事業ポートフォリオ見直しとグループ再編

事業ポートフォリオマネジメントに関するありがちな誤解

土田：
資本効率を意識した経営が浸透する中、事業ポートフォリオマネジメントについて議論する機会が増えてきているように感じます。しかしながら、日本国内において、事業ポートフォリオの見直しが企業価値の最大化につながっている例はまだまだ少ないように思います。これまでの日本企業の動きをどう捉えていますでしょうか。

舟引：
事業にはライフサイクルがあり、この先の成長が期待される事業もあれば、すでに成熟していて効率的に利益を上げることが求められる事業もあります。それらが良いバランスで構成されていれば、稼ぐべきところで稼いで、将来の柱となる事業への投資もできる。この好循環は企業の成長を加速させるでしょう。しかし、それがなかなか難しい。

国内市場が成熟化する中、海外売上比率が低い企業ほど成長事業のポートフォリオが不足しがちで、その結果「低成長・キャッシュリッチ」になっているのではないでしょうか。これがPBRの低い企業に多く見られる1つの傾向のように思います。

池本：
ポートフォリオの最適化というと、事業の撤退判断と重く受け止められ、伝統的に雇用を重んずる日本企業にとっては馴染みにくいと捉えられがちです。またコングロマリットではない企業、特に単一事業セグメントの企業にとっては、事業ポートフォリオの議論は関係ないと思われているケースも多いかと思います。

しかしながら、各事業の中には「製品ポートフォリオ」や「顧客ポートフォリオ」などより細かな単位でのポートフォリオの概念があり、単一事業であっても、どこに注力すべきかの議論は重要です。キャッシュや人員など限られた経営資源をどう最適配分するかは、経営における重要な論点です。

土田：
「事業ポートフォリオの最適化＝事業の撤退」と捉えられやすい背景として、事業ポートフォリオ分析は「選択と集中」のためのツールとの認識が根強くあるように感じます。

1990年代から2000年代にかけて盛んであった「選択と集中」の議論においては、失われた30年の厳しい経営環境の中、財務を安定化させるためには、どの事業から撤退すべきかが論点となりました。その場面においては、その時点の事業ポートフォリオをスナップショットで分析し、評価することに意味がありました。

一方、今は企業がより成長を意識する中で、どう経営資源を配分すれば企業価値を最大化できるかという目線で事業ポートフォリオを見る必要があります。将来、例えば5年後の事業ポートフォリオ構成を見据えて、その過程にある現時点がこれで良いかどうかという動的な見方が必要です。例えば、5年後の収益最大化のために、今は投資期間なので、資本効率が悪くても計画の範囲であれば構わない（オントラック）という考えです。

直近の単年度業績の良し悪しで、事業を安易に評価することに対するマネジメントの本能的な違和感が、ポートフォリオ分析の活用を遠ざけているようにも感じます。

日本の企業が事業ポートフォリオにメスを入れにくい理由

土田：
将来のあるべきポートフォリオを描いたうえで、より成長分野に経営資源をシフトしていくためには、一定の事業の新陳代謝は必要となります。日本企業の多くは、自社がその事業のベストオーナーであるかに関わらず、ダメになるまで持ち続ける傾向があり、能動的な事業の新陳代謝は容易でないと感じます。

舟引：
コア事業を大切にしながら長期的な視点で事業ポートフォリオを描いている企業は事業の「売りどき」をよく考えていますね。とはいえ、そういう企業は少数派です。事業の撤退基準と売却基準を設けているにもかかわらず、それを厳守できていない企業が目立ちます。

池本：
企業の状況を「見える化」して悪い部分が明確になっても、事業ポートフォリオをシフトさせるアクションにはつながらないことが少なくありません。

その理由の1つ目は、企業文化です。日本の企業は社員という「人」に重きを置いており、従業員へショックを与えないよう配慮してきました。「人」を大事にする企業文化は良い面も多くあるのですが、大胆なポートフォリオの見直しをためらわせている面もあります。

もう1つには、戦略的に事業ポートフォリオをシフトさせるノウハウが普及していないことが挙げられます。悪化した事業は、価値評価した場合の評価額が非常に小さく、場合によっては「のし」をつけて入れ替えることを検討しなくてはいけません。ですが、通常そのようなことは選択できないため、議論が止まってしまいます。例えば、事業を経営内容が良い部分と悪い部分に分割し、良い部分の売却益で悪い部分の損失を清算するといったスキームが考えられます。あるいは他社と共同で、事業を共同新設分割し、規模の経済を追求しつつ共通部分のコスト削減を実行することで効率化を進めながら、株式の持分割合を段階的に少なくするといった方法もあります。

このように事業ポートフォリオを戦略的にシフトさせる方法を検討しない中で、ただ「苦しい事業があるから事業ポートフォリオを入れ替えたい」というだけでは、なかなか事業ポートフォリオのシフトは進みません。

現代のCFOに求められる戦略家としての役割

池本：
経営陣に求められるのは、2つの観点で経営を捉えるということです。社内投資家としての観点と戦略家としての観点です。

社内投資家の観点では、資本の原理に則ってリスクをコントロールし、リターンが高くなるように資源配分を行います。また、投資には時間の概念が含まれるので、成長率でも検討を行います。これらは見えている世界に効率重視で臨む、順張り的な発想です。

一方、戦略家の観点では、状況を静的に捉えず、状況をどのように改善できるのかという点を踏まえて可能的、あるいは動的に捉えて、自社の競争力がより高まるように資源配分を行います。つまり、不確実性の中に機会を見つけ、ラーニングを重視するという攻めの発想です。

この2つの観点は、「守り」と「攻め」、「安定・確実」と「ダイナミック・不確実」と言い換えられるかもしれません。戦略的な企業とは、事業ポートフォリオだけでなく、「攻め」と「守り」など、観点や発想のポートフォリオを持っている企業です。

「攻め」の必要性は、例えばネットキャッシュの企業は逆レバレッジになっているため、投資済みの資産からのROICより、ROEは通常低くなります。現金そのものがほとんどリターンを生まないからです。「効率重視・安定・確実」に偏ると、キャッシュリッチになり、かえって企業全体のリターンが小さくなる点は注意が必要です。

土田：
日本企業は守りに割く時間が長すぎました。これからは成長に向けた積極的な投資を考えなければなりませんね。

それには単純にどの事業ドメインが有望かという観点だけではなく、自社の財務的な余力や利用可能な経営資源、またその強みなどのコンディションを踏まえて、いつどのように稼ぐのか、そのために今どこに投資すべきか、という軸を明確にすることが求められているのだと思います。

先日、ある企業のCFOとお会いした際に、「資本効率性を重視し、資本効率の良い事業にポートフォリオを集約していった結果、まとまりのない事業の集合体になりつつある」という話がありました。資本効率を考えることは重要ですが、財務パフォーマンスのみに偏らず、戦略に基づくことが重要です。

舟引：
近年、CFOの守備範囲が広がっているように感じます。以前はCEOの金庫番としての数値管理が主な役割でした。現在は数字だけではなく、経営戦略をよく理解した上でポートフォリオを管理し、CEOを支えていくことが期待されています。

池本：
戦略家としての観点がより重要になっていますね。

舟引：
最近のトレンドとして、CFOからCEOになる人が増えています。どういう人が多いのかというと、トップダウンで経営改革を断行しているような人です。財務のスペシャリストと戦略家の両方の顔を持ち合わせたCEOは、これから増えていくでしょう。