総合建設業者（ゼネコン）における役員体制再編およびガバナンス強化支援

建設業界の組織特性

国内の総合建設業者（ゼネコン）では長らく支店制度が採用されてきました。これは地域ごとに支店を設置し、地域ごとのニーズや要件に対応することを可能にする制度です。しかし近年では、支店制度が組織の複雑化や効率性の低下につながっているとの指摘が社内外から出てきています。

ほとんどのゼネコンでは執行役員が支店長を兼任しています。つまり、各支店の権限や裁量は相当程度強いものであり、支店が独自に業務やシステムを構築する傾向が強くなります。これには各地域のニーズに応じた柔軟な対応が可能になるというメリットがありますが、全社的な視点から見るとデメリットとなる場面もあります。各支店が独自に業務を進めることで、全社的な統一性が欠如し、効率的な運営が難しくなるのです。このような状況では、全社での改革を行おうとした際に支店の権限が強いがゆえに改革の障壁となることが少なくありません。

支店が業績責任を持つ色合いが強いことも問題の一因です。支店ごとの業績評価が重視されるあまり、全社的な利益よりも各支店の短期的な利益に注力する傾向が強まります。これは企業全体の成長を阻害し、長期的な視点での経営戦略の実行を困難にします。各支店が独自の目標に向かって動くことで、全社的なビジョンや戦略が分散してしまい、一体感を持った経営が実現できません。

PwCのソリューション

ゼネコン業界における支店制のメリットを最大限に活かしつつ、組織全体としての改革を進めるためには、全社的な視点での一貫した戦略と、各支店がその戦略に基づいて行動する体制の構築が不可欠です。

PwCはゼネコン業界における執行役員（支店長）の役割を見直すことでその責任を明確化し、ガバナンスを支援します。これにより、効率的かつ一体感のある経営の実現や、企業全体の持続的な成長に貢献します。

①執行役員の役割の見直しと責任の明確化

執行役員は、戦略の立案・実行、業績の監視、リスク管理、組織文化の形成、経営全般にわたる重要な決定を行うなど、企業において重要なリーダーシップを担っています。しかしながら、その人数が多すぎたり、役割が不明確だったりする場合、組織の効率性や意思決定のスピード、コミュニケーションの円滑さに影響を及ぼすことがあります。そのため、適切な人数と役割分担を考慮しつつ、組織の機能面から最適化することが求められます。

• 執行役員の役割の明確化
  執行役員の役割と責任を明確に定義し直し、重複を生じないようにすることが重要です。これにより意思決定プロセスが効率化され、ガバナンスの質も向上します。
• 取締役会の強化
  独立した取締役の数を増やし、取締役会の監督機能を強化することが必要です。取締役会が執行役員を効果的に監視し、適切なガバナンスを維持するためには、外部の視点が不可欠です。
• 情報共有の促進
  執行役員間の情報共有を促進し、透明性を高めるための仕組みを導入することが求められます。定期的な報告や会議の開催、デジタルツールの活用などが有効です。

②支店制度のメリットを活かしつつガバナンスを強化するための組織再編

支店制度を見直すためには、以下のアプローチを組み合わせて、組織全体の効率性や成果を向上させていくことが必要です。

• 目標と戦略の再評価
  支店制度を見直すにあたり、組織としての長期的な目標や戦略を再評価することが重要です。現在の支店制度がこれらの目標や戦略に適合しているかどうかを検討し、必要に応じて見直します。
• 組織構造の見直し
  支店制度の組織構造を見直し、本店と支店の役割や責任を再定義することが重要です。支店の数や配置、規模などを検討し、効率的な組織構造を確立します。
• 権限と責任の明確化
  支店制度における権限と責任を明確に定義することが重要です。本店と支店の間での意思決定や情報共有のプロセスを整備し、効果的な連携を促進します。
• コミュニケーションの強化
  本店と支店、あるいは支店同士のコミュニケーションを強化することが重要です。定期的に会議を開催することで報告体制を確立し、情報共有プラットフォームを活用するなどして円滑なコミュニケーションを促進します。
• 継続的な改善プロセスの導入
  支店制度を見直すプロセスを継続的なものとし、定期的に評価・改善を行います。組織の変化や外部環境の変化に柔軟に対応し、支店制度をより効果的に運用するための取り組みを継続して行います。