PwC Japanグループの財務・税務・イノベーションのプロフェッショナルが考える、人的資本への取り組み方

「人的資本」という概念が日本に浸透した背景

――担当領域において、「人的資本」が身近になってきたと感じた時期や、出来事についてお聞かせください。

大屋直洋（以下、大屋）：日本で人的資本が広く意識し始められたのはここ数年のことだと思います。私が担当するM&Aの領域では、「伊藤レポート」（経済産業省の「『持続的成長への競争力とインセンティブ～企業と投資家の望ましい関係構築～』プロジェクト」の最終報告書）が公表された2014年ごろからだと感じています。この時点では「人的資本」というキーワードは使われていないものの、企業価値向上の一要素に人材の観点が盛り込まれたのです。

翌15年にはコーポレートガバナンス・コードが策定され、「企業は株主を重視すべき」との姿勢が明確になり、経営者の意識が企業価値を上げることに向き始めました。

西川真由美（以下、西川）：税務の領域でも、コーポレートガバナンス・コードによって役員報酬の考え方が整理されて以降、株式報酬に対する税の取り扱いについてご相談を受けることが増えてきました。人的資本は、その時期から注目され始めましたね。

篠崎亮（以下、篠崎）：その当時の日本経済は、リーマンショックを経て株価は回復基調にあったものの、企業価値を示すPBR（Price Book-value Ratio：株価純資産倍率）の低迷が課題として浮上していました。

私が専門とする知的財産の分野では、企業価値を構成する要素として、有形資産のみならず無形資産も重視すべきではないかとの議論が起こり始めていました。その無形資産には、日本企業がかねてから着目してきた「技術」に加えて、それを生み出す人材という資産こそが重要であるという話に及んでいたのです。

さらには非連続なイノベーションの必要性も謳われてきて、アイデアを出し、新規事業を起こせる人材の価値も高まりつつありました。

大屋：企業価値の向上は、既存のオペレーションをスムーズに回すだけでは実現できません。そこで、既存事業の強化にしても、新規事業の立ち上げにしても、多様な人材に活躍してもらう必要があることに経営者が着目し始めましたね。

中村良佑（以下、中村）：私は会計士として経験を積む中で、会計上、従業員は人件費というコストであり、貸借対照表に資産として表れない点に、会計の限界があると感じてきました。皆さんが挙げている2014年頃を思い起こすと、海外はESGを重視した経営に舵を切り、その文脈で人材への着目が高まった時期だったように思います。

一方、その時期の日本は、東日本大震災からの復興の最中で、ESGの優先順位は高まりませんでした。ようやくここ数年で注目されたのは、コロナ禍によって、想定を上回る出来事は次々に起こるものだということを多くの人が実感したからではないでしょうか。

少なくない数の企業が経営危機に直面し、その結果としてサステナビリティの重要性を実感したのだと思います。短期で物事を考えても想定以上の変異が起こり得る。だったら長期的な視点で大きな絵を描こう。そのような機運が高まったと捉えています。

PwCアドバイザリー合同会社
パートナー
大屋 直洋

都市銀行を経て大手会計事務所系アドバイザリーファームに入社。主に事業再生やM&A関連業務に携わった後、外資系戦略コンサルティングファームへ転じ、多様な業種を対象に戦略コンサルティング業務に従事。その後、組織・人材開発サービス会社を経て、PwCアドバイザリー合同会社に入社。M&A戦略の立案、ビジネスデューデリジェンス、新規事業戦略など、多様なテーマのプロジェクトに携わっている。

人的資本へ投資しながら経営の安定性を保つには

――人的資本への投資は短期的に成果が出るケースは少ないといわれています。足元の業績も含めた経営の舵取りをする中で、人的資本投資を行いながら経営を安定化させるためには、どういった視点やスタンスが必要でしょうか。

大屋：企業へ投資する投資家の中には、短期業績を気にする方もいれば、中長期的なTSR（Total Shareholder Return：株主総利回り）を求める方もいます。人的資本投資を実のあるものにするには、中長期的なリターンを求める投資家への期待により応えていけるような戦略とキャッシュフローを生む事業計画を立て、株主還元があることを示していくことが必要です。こうしたコミュニケーションを取っていくことは、これからの経営者にとって重要になると考えます。

同時に、生産年齢人口が減る現在の状況下では、経営に必要な人材を確保し続けることがビジネスを成立させるための必須条件になります。中長期的な成長以前に、足元の事業を回すことができない事態に陥らないよう、人的資本へ投資し、魅力的な会社にする必要があり、そのためには多くの人材を惹きつける施策が欠かせません。

中村：人的資本投資が中長期的な企業価値向上につながることを、社内外のステークホルダーが納得できるようなストーリーを示すことが必要ですね。ただ、社内外のステークホルダーが納得できるようなストーリーを描くことの難易度は高く、さまざまな企業が模索中の段階にあります。人的資本だけでなく、知的財産や技術といったものも関係する複雑さがあるためです。

世界の動きとしては、ISSB（国際サステナビリティ基準審議会）が、サステナビリティ関連情報と財務情報との結合（コネクティビティ）を検討するプロジェクトを進めています。こうした動きが市民権を得ると、より多くの企業が人的資本投資と経営の安定性を両立しやすくなり、ステークホルダーも納得できるのではないでしょうか。

PwCあらた有限責任監査法人
ディレクター
中村 良佑

財務諸表監査、内部統制監査に現場責任者として従事した後、品質管理部門において国際財務報告基準（IFRS）および日本基準の調査・研究や質問対応を担当。プライスウォーターハウスクーパース株式会社への出向時には事業再生、IFRS導入など数々のプロジェクトに参画。現在は財務、非財務を問わず、コーポレートレポーティングを中心としたアドバイザリーサービスなど、幅広い業務を手掛けている。

会計ファームであるPwCが「人的資本」を扱う強み

――さまざまなプロフェッショナルが集うPwC Japanグループが、人的資本を手がける意義や強みについてお聞かせください。

篠崎：人的資本のどのような側面が企業価値向上のドライバーになり得るかは、各社各様だと思います。生産性を上げるための人材育成もあれば、クリエイティビティの向上、もしくは健康増進、ウェルビーイングといった観点もあるでしょう。こうした企業価値向上のドライバーを見極めることは、PwC Japanグループの専門性の融合によって可能になると考えます。

またPwC Japanグループがハブになり、国や企業間の連携を促進すべきだとも考えており、現在、大企業間で人材を交流させる座組の検討を進めているところです。各社のビジネスモデルが変わりゆく中、雇用を変えずに会社間で人材を流動させるような取り組みは有用だと思います。こうした「攻め」の施策をする一方で、税制面といった経営の「守り」の側面も同時に考えていかなければなりません。

西川：篠崎さんのご指摘のとおり、企業で新たな取り組みをする際には物事が決まった後で、税務担当者が関与することも少なくありません。しかし、最適な税務対策を考えるためには初期段階から関わることが理想なので、PwC Japanグループの各法人と連携して、こうした早い段階での税務対策も各企業へ促していきたいと思います。

中村：人的資本をはじめとする非財務情報が拡充されるにつれ、その信頼性もより厳しく求められるようになるでしょう。そうした信頼性の担保といった「守り」の部分は監査法人で担えますし、「攻め」の施策で生まれた人的資本の価値をロジカルに、手触り感のある形で示せるように尽力していきたいと思います。

大屋：人的資本というアジェンダに対応する際のPwCの強みは、グループ間でコラボレーションする文化はもちろん、会計系ファームであることだと思うのです。

人的資本は、今や企業の開示情報に関わる重点領域です。これをどのように見極め、企業価値として捉え、開示情報に組み込んでいくかを、私たちは一貫して扱うことができます。日本企業の中長期的な企業価値向上を実現するために、PwC Japanグループとして人的資本は注力すべき領域であると、今回のディスカッションで改めて感じました。