地域を支えるエコシステム形成に、コンサルタントはどう関わるべきか？

公共政策は、共助・共創へ
それを支えるエコシステムが必須

――公共政策の現状やガバナンスモデルの変容について、どのように分析されていますでしょうか。

篠崎：
これまでの公共政策は、公的機関が民間主体に対して1対1で支援する「公助」（ワンウェイモデル）が主流でした。しかし、近年は産学官連携や地域における新しいコミュニティの組成を経て、官と民による1対多、あるいは多対多の共創によって社会課題解決を目指す「共助」（マルチウェイモデル）が生まれています。

こうした公共政策におけるガバナンスモデルが変化した理由としては、社会課題が複雑化し、公的機関のみでの解決が難しくなったことが挙げられます。さらに地方ほどお金も人材も不足しており、支援が限定的な場面も多々あります。その中で、産官学が手を取り合う「共助」が注目されています。

鐘ヶ江：
以前は、国や自治体が社会課題解決のための定まった手順やビジョンを持っていました。しかし、社会課題は複雑化していき、今やそれを解くためのマニュアルは存在しません。そこで重要となるのが、多種多様なプレイヤーが社会課題を自分ごととして考えて意見を出し合う「共創」という考え方です。

こうした共創や共助をしていく上で、私の担当領域である中小企業やスタートアップは、地域経済を牽引するプレイヤーとして重要な役割を果たします。そのため、共創をする上では大企業や地元の有力企業だけでなく、大学発スタートアップや中小企業の声を聞く場を作る必要があると感じています。

山口：
私は、「スーパー／スマートシティ」や「地域産業振興」領域を専門としています。現在、国が自治体主導のスマートシティ化を後押しし、各自治体が最初の一歩となるデジタル化に取り組んでいます。そのための補助金制度なども創設されているのですが、デジタルシステムを導入したにもかかわらず、数年たっても利用率が低い状況のため、さらなるサービスの充実化につながらないだけでなく、せっかく導入したサービスの継続性にも懸念があるといった課題が噴出しています。そこで議論を重ねた結果、地域においては官民連携で自走化できる地域のエコシステムの形成こそが必要であり、公共政策における大きな課題と捉えています。

現状、官民連携で地域のエコシステムの形成にまで踏み込めている自治体や取り組みは非常に少ないです。原因としては、現時点で公共政策の採算性が低く経済性を担保できないというのが1つ。2点目は、自治体側にデジタルインフラの構築や活用に関する知見・ノウハウが蓄積されていないことです。道路工事といった従来のインフラ事業であれば、自治体には長年蓄積されたノウハウがありますが、デジタルインフラに関する知見はまだ一般化しておらず、現在まさに私たちがその領域でサポートをしています。

田中：
私は人材領域を専門としていますが、どの政策においても地域社会において自走化したエコシステムを形成するためには、労働移動が不可欠と考えています。新しい変化が起こる場では、常に必要となる人材が不足するからです。

ではどういった人材が必要になるのか。まずは、産業構造を変える起爆剤・ドライブ役となり、0から1を生むエッジの効いた人材。さらに、産業構造・状況が大きく変化していく中で淘汰なども起こるため、その変化に対応できる地域の人材の支援も重要です。そういった人材を多く育むためには、人材マッチングとともに、リカレント教育・リスキリングにおける教育スキームの構築も必要となってきます。

また、産学官や金融機関といった各機関を連携するためのコーディネーター、いわゆるハブとなる人材も重要です。こうしたハブ機能は属人性が高く、特定の個人に依存しているケースが多く見られます。しかし、エコシステムを持続可能にするためには、ハブ機能を有する人材を、持続的に輩出する仕組みから考えないといけません。

鐘ヶ江：
中小企業やスタートアップは、そうやって育まれた人材が活躍する場、ある意味では箱としても機能します。しかし、ここで課題となるのが、公共政策や共創的エコシステムの形成を進める上で、中小企業やスタートアップをどの段階で参画させるのか、ということです。これまで中小企業やスタートアップはすでに決められた方針やビジョンを実現するためのピースとして活用されることがほとんどでした。しかし、マルチウェイモデルにおいては、中小企業やスタートアップがルールメイキングや社会の土台作りの段階から参画することが重要となってきます。

その段階から参画することで、地域における社会課題を自分ごととして今まで以上の責任や覚悟を生じさせ、プレイヤーとしての存在意義が増すことへとつながります。さらに、地域の人も巻き込んでいけば、組織体として地域連携や人材育成の方法論を次代へと継承していく仕組み作りにも寄与するはずです。

コンサルタントとしての持続可能なコミットとは？

――最後に、公共政策と共創の未来を作ろうとするコンサルティングファームとして、それぞれが考えるPwCコンサルティングの強み、独自性を教えてください。

田中：
これまでも外部人材を活用した地域社会を変革するための仕掛け・仕組み作りに取り組んできていて、数多くの実績や知見があります。ほかにも、ヒトと組織人事に関するソリューションや人材マッチング、雇用労働や教育に関する場の形成に関するネットワークやアセットなどは各事業部・チームそれぞれが有しており、それらを事業横断的に活用する意識が根付いています。

共創の名の通り、省庁間や事業間をまたいでのアプローチが重要となる中で、PwCコンサルティング自体がその考えを前提とした組織体であることはひとつの強みだと考えています。

鐘ヶ江：
“やることが明確に決まっていない”のが面白さでしょうか。私たちはそれぞれ専門知を持つ一方、私が所属する中小企業・スタートアップにフォーカスしたチームは、本格的に動き始めて1年ほどです。つまり、今はPwCコンサルティングの「公共サービス」領域を作り出すフェーズと言えます。そのため、自分のチャレンジしたいことがあれば「スタートアップ×人材」や「スマートシティ×中小企業・スタートアップ」といった掛け算で領域をいくらでも作っていくことができる。公共政策という未来を作っていく上で、新たな事業領域を創造する。それができるのも、今このフェーズならではの強みだと思います。

山口：
私の役職は「スタッフ」でして、本来であればクライアントに対して粛々とプロジェクトを適切に運営することが求められる立場にあります。その上で、今でも短期的な報酬に結びつかないような内容や領域にまでコミットできています。本プロジェクトに直接的につながらなくとも、自身の興味・関心とつなげて発信することを許容してくれる環境であり、とてもありがたく感じています。

篠崎：
ここまで話してきた通り、公共政策にはさまざまな課題が山積しています。そして、PwCコンサルティングにはこれらに挑もうとするメンバーがたくさんいます。勉強会を開くと多くの参加者が集まるほど勤勉で、何よりも自分の仕事を社会起点で考えている人ばかりです。

これまでのコンサルティングファームは、各分野への造詣の深さや精度の高いソリューションを提示することが強みでした。しかし、これからの時代は共創という形でガバナンス、あるいは人やお金の流れといった制度・モデル設計に携わりながら、公共政策としての未来を作っていく必要があります。私たちはコンサルティングファームとして、公共政策における関わり方を再定義し、より良い解にたどりつきたい。そうすることが、マルチウェイモデルにおいてコンサルティングファームが目指すべき新たなビジネスモデルの発見にもつながると信じています。