PwCがハブとなって創り出す女性リーダーのための場と機会

多様性が組織に宿す変化への耐性

鮭延：
女性リーダーのエンパワメントを通じて、日本における組織マネジメントの多様化推進を目指してきたWIAが、その活動を開始してから丸10年を迎えました。性別や国籍にとらわれない多様な視点を取り入れることが、これからの組織の成長には欠かせないという信念が活動の根本に宿っています。しかし、コンサルタントとして経営の支援をする立場である私たちがこういった話をすると、「ポジショントークではないか」と捉えられがちです。

吉田さんは、PwC Japanグループのリーダーシップチームの一員としてグループ内のインクルージョン&ダイバーシティ（I&D）の推進を間近に見ています。また、PwCアドバイザリーにおいて事業再編やМ＆Aなどディール領域を長くリードしてきました。経営において多様性が持つ意味を、どのようにお考えでしょうか。

吉田：
ビジネスにも経営にも、多様性は不可欠な要素だと考えています。複雑で変化の激しい現代において、モノ（単一）の視点しか持っていないと、見い出す課題にも、その解決法にも偏りが出てしまうためです。1人の専門家が自分の専門を追求すると、特定分野の課題には気が付けますし、解決もできるでしょう。しかしながら、さまざまな要素が複合的に絡み合う大きな課題には対処できません。

こうした考え方は私たちのようなプロフェッショナルファームを含め、今の時代において全ての組織に必要なものです。

鮭延：
多様性のある組織を構築することは、変化の激しい時代への耐性をつけることとも言えますね。

吉田：
そうです。日本は戦後の復興・経済成長という、極めてリニア（直線的）な目標達成に向けて走ってきたので、かつては単一性の社会でも問題はなかったのかもしれません。しかし、「失われた30年」を取り戻し、今また日本が世界の中できらりと光る存在になるためには、多様性や包摂性が極めて重要になってきます。

鮭延：
森さんはPwCコンサルティングの戦略チームであるStrategy&で、日ごろから企業の経営層にアドバイザーとして向き合っています。企業戦略の観点から見ても、やはり経営におけるダイバーシティは重要性を増しているでしょうか。

森：
「企業が価値を創造して成長を続けるには多様性が欠かせない」という点に異論を唱える方は、もはや経営層にいません。クライアントの業績を高めるために、多様性のある経営体制をどのように構築するのか。そこをともに考えることが、私たちの重要な仕事の1つになっています。

企業の垣根を越えた交流　女性リーダーの後押しに

鮭延：
社内の女性をリーダーに引き上げるという動きが広がる中で、課題に感じることはありますか。

吉田：
現在、ビジネスシーンで活躍している女性は特定の領域に秀でている方が多いという印象です。女性が企業で働き続けるためには、これまで高い専門性を持つSME（Subject Matter Expert）としてやっていくしかなかったという時代背景があったからでしょう。しかし、いざリーダーに抜擢しようとする時には、そこがネックになりがちです。「彼女は確かに担当領域の能力は高いけど、人をマネージする力が弱い」とか、「専門領域以外の理解が不足している」といった指摘が足かせになるケースをよく耳にします。日本に女性リーダーが少ない理由の1つは、ここにあると思います。

森：
一方の男性社員には、30代前後で転勤したり、業界団体やグループ会社に出向したりすることで経験を積んでいくサクセッションプランが伝統的にありました。そうした方法を今から女性リーダー候補にこなしてもらうのは時間がかかり過ぎます。だからといって全てを省略して数合わせで女性をリーダーに登用するのではなく、それぞれの育て方の良いところを取り入れる必要がありますね。

鮭延：
SMEとして育ってきた女性が経営層に入ることで、組織にはどのような波紋が生じるでしょうか。

吉田：
男性とは異なり、ジェネラリスト的なキャリアを歩んでこなかった女性がリーダーに加わることで、これまで阿吽（あうん）の呼吸で進めて来られた従来のやり方とは異なる方法で対話したり、判断の基礎を議論したりする必要性が組織内に生じます。ただ、その追加タスクを取ってでも、経営層に女性を迎える価値はあると思います。今までになかった対話や議論をすることが、より質の高い判断に繋がるためです。また、判断の点だけではなく、会社として判断したことを実行に移さなければ、「なぜできないのか」と純粋に問いが生じます。経営層が多様性に富んでいることにより、重要な経営課題をバランスよく判断するだけでなく、着実に実行する企業へと変革していくきっかけを生むことになりますし、これはステークホルダー、特に株主にとっても、非常にポジティブに映るのではないでしょうか。

鮭延：
少し視点を変えて、組織ではなく個人に目を向けると、女性にはリーダーになるにあたって心理的なハードルも存在するのではないでしょうか。非常にエキサイティングなことであると同時に、大変な部分やつらい部分も併せ持っているという印象が強いからです。女性の中には「そこまでして私はリーダーにならなくていい」という方もいらっしゃるはずです。

吉田：
女性に「頑張れ、頑張れ」と言うだけでは、そのハードルは越えづらいでしょうね。

鮭延：
その1つの解決策になりうるのが、WIAのような企業の垣根を越えた人材交流ではないかと思っています。実際にリーダーとして生き生きと活躍する女性を間近に見ると、「自分もあんな風に活躍したい」という気持ちが芽生えることがあるからです。いま活躍しているリーダーと、次世代のリーダーが企業の枠を越えて交流できる機会を多く作り、「後に続きたい」と思う女性を1人でも多く増やすことが大切だとWIAを通じて実感するようになりました。

森：
そうですね。先ほどの話にもあったように、次のリーダー候補と目されている女性たちは、これまで外部機関を見たり、会社の枠組みを越えて協働したりする機会が相対的に少なかったと思います。企業単独で多彩な経験を与える仕組みを構築するのは限界があるので、われわれのようにいろいろな産業界のリーダーと接点を持つ存在が、そうした機会を提供するべきなのかもしれません。

吉田：
女性活躍推進には男性の意識改革も必要です。そのために男性リーダーのためのコミュニティも作りたいですね。支援する側である男性リーダーの背中を押すようなアプローチにも力を入れていくべきだと思います。

森：
おっしゃるとおりです。男性リーダーの背中を押さないと、結局のところ女性リーダーは数合わせのパーツやSME的なポジションになりかねません。「女性を取締役や執行役員にしました」というだけで、実質的には何も変わっていないという残念な結果に終わってしまいます。