Unir direction et employés autour des risques

Pour pouvoir innover, croître et trouver des opportunités dans un contexte de perturbations, les organisations doivent prendre des risques. Mais de nombreuses entreprises canadiennes sont freinées par le fossé qui existe entre la perception qu’a la direction de la propension de l’organisation à prendre des risques, de sa culture du risque et de la valeur de la fonction de gestion des risques et la perception qu’ont les autres secteurs de l’organisation de ces mêmes éléments.

Les résultats de notre Enquête mondiale sur la gestion des risques au Canada ont révélé des écarts frappants.
 

des cadres supérieurs se disent prêts ou ouverts à prendre des risques. Mais ce nombre grimpe à 71 % chez les répondants des autres échelons.
 

des cadres supérieurs interrogés ont déclaré que leur organisation favorise une culture où l’échec est permis et les employés sont encouragés à expérimenter. À l’inverse, une autre étude de PwC montre que seuls 44 % des employés canadiens considèrent que leur supérieur tolère les petits échecs.
 

des membres de la fonction de gestion des risques interrogés estiment qu’ils aident leur organisation à traverser des changements complexes. Pourtant, seulement 51 % des répondants des autres secteurs de l’entreprise pensent la même chose.
 

Ces résultats révèlent l’existence d’un fossé. D’une part, les employés sont prêts à prendre des risques, à faire preuve de créativité et à s’attaquer aux problèmes de manière non conventionnelle. D’autre part, il ressort clairement des résultats que les dirigeants d’entreprise ont des opportunités de renforcer l’avantage concurrentiel de leur organisation en changeant leur perception des risques.

Dans cet article, nous explorons les facteurs qui sont à la source de ce fossé, la manière dont les cadres supérieurs et la fonction de gestion des risques peuvent le combler, et les technologies qui peuvent les aider à concrétiser leurs ambitions.

Par ailleurs, l’adoption de l’intelligence artificielle (IA) générative est susceptible de limiter les possibilités de mentorat et d’apprentissage des employés plus jeunes. Il est également possible qu’elle engendre de nouveaux risques de confidentialité des données, de cybersécurité et d’atteinte à la réputation occasionnés par les comportements des employés. C’est pourquoi il est essentiel que les entreprises adoptent un leadership transparent, mettent en œuvre de bons processus, renforcent les comportements souhaités, et assurent la formation et le perfectionnement du personnel dans le cadre de leur approche de gestion des risques liés à l’IA générative.

Parallèlement, d’autres risques liés aux effectifs peuvent surgir si une organisation va trop loin dans la direction opposée et décourage les employés d’essayer de nouveaux outils et de nouvelles technologies. Cette façon de faire est susceptible de nuire à l’expérience des employés et au statut d’employeur de choix de l’entreprise, ce qui complique l’attrait et la fidélisation d’employés talentueux.

Cette perturbation transforme radicalement la façon dont les organisations abordent la gestion des risques liés aux effectifs. Pour créer de la valeur dans l’avenir, il faut d’abord comprendre les risques liés aux effectifs auxquels vous êtes confronté aujourd’hui.

La culture est un facteur important du risque lié aux effectifs. Pourtant, de nombreuses entreprises canadiennes commencent à peine à mesurer et à analyser la manière dont la culture favorise la prise de risques et contribue aux risques liés aux effectifs. Les choses commencent toutefois à changer. Par exemple, les organismes canadiens de réglementation du secteur bancaire demandent aux organisations d’être plus attentives aux risques que leur culture peut engendrer et de les gérer en conséquence.

Par exemple, un fabricant de produits pharmaceutiques qui accorde la priorité à l’innocuité de ses produits aborde certains risques différemment d’une entreprise en démarrage du secteur des technologies qui cherche à perturber un marché établi. Les dirigeants d’entreprise peuvent avoir intérêt à réfléchir à la culture organisationnelle qu’ils souhaitent promouvoir, aux mesures à prendre pour la façonner et la surveiller, et à la manière dont cette culture s’arrime à la propension au risque de leur organisation.

Pour créer un environnement dans lequel les employés se sentent à l’aise de repousser les limites, il faut repenser les structures traditionnelles de type « commandement et contrôle » auxquelles de nombreux dirigeants se sont habitués au cours de leur carrière. Différents styles de leadership peuvent encourager les équipes à prendre les risques calculés nécessaires à la création de valeur en cette période d’incertitude. Ils peuvent également les rendre plus à l’aise de signaler les problèmes dès qu’ils se présentent, sans crainte de représailles, afin que leur organisation puisse gérer les risques de manière proactive.

Pour ce faire, assurez-vous d’abord que votre organisation se dote d’un langage commun en matière de risques. Trop souvent, différents groupes utilisent une terminologie différente pour décrire les mêmes activités. Cet écart peut réduire l’efficacité de votre cadre de gestion des risques et limiter votre capacité à gérer les risques et à saisir des opportunités en prenant des risques éclairés. C’est pourquoi l’adoption d’un langage commun en matière de risques, notamment grâce à une définition claire de chaque risque auquel votre organisation est confrontée, peut vous permettre d’améliorer la collaboration, la compréhension des risques et les résultats.

Ce n’est là que le début d’une réflexion plus vaste sur vos interactions quotidiennes avec vos équipes. Des dirigeants se sont rapprochés de leurs effectifs en se concentrant sur ces quatre facteurs :

Les professionnels de la gestion des risques peuvent mieux aider leur organisation à mettre en place une culture commune en adoptant une approche combinant la force de l’humain et la puissance de la technologie pour allier leur expertise fonctionnelle aux nouvelles capacités numériques qui génèrent des indicateurs de risque clés en temps réel.

Par exemple, des institutions financières utilisent déjà la technologie pour analyser en temps réel les portefeuilles de négociation, notamment identifier et gérer les risques de liquidité et de concentration. La gestion des risques liés aux effectifs présente des opportunités similaires aux organisations, sur le plan de la stratégie de main-d’œuvre, du leadership, des facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance, etc.

Pour aider les entreprises à améliorer leurs capacités de gestion des risques grâce à la technologie, nous avons mis au point une solution intégrée de gestion des risques liés aux effectifs, qui comprend un outil de diagnostic numérique permettant de mieux comprendre leurs problèmes. Elles peuvent ainsi tirer parti de la puissance de leurs données pour mieux ancrer les bonnes cultures et les bons comportements au sein de leurs effectifs, attirer et fidéliser les employés, et établir des relations plus solides avec les clients et les organismes de réglementation.

D’après les résultats de notre enquête, il existe un fossé en matière de risques entre de nombreux cadres et employés. Cela signifie que les organisations qui combleront rapidement ce fossé pourront trouver des opportunités de création de valeur là où leurs concurrents voient encore des menaces.

Les entreprises qui ont recours à des analyses comportementales pour comprendre leur culture organisationnelle peuvent encourager les bons comportements en matière de prise de risque au sein de leur organisation. Nous sommes d’avis que les dirigeants doivent se concentrer sur la culture lorsqu’ils étudient et gèrent les nombreux risques liés aux effectifs. Nous sommes disposés à améliorer votre visibilité sur ces risques grâce à des capacités numériques, comme notre outil de diagnostic des risques liés aux effectifs.

En acquérant cette visibilité, les organisations peuvent agir avec audace et détermination, transformant les risques en moteurs de changement et de croissance.