ウィズコロナ時代の事業継続戦略における2つの課題とその対策

はじめに

新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の世界的な大流行（パンデミック）から1年以上が経過しました。私たちは、COVID-19パンデミックを一時的な危機事象としてではなく、経営環境の変化と捉え、COVID-19パンデミックと共存しながら経済活動を実施していく必要があります。本コラムでは、このような「ウィズコロナ」時代における事業継続対応の課題と求められる対応について紹介します。

1．マネジメント層のリスク意識が低い

PwCが73カ国2,800人以上のビジネスリーダーを対象に実施した調査（グローバルクライシスサーベイ2021）では、約95%のビジネスリーダーが彼ら自身の危機管理能力について改善が必要だと回答しています。マネジメント層の危機管理能力を向上するには、まず彼ら自身のリスク意識を向上させることが重要です。マネジメント層のリスク意識が低いことにより、下記のような事象がもたらされるおそれがあります。

（1）意思決定のスピードが遅い

感染状況の悪化により、企業は経営戦略やオペレーションの変更を余儀なくされてきましたが、その判断基準および判断のタイミングは適切なものだったでしょうか。緊急事態宣言などの政府や自治体の決定が下されてから経営戦略やオペレーションの変更に着手していなかったでしょうか。実際、緊急事態宣言が発出された段階ではすでに感染者が急増しているケースがほとんどのため、その時点からの経営戦略やオペレーションの変更では社内の感染者増加を防げず、リソースが減少するリスクが高いと考えられます。国や自治体の基準を参考または一つの指標にすることは全く問題ではありませんが、それだけに頼っていると、目まぐるしく変化するビジネス環境や感染状況などに迅速に対応することができません。そのため、社内やステークホルダーの感染状況に基づいた出社基準をあらかじめ設定するなど、自社独自の判断基準を事前に策定しておき、ビジネス環境や感染状況が変化した際に検討すべき事項を減少させておくことが重要です。各企業のマネジメント層が当事者意識を持ち、自社独自の判断基準を策定しておくことにより、定められた判断基準に基づき、環境の変化に対して迅速に意思決定することができると考えられます。

また、企業にはステークホルダーに対し、COVID-19対応を含む自社のビジネスの状況を説明する責任があります。説明責任を果たすためには事業継続の戦略やオペレーションについて規程類に文書化する必要がありますが、多くの企業では現在もCOVID-19対応を臨時オペレーションとして取り扱い、規程上には明記していないのではないでしょうか。これは、危機状態から平時への移行ができておらず、企業としてどのように説明責任を果たすかについて意思決定ができていない状態と言えます。COVID-19が一時的な危機事象であればCOVID-19対応を臨時オペレーションとして文書化することに違和感はありませんが、私たちはこれからもしばらくはCOVID-19と共存し事業を継続していかなければなりません。また、企業が世の中から強く説明責任を求められる背景には、企業に従業員の健康を守る義務（安全配慮義務）があることが要因として挙げられます。企業はCOVID-19と共存することを前提とし、従業員の健康を守りつつ企業を成長させていけるような事業継続戦略やオペレーションの方針について、従業員やステークホルダーに説明する必要があります。

（2）業務のリモート化への抵抗

マネジメント層が「出社していなければ勤務していないことと同義」のような価値観を持っていたり、リモート化によりアウトプットの質が下がることを恐れていたりすることから、リモート化が可能な業務であってもとりあえず従業員を出社させることで事業継続を図っているというケースも見受けられます。しかしコロナ禍においては、従業員をむやみに出社させることが事業継続の最良の手段とは言えません。従業員を出社させることには、従業員の健康を守る義務（安全配慮義務）を果たせない、安全配慮義務に対する説明責任を果たせない、企業としてのレピュテーションが低下する、社内の感染者数の増加により人的リソースが減少するなどのリスクがあり、その結果、事業継続自体が危ぶまれるおそれがあります。

ではなぜ一部のマネジメント層はリモート化への抵抗感を持つのでしょうか。その原因の1つは、リモート化がもたらすリスクをマネジメント自身が理解していないことにあると考えられます。リモート化がビジネスに与える影響が分からないため、「出社」という既存の管理しやすい方法で事業を継続しようとするのです。

では、リモート化がもたらすリスクにはどのようなものあるのでしょうか。リスクが高い例として、対面コミュニケーションの減少による従業員教育の質の低下が挙げられます。上司と部下が対面でコミュニケーションを取りながら仕事をする場合は、上司は部下のアウトプットの作成過程についても把握することができるため、アウトプットだけではなく、その作成の仕方やソフトスキル面についてもフィードバックをすることができます。一方、リモートワーク下においては、従業員へのフィードバックがアウトプット基準となり、出社時のようにアウトプットの作成過程やソフトスキル面のフィードバックを与えることが難しくなります。また、出社時に比べ上司と部下のコミュニケーションの機会が減少するため、部下が自ら上司に求めなければフィードバックを得にくくなります。また、部下自身が必要だと思っている分野に対してのみフィードバックを求めがちになるため、自分にとって必要ないと考えている分野については成長の機会が失われてしまいます。特に新卒社員の場合は、業務経験が浅く社会人経験もないため、こうしたリスクが顕在化しやすくなります。

一方で、リモート化によるリスクが低い領域もあります。例えば定型業務においては、その実施方法がマニュアルなどで定められている場合が多く、質問があればチャットやメール、オンラインミーティングでの従業員同士のコミュニケーションで十分対応できるケースも多いと考えられます。こうした業務を実施するために出社させた場合は、感染が拡大する中で出社しなければならないことに従業員が不安を覚え、仕事へのモチベーションが低下しアウトプットの質が下がるおそれがあります。逆にリモートワークにすれば、通勤時間を作業時間に充てることができるようになり、むしろアウトプットの質が向上するケースもあるでしょう。

自社の業種や業態、企業文化や組織構成などに鑑み、リモート化によるリスクを洗い出すことができれば、リモート化によるリスクが低い業務プロセスにおいてリモートワークやRPA（ロボティック・プロセス・オートメーション）などを導入し、生産性を高めることができます。出社またはリモート化のいずれかに偏るのではなく、リモート化によるリスクを各企業で洗い出し、洗い出されたリスクと出社によるリスクを天秤にかけ、リモート化によるリスクを受容または回避するかを判断し、事業継続戦略を策定することが重要です。リスクを受容するか、または回避するかを判断する際は、2点目の課題の中で紹介する目標復旧レベル（RLO）を達成または維持できるかという観点を持つことが大切です。

2．事業継続戦略に継続性がない、企業の成長を見据えた事業継続戦略になっていない

各企業で策定された「事業継続戦略」は、本当に事業継続性を実現できるものになっているでしょうか。ビジネス環境の変化を事業継続戦略に反映できているでしょうか。また、単に事業を継続させるだけではなく、企業の成長を見据えた事業継続戦略を策定できているでしょうか。

これらの課題を検討する上で重要なのは、適切な目標復旧レベル（RLO）が設定されているか、RLOを維持するための戦略が策定されているかという観点です。

COVID-19の発生から1年以上が経過し、自社のビジネスの状況やサプライチェーンの状況も変化しました。そのため、企業は再度事業継続戦略を見直す必要がありますが、突貫工事的にCOVID-19対応を進めてきた多くの企業では、見直しが実施されていないケースが散見されます。事業継続戦略の見直しにあたっては、あらためて事業影響度分析（BIA）を実施し、現在の自社の状況を把握することが大切です。従来のBIAでは各重要業務は一定の時間で復旧するという前提のもと、各重要業務に対し目標復旧時間（RTO）を設定し、事業継続戦略を策定していました。しかし、いまだ感染の収束が見通せていないウィズコロナ時代においては、「復旧」ではなくCOVID-19との「共存」を前提として、各重要業務をどのレベルで継続させていくか、つまり適切な目標復旧レベル（RLO）を設定し事業継続戦略を策定することが重要です。適切なRLOが設定されれば、経営資源がどの程度必要なのか、どのオペレーションが本当に必要なのかなどを見極めることができます。

また、RLOを設定するだけではなく、「RLOを維持する」という視点も重要です。RLOを設定しても維持することができなければ、目標とするレベルで事業を継続することはできず、企業の成長も見込めません。現状、従業員の努力に頼ってRLOを維持しているケースが多く見られます。

例えば、各業務で必要な書類（契約書、業務上必要な申請書など）の押印のために従業員が出社して対応している企業はまだあります。そのような企業では手続きが遅延しないよう留意しつつ、従業員が交代で出社し、出社時にまとめて押印作業を実施するなど工夫をしながらRLOを保っています。ワークフローや電子印鑑の導入により業務効率化や従業員の業務負荷の低減が可能ですが、このようなケースにおいて企業が現状の運用を続けてしまう理由としては、マネジメント層の目からはRLOが維持されているように見える、業務効率が下がっていることに気づいていてもどの程度投資して良いか分からない、といった理由が挙げられます。

「マネジメント層の目からはRLOが維持されているように見える」という点については、売上などの指標のみに注目し、従業員の満足度に着目していないことが原因と言えるでしょう。確かに売上などの指標のみに注目すればRLOを維持できているように見えるかもしれませんが、それは従業員の努力により一時的に保たれているものです。結果として業務がまわらないために従業員のストレスが増え、モチベーションの低下やそれに伴うアウトプットの品質低下につながるおそれがあり、RLOを長期的に維持し続けることは困難です。売上などの指標だけではなく、従業員の満足度も考慮し、RLOを維持するための戦略を策定しなければなりません。従業員の満足度を高め、従業員の成長を維持することができれば、個々のスキルの向上、業務効率化の向上が見込まれ、結果として会社全体に従業員の成長という恩恵が返ってきます。

「業務効率が下がっていることに気づいていてもどの程度投資して良いか分からない」という点については、適切なRLOを設定し、RLOを長期的に維持するための施策を考えた上で投資判断をすることが重要です。RLOを長期的に維持するためには、業務効率や品質を落とさずにオペレーションを継続させる必要があります。そのためにはまず、現状保有している資源とオペレーションの実態を把握し、設定したRLOをもとに本当に現状の資源とオペレーションで従業員がRLOを維持し続けることができるのかを考えます。その結果RLOの維持が難しいと判断した場合、その要因（業務プロセスに無駄が多い、コミュニケーションが取りづらく業務効率が下がっている、労働時間が長く従業員に負担を強いておりモチベーション低下のおそれがあるなど）について分析し、問題を解決するための投資（業務プロセス改善のためのツールの導入、コミュニケーションツールの導入など）を検討します。このようにRLOを設定し、RLOを長期的に維持するための施策を考えることで、必要な投資についても把握することができます。

目標のレベルで事業を継続するための鍵は「RLOの再設定」「従業員の満足度、成長を考慮したRLOの維持戦略」です。これらを実施することにより、事業継続性を高めつつ、企業自体を成長させることができると考えられます。