine que vous avez fait des recherches pour trouver la technologie qui allait vous permettre d’y parvenir. Comment vous y êtes-vous pris? Comment en êtes-vous arrivés à vos décisions?
Kirsten : Eh bien, il a été difficile de déterminer quoi faire en premier. Les besoins étaient énormes et très concentrés. Nous avons d’abord dû nous assurer de pouvoir continuer de fonctionner et d’offrir nos services. Donc, la toute première chose que nous avons faite a été de déterminer ce qu’il fallait faire pour que nos succursales puissent demeurer ouvertes en toute sécurité. Ensuite, il y avait tout le personnel de bureau qui devait désormais travailler de la maison. Dans un délai d’une semaine, nous avons dû fournir à environ 1 700 personnes tout le nécessaire pour travailler de la maison. Cela a causé toute une tempête, d’avoir à fournir du matériel, des ordinateurs, des portables, des écrans et tout le nécessaire pour être fonctionnels et être en mesure de traiter tout le travail réalisé dans les succursales. C’est donc par-là que nous avons commencé. Nous devions répondre au besoin urgent de maintenir nos activités pour continuer de servir nos membres.
Jon : C’est logique. C’est comme dans l’avion : il faut mettre le masque à oxygène sur soi en premier pour ensuite pouvoir aider les autres. Vous avez donc organisé l’entreprise d’abord pour vous assurer que tous vos employés pouvaient fonctionner et servir les membres à distance.
Jon : Je ne peux m’empêcher de penser à la bienveillance qui se dégage de toutes ces mesures, à ce que cela représente pour votre image de marque. Que disent vos membres? Quelles ont été leurs impressions?
Kirsten : Oui. C’était tellement difficile au tout début, si incertain pour nous tous. Comme vous l’avez dit précédemment, chaque petit geste comptait. En vérité, ces gestes ne sont pas si petits, car nous avons renoncé à des revenus, par exemple pour les cartes VISA, et nous avons même dû débourser des sommes pour tout couvrir; cela va plus loin qu’une baisse des rentrées d’argent, nous avons dû débourser des sommes pour soutenir ces mesures, et nous étions prêts à le faire. Je ne suis pas certaine que tout le monde le sache, et nous n’avons pas besoin que les gens le sachent non plus. Donc, ces petits gestes de soutien et de bienveillance, nous les avons faits parce que nos membres en avaient besoin. Nous ne les avons pas faits pour recevoir des félicitations. C’était simplement une question de faire ce qui est juste.
Jon : Nous avons abordé brièvement la façon dont Vancity utilise la technologie pour susciter le changement. J’aimerais vous entendre sur ce sujet, sur ce que cela signifie pour vous, personnellement, et aussi pour Vancity.
Kirsten : Nous venons de procéder à quelques lancements. Nous avons revu notre image de marque et nous donnons son élan à ce qui, en quelque sorte, est un mouvement auquel nous participons depuis 75 ans et que nous voulons voir s’accélérer. Nous devons favoriser cette accélération dès maintenant, car comme nous l’avons dit plus tôt, l’écart économique se creuse. Les gens ont de plus en plus de mal à suivre, et nous ne voulons laisser personne derrière. Nous voyons également des besoins liés à la vie quotidienne qui sont bien réels. Je crois qu’ils étaient cachés auparavant, mais la pandémie a fait ressortir ce qui est le plus important, ce qui est important pour les gens, et nous devons tenter d’aider les gens en leur offrant une aide à laquelle, dans bien des cas, ils n’avaient pas accès auparavant. Maintenant, peut-être parce que ces besoins sont plus visibles, les gens trouvent des moyens d’y remédier.
Kirsten : Le plus important est que nous savons, par exemple pour les changements climatiques et l’équité raciale ou les autres grands enjeux auxquels nous sommes tous confrontés aujourd’hui, nous savons qu’il faut apporter un changement systémique. Et ce changement ne peut provenir d’une seule institution ou d’un seul groupe de membres comme les 450 000 membres avec lesquels nous travaillons tous les jours, il va nécessiter les efforts de chacun d’entre nous. C’est donc ce mouvement que nous tentons de stimuler. Les gens sont dans le besoin, et nous avons les moyens de de les soutenir, mais nous allons tous devoir mettre l’épaule à la roue pour réussir à changer les choses.
Jon : En tant qu’entreprise, lorsque Vancity a décidé de se positionner autrement sur le marché, cette notion d’être à la tête d’un mouvement… comment dire? Cela prend une grande confiance. Était-ce difficile? C’est très audacieux. J’adore.
Kirsten : Eh bien, la vérité est que, tout ce dont nous avons parlé, nous le faisons depuis longtemps. Nous le faisions plutôt en coulisses, mais depuis la dernière année, tout est devenu tellement clair qu’il n’est plus possible de simplement faire notre travail en silence. Il faut se mettre debout, sortir de sa zone et prendre en charge ce mouvement afin de changer les choses. Donc, nous avons simplement mis à l’avant-scène des accomplissements qui, auparavant, se passaient en coulisse et dont les gens n’avaient pas connaissance.
Jon : Comment vous y êtes-vous pris pour être « agile »? Je ne parle pas de l’agilité dans la conception de produits, mais plutôt du fait d’essayer quelque chose, de le mesurer ou l’évaluer, de voir la réponse que cela suscite et d’apporter de petits ou de grands changements. Avez-vous dû faire plusieurs itérations de la technologie ou de certaines idées ou améliorations de produits?
Kirsten : Oui, tout à fait. L’une des choses les plus difficiles que j’ai apprises en arrivant dans le domaine de la technologie financière est qu’il fallait allier rapidité et convivialité, comme sur Facebook, par exemple, dans un domaine hautement réglementé. Alors il faut faire preuve d’agilité, ne serait-ce que du point de vue de la rapidité, sans compter l’aspect empathique. Et un règlement est un règlement. Alors, comment faire?
Jon : Oui, comment avez-vous fait?
Kirsten : Eh bien, nous avons cherché les changements systémiques à apporter à la réglementation et les avons défendus au nom de nos membres et de la population en général. C’est l’une des batailles que nous menons, mais il s’agit d’une stratégie à long terme. Il faut donc faire le maximum tout en respectant les contraintes. Dans l’immédiat, nous travaillons à concevoir un nouvel environnement plus flexible, de manière à offrir de nouveaux services le plus rapidement possible dans le respect des contraintes.
Jon : C’est très bien, car c’est terrible de rester dans l’attente.
Jon : Comment la technologie vous aide-t-elle à concrétiser vos engagements à titre d’organisation, du point de vue de votre vision, de votre mission et de votre ADN?
Kirsten : Lorsque je suis arrivée à Vancity, la première chose que j’ai faite a été de m’assurer que tout ce que nous allions faire du point de vue technologique allait s’intégrer à la stratégie d’entreprise. Je voulais m’assurer que la technologie ne relèverait pas d’une stratégie différente ou d’idées différentes, et qu’elle ne correspondrait pas à un calendrier différent ou à des objectifs différents. Je ne voulais pas non plus qu’elle nécessite des investissements distincts; je voulais qu’elle fasse partie de la stratégie d’entreprise. Donc, la technologie devait aider l’entreprise à atteindre ses objectifs, à le faire plus rapidement et mieux, et s’intégrer parfaitement au plan d’affaires. C’est donc la première chose que j’ai faite. Croyez-le ou non, cela m’a pris beaucoup de temps.
Kirsten : Sur le plan conceptuel, cela a été rapide. Tout le monde comprenait bien l’idée. Par contre, dans la pratique, arriver à faire des liens clairs avec le plan d’affaires et respecter le calendrier malgré la COVID et tous les imprévus que cette pandémie nous a fait vivre, il a fallu plus de temps. Mais, à présent, nous sommes sur la bonne voie. Nous avons une feuille de route technologique qui permettra de concrétiser notre plan d’affaires. Cette feuille de route prévoit plus loin que notre plan triennal, évidemment, puisque le monde de la technologie voit beaucoup plus loin.
Jon : Permettez-moi de vous poser une question. Je suis certain que d’autres chefs des technologies nous écoutent, et je les salue. Quels conseils leur donneriez-vous s’ils faisaient face à des réticences de membres de la haute direction qui préfèrent que la technologie demeure quelque chose de distinct, ou encore, qui estiment qu’elle demande trop de travail ou prend trop de temps? Que diriez-vous à ces personnes pour les convaincre de suivre un parcours semblable à celui de Vancity?
Kirsten : C’est une très bonne question.
Jon : Pardonnez-moi.
Kirsten : Il n’y a pas de quoi. C’est vraiment une très bonne question. Je crois que cela dépend de l’étape à laquelle se trouve le projet, du type d’entreprise et de l’expérience passée. C’est difficile pour moi de répondre à cette question de façon précise. Outre la nécessité de déterminer où l’on se situe sur son parcours et ce qu’il faut faire, je dirais que cela fonctionne vraiment bien pour nous, ou du moins, je vais faire tout mon possible pour que cela fonctionne bien, puisque nous n’en sommes qu’au début. Je ne suis ici que depuis un an, et nous avons eu besoin de tout ce temps pour gérer la crise. Donc, je dirais que les faits parleront d’eux-mêmes et nous verrons si c’est une réussite.
Kirsten : Je dirais toutefois de ne pas abandonner. En vérité, c’est très difficile. Il faut renoncer à un certain contrôle, ce qui est souvent un défi. Je n’aime pas renoncer au contrôle, je suis plutôt « contrôlante », (demandez à ma famille). Je dirais donc que c’est une responsabilité partagée, et pas seulement la mienne.
Jon : Si tout se déroule comme prévu, nous devrions bientôt commencer à voir la fin de la pandémie. Je vois des signes de réouverture, ce qui est encourageant. Vous avez certainement le vent dans les voiles en ce moment, et j’aimerais savoir comment vous comptez garder ce rythme et connaître vos prochaines idées ou projets pour continuer de catalyser l’ADN de Vancity qui consiste à être présent pour ses membres.
Kirsten : Dans le domaine de la technologie, nous sommes à un moment où il faut « prendre garde à ce que l’on souhaite ». Nous avons toujours souhaité que le canal numérique soit le canal principal et que les gens adoptent nos services numériques, car cela nous permet de joindre beaucoup plus de gens et plus facilement. La pandémie est arrivée et voilà que l’adoption du numérique se fait de façon exponentielle.
Kirsten : Notre priorité a donc été de s’assurer que les gens étaient en mesure d’accéder à leurs services financiers sans tarder. C’est pourquoi il y a des choses que nous n’avons pas faites, et on nous a fait quelques critiques à cet égard. Par exemple, nous n’avons pas actualisé notre plateforme de services bancaires numériques. Certains éléments de cette plateforme fonctionnent très bien. Elle est très stable et sécurisée, et pour de nombreux membres, elle est désormais le seul canal utilisé. C’est pour cette raison que l’idée de perturber ce canal durant la pandémie n’était tout simplement pas réaliste. Les risques que certaines personnes ne puissent pas faire leurs opérations bancaires surpassaient les avantages que cela aurait représenté.
Kirsten : Il y a donc des choses que nous n’avons pas faites sur lesquelles nous allons maintenant nous pencher. Nous allons commencer à actualiser certains éléments, lorsque nous estimerons que nous pouvons le faire en toute sécurité sans que ce soit catastrophique pour nos membres. Nous avons donc une liste de tâches à accomplir.
Kirsten : Également, parce que l’adoption du numérique s’est faite très rapidement, nous allons tenter de faire un bond en avant, au lieu de faire un rattrapage. Nous reconnaissons les occasions que nous avons ratées et, au lieu d’essayer de simplement rattraper, nous allons plutôt tenter de voir plus loin, dans un an, par exemple. Nous allons, entre autres, travailler à moderniser nos opérations de paiement.
Kirsten : Une bonne partie du travail porte sur le crédit à la consommation et sur les façons pour nous d’avoir une très grande souplesse lorsque les vannes s’ouvriront et que nous pourrons véritablement aller dans cette direction. Nous avons donc du pain sur la planche pour atteindre ces objectifs que nous avions mis de côté et pour faire un bond en avant.
Jon : J’aimerais savoir ce qui en est de la cybersécurité et des données personnelles. J’imagine qu’à mesure que vos canaux numériques et votre offre de services ont pris de l’ampleur – grâce à la COVID ou en dépit de celle-ci, selon la façon dont on voit les choses –, vous avez dû vous attarder à ces aspects. Je présume que ce fut tout un casse-tête. Plus vous avez eu recours à la technologie, plus vous êtes devenus vulnérables aux atteintes à la sécurité et aux menaces cybernétiques. Comment avez-vous géré cette situation?
Kirsten : Effectivement. Je ne pense pas qu’il existe un seul chef de l’informatique ou de la technologie qui n’ait fait ce calcul. Plus nombreuses sont les opérations en ligne, plus il faut investir dans la cybersécurité. Nous n’y avons pas échappé. Ce domaine continue d’évoluer et devient de plus en plus sophistiqué. Si cette évolution ne me terrifiait pas autant par moments, je serais impressionnée de ce que les gens arrivent à faire. Leurs tactiques sont extrêmement complexes. Il suffit de regarder les atteintes dont certains membres du gouvernement des États-Unis ont été victimes pour en avoir un exemple.
Kirsten : Nous en avons donc fait beaucoup, et nous continuons d’en faire beaucoup. Nous avons augmenté nos investissements et nos effectifs, et nous avons rehaussé notre programme. Un nombre beaucoup plus élevé de personnes surveillent dorénavant nos systèmes, comparativement à l’an dernier. Nous essayons vraiment de déterminer comment faire un bond en avant, au lieu de simplement nous mettre à niveau. Nous cherchons des moyens de prédire les comportements futurs des fraudeurs et d’avoir une longueur d’avance en matière de sécurité informatique.
Jon : Avant de passer aux questions en rafale – ce sont des questions plus générales – y a‑t‑il d’autres sujets que nous n’avons pas abordés et dont tu aimerais parler?
Kirsten : Juste une petite chose. Je demanderais simplement aux gens de se joindre à nous. Je ne parle pas de devenir un membre de Vancity – mais n’hésitez pas à le faire si vous en avez envie – je parle plutôt de travailler ensemble pour être en meilleure posture au sortir de cette pandémie qu’avant son arrivée. Nous avons tous les yeux ouverts dorénavant et nous avons tous pris conscience de choses que nous ne pouvons tout simplement plus ignorer. Quand on veut faire une différence, il faut le faire tous ensemble. Je demande donc aux gens d’examiner ce que fait Vancity et, si ce que nous faisons les interpelle, qu’ils suivent notre exemple dans leurs propres organisations ou qu’ils se joignent à nous.
Jon : J’adore la bienveillance et l’empathie dont vous parlez et dont Vancity fait preuve envers ses membres. Je crois que c’est génial.
Jon : C’est maintenant le moment des questions en rafale. Je vais vous poser des questions plus générales sur des sujets au hasard pour mieux vous connaître. Je vais commencer par une question sur un sujet que nous avons en commun, la littérature anglaise. Avez-vous un roman préféré? Je sais que c’est une question difficile.
Kirsten : Effectivement, c’est une question très difficile. Le premier roman qui me vient en tête est Cent ans de solitude.
Jon : Oh, Cent ans de solitude. Je ne l’ai pas lu.
Jon : Vous avez étudié la cuisine française, et vous avez un livre de recettes. Quelle est votre recette favorite dans ce livre?
Kirsten : Oh mon Dieu. C’est impossible d’en choisir une seule.
Jon : D’accord.
Kirsten : Impossible.
Jon : D’accord, alors je vais vous poser la question autrement. Vous avez invité des gens à souper, et vous voulez leur préparer une de vos meilleures recettes. Qu’allez-vous cuisiner?
Kirsten : Je vais vous confier une secret qui rend dingue ma famille. Chaque fois que nous recevons à souper, je ne fais jamais deux fois la même recette. Pour moi, c’est une occasion d’essayer une nouvelle recette. Je trouve donc un thème. Je passe plusieurs heures à élaborer un menu, la liste des ingrédients et tout le reste, comme si j’étais en cuisine à un restaurant où j’ai déjà travaillé, et je prépare un repas que je n’ai encore jamais mangé.
Jon : Avez-vous adopté un nouveau passe-temps ou renoué avec un ancien passe-temps durant la COVID?
Kirsten : Je jardine beaucoup plus. J’ai maintenant un grand potager, et durant la dernière année, il a produit plus de tomates que je n’en avais mangé en 20 ans!
Jon : J’adore. Quel est votre déjeuner préféré?
Kirsten : Je mange la même chose tous les matins pour déjeuner. Je mange du granola frais de chez Gabi and Jules. Si vous n’y êtes jamais allé, c’est à Port Moody. C’est la meilleure boulangerie, la meilleure que je connaisse, et une entreprise formidable qui embauche des gens vivant avec un handicap. Ces gens comptent en grand nombre parmi les employés. Pour revenir à mon déjeuner, je mange tous les jours du granola, du yogourt et des bleuets congelés. Je consomme donc mes antioxydants et mes fibres en même temps.
Jon : Je crois que c’est tout le temps que nous avions. Je veux prendre une minute pour vous remercier d’avoir été des nôtres et de nous avoir parlé de Vancity et de l’énorme travail que vous y accomplissez. À mes yeux, c’est vraiment la rencontre entre l’empathie et la technologie. Je trouve que c’est une très bonne façon de voir comment ces deux pôles peuvent se rejoindre. Merci encore et merci à nos auditeurs. Merci de nous avoir choisis parmi d’innombrables balados d’affaires que vous pouvez écouter. Cela signifie beaucoup pour PwC et nos invités. Merci encore. Nous serons bientôt de retour avec un nouvel épisode de notre balado. J’espère vous y retrouver.
Jon : Merci d’avoir écouté cet épisode de « Shift ». Pour de plus amples renseignements, rendez-vous au pwc.com/ca/shift. Si vous avez apprécié cet épisode et souhaitez en écouter d’autres, abonnez-vous à notre balado. Vous nous trouverez sur iTunes, Google Play ou sur votre plateforme de balados favorite. À titre informatif, ce balado a été préparé par PricewaterhouseCoopers LLP/s.r.l./s.e.n.c.r.l., une société à responsabilité limitée constituée en Ontario, exclusivement à des fins d’information générale et ne constitue nullement un conseil professionnel. À la prochaine.
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Réussir la transformation d’une entreprise, c’est répondre aux exigences d’aujourd’hui tout en se préparant aux défis de demain. Dans chaque épisode du balado « Shift », nous donnons la parole à de grands experts qui partagent leur point de vue sur ce qu’il faut pour se transformer.
Joignez-vous à nous pour savoir comment ces leaders s’y prennentpour réaliser leur parcours de transformation tout en maintenant leur performance. Ils vous expliqueront comment ils arrivent à créer des résultats durables pour leurs employés, leurs clients et les collectivités.
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