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脱炭素化への対応によって生じた、サプライチェーンにおけるパラダイムシフトとは
2022-06-29
近年、ESG経営という言葉が定着したように、企業活動においても気候変動や資源循環など社会課題解決への要請が高まっています。中でも気候変動については、政府による2050年カーボンニュートラルの宣言や、東京証券取引所プライム市場における上場企業の気候対策財務情報開示の実質義務化など、目標や規制を掲げて取り組む動きが強まっています。
企業活動において温室効果ガス削減が特に求められるのがサプライチェーンの分野。そんな中で、社会課題への対応を通して「価値のパラダイムシフト」が起き始めているといいます。サプライチェーンにおける社会課題対応の現状と課題、解決による新たな価値の創出について、PwCコンサルティング合同会社ビジネストランスフォーメーション・オペレーションズ パートナーの田中大海が解説します。
PwCコンサルティング合同会社パートナー 田中大海
脱炭素化への対応は「総論賛成」で滞っている
――気候変動や地球資源といった社会課題に対し、日本におけるサプライチェーンの対応はどの程度進んでいるのでしょうか。
田中大海（以下、田中）：事業会社は社会課題へ対応する必要性を感じているものの、実効性のある施策を掲げられておらず、そのため行動に移しきれていません。このままでは国が政策として掲げている2050年カーボンニュートラルの実現が間に合わない恐れがあります。
図1に示すように、法規制やIRでの情報開示といった外部からの要請は強まっており、間接材・サービス財も含めた全取引先に範囲を広げたサプライチェーンマネジメントの取り組みが求められています。しかし、企業によってはサプライチェーンにおける社会課題対応チームが組まれているものの、施策への落とし込みや社内啓蒙が進んでいないのが現状です。「まだ時間の猶予はあるだろう」と他人事感が抜け切らないことも否めません。
経営層は社会課題への対応に焦りがある一方、その指示が行動につながりにくい粒度の粗いものにとどまっていることが散見されます。号令レベルの社内コミュニケーションだけでは、具体的な施策に落とし込み、社内理解を深め、現場の行動が変わっていく、というステップに進むことができません。多くの企業が「総論賛成」の状態で停滞しているのです。
図1 サプライチェーンにおけるサステナビリティの潮流
――停滞の背景をどう見ていますか？
田中：企業が感じるリスクが主に2つあると考えています。ひとつ目はコストアップへの懸念です。社会課題に対応するための施策を行うと、多くの場合で短期的にはコストが上がります。それを価格転嫁できなければ利幅が薄くなるので、業績への不安が大きいのです。
もうひとつは、長年積み重ねてきた努力や改善が損なわれることへの恐れ、変化への恐れです。日本の製造業は、これまでQCD（Quality：品質、Cost：コスト、Delivery：納期）の指標に基づいて、コストや時間など製造プロセスのあらゆるものを削減し、効率化する努力を重ねてきました。ここにサステナビリティやカーボン、水資源、人権など社会課題にまつわる別の軸を入れることで、今までと同じように効率的に業務が遂行できるのか、不安視しているのです。これらの別軸が入り、物事の優先順位が変わると「在庫は悪」、「リードタイムは短いことが正」といったサプライチェーンにおける長年の常識が覆る可能性があります。
――購買側の認識の変化はありますか。
田中：社会課題に対応していない企業からは製品を購入しないという傾向が見られ始めています。このような購買側の変化に、サプライチェーン側の対応が追いついていないのが現状だと思います。
企業がリスクを乗り越える潮目の時期が到来
――企業が感じている2つのリスクは、どのように乗り越えたらよいのでしょうか。
田中：コストアップへの懸念については、中長期的な視点を持つことが解決策のひとつです。5～10年といった長期で投資回収するといった時間軸の持ち方に切り替えつつ、商品や会社のブランド構築に活用すれば単純な「コスト」にはなりません。また、他社より早く取り組むことで、先行者利益を得られることも想定できます。
これまで確立してきた業務を変えることへの恐れについても、社会課題にまつわる情報が溢れている今こそ、ビジネスパーソンの理解が進みやすいのではないでしょうか。自分から情報を取りに行かなくても、報道や社内連絡など、あらゆる形で毎日のように社会課題の話題が入ってきます。そうすると、多くの人が自然と「やらなければならない」と感じると思うのです。
リスクを乗り越えやすい時期が到来したので、企業は行動するのみだと思います。
――具体的には、どのような施策が必要だとお考えですか。
田中：企業は、まず社会課題への対応をドライブする組織を明確に作るべきです。かつてコンプライアンスへの対応を求められた時期には、組織体を作ることで具体的な施策が動き始めました。その成功例を踏襲すべきと考えています。
さらに活動に継続性を持たせるには、社員の理解を促す施策も欠かせません。社会課題と日々の業務との関連性を理解してもらい、社員のマインドに浸透させる活動は骨が折れるものですが、人材育成のテーマとして組み込んでいく必要があります。私たちも、クライアント企業の社員の皆さんへ、啓蒙活動としてアクセラレーションプログラムを実施しています（図2）。
図2 社員向けアクセラレーションプログラムの一例
「豊かさの物差し」が変化し、価値のパラダイムシフトが起こる
――サプライチェーン分野で、社会課題への対応をした企業にはどのようなメリットがあるのでしょうか。
田中：今や社会課題への対応は必須事項なので、何も動かなければそもそも企業活動の存続が危うくなります。その上で、先んじて対応している企業ほどブランディングに生きるという大きなメリットがあるといえます。
前述のように、購買側の価値観はすでに変化しています。例えば同じような商品があった時、値段が多少高くとも環境や人権に配慮した製品を選ぶ傾向が出てきています。さらには、製造過程でのストーリーを大切にする文化的な思想や、社会問題へ配慮している製品なら今すぐ買えなくても待つという行動も見られますね。車や着物といった高額商品を買う時は、製品が完成するまで待つことが多々あります。今後は、幅広い製品がこのような価値観に基づいて購買されるようになると考えています。
消費者の変化を踏まえると、社会課題に対応した製品はブランド力が上がり、企業は価格転嫁しやすくなります。まずは、ブランド価値を価格に反映しやすい高価格帯品から変化していくでしょう。実際にそのような製品についてのニュースを目にした方もいるはずです。
ブランド力の価格転嫁が実現されると利幅が上がり、企業の業績も向上します。そして株価が上がり、投資も受けやすくなるといったプラスの循環が進むのです。社会課題に対応しきれていない企業が多い中、いち早く対応することでブランド力向上という先行者利益が得られるのは1つのインセンティブになり得ます。日本企業は今まで、あらゆる削減の努力をしてサプライチェーンを効率化させてきましたが、これからは社会課題に対応した製品こそ価値を持ち、その価値に合わせた販売価格で商品を提供するという「価値のパラダイムシフト」が起きると予想されます。企業も消費者も「豊かさの物差し」が変わりつつあるのです。
――社会課題に対応したサプライチェーンが構築された未来は、どのような社会になっているとお考えですか。
田中：世の中にある製品が社会課題に対応しているのは当たり前であり、わざわざ言葉にしない時代が来るでしょう。今、日本では物を買う時に一定の品質が保たれていると無意識に思っていますよね。例えば鉛筆を購入する際にすぐ折れないかと心配する人はいません。それに、いつ買いに行っても欲しい物が適正価格で手に入ることがほとんどです。それは各企業におけるこれまでのQCD活動の賜物です。
将来は、品質への意識と同じように、製造プロセスで温室効果ガス排出が削減されている、水資源が効率化されている、働く人の人権が守られている、といったことが無意識のレベルになる日が来る。今はまだ国や企業が号令をかけ、監視し、製品にも明記される状況ですが、今後は当たり前のことになると考えています。
専門性の高い知見で、社会課題対応の計画立案から実行サポートまでを担う
――事業会社のサプライチェーン改革において、PwCコンサルティングはどのような役割を担うのでしょうか。
田中：社会課題への対応における長期的な3つのD（描き・つくるという意味の「Design」、従来の概念を覆す「Disruption」、多次元から考える「Dimension」）を提示した上で、改革実現までの道のりを共創します。PwCコンサルティングの特長は、計画立案のみならず、社内への啓蒙活動、業務改革や情報システム構築のサポートまでを担う点です。方針の検討と、実行のサポートという両方の価値を提供できるのが私たちの強みです。
事業会社から私たちへ期待していただく点は、この一連の活動を推進することと、網羅性の担保があります。網羅性とは、社会課題への対策を検討する際、論点の抜け漏れを埋めることです。社内で検討を進めると、どうしても視点が偏る。そこに私たちが積み重ねてきた専門性の高い知見を入れることで、網羅性のある実行計画を立てられると考えています。サプライチェーンに関していえば、需要の読み方、流通網の敷き方、在庫の持ち方、高い品質を保ち確実な生産を行う仕組みや需給バランスの取り方などについての知見ですね。目新しくはない論点ですが、専門性の高い経験と知見が必要になる領域なのです。
――サプライチェーンの改革は一社では不可能です。企業間の連携など、個々の事業会社の枠を超えた取り組みをどのように実現していきますか。
田中：業界団体との協働や産官学連携の事例もあり、地域経済を巻き込んで社会課題解決に取り組んでいます。
サプライチェーンにおける社会課題への対応は、多くの観点から検討を積み重ね、多くのステークホルダーを巻き込んで施策を動かす大仕事です。私たちPwCコンサルティングが経営と現場、あるいは企業間、産官学のハブとなって社会課題解決と企業価値向上に寄与したいと考えています。
田中大海
ビジネストランスフォーメーション・オペレーションズ パートナー。大手家電メーカーにて購買・生産・SCM関連業務、情報システム部門を経験後、コンサルティングファーム、M&Aアドバイザリーファームなどを経て現職。主に製造業におけるプロジェクトマネジメントやコンサルティング営業、組織やソリューションの立ち上げを経験し、現在Operations Transformationをリードする。近年は社会課題を交えたサプライチェーンの再構築・再評価にも関与する。
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