対談：ビジネスとソーシャルの融合で生むコレクティブインパクト

フィールドスタディで得た「左脳的な気づきと右脳的なスパーク」

小沼氏：
宮城さんは2017～18年に南相馬や女川のフィールドスタディに参加されました。プログラム参加に至った背景や、特に印象的だったことを教えてください。

宮城：
フィールドスタディに参加したのは公共事業部門のリーダーになった間もないタイミングでした。それまでさまざまな業種でコンサルティングを担当していましたが、いろいろな企業経営者と接するなかで彼らの捉える課題の根本は社会課題に結びついていることに気づいていました。

「1つの企業に対するソリューションではなく、複数の企業やステークホルダーをつなげ、社会全体の課題解決に取り組みたい」と考えていた時に当社としても公共事業部が立ち上がり、私がリーダーを担当することになりました。

とはいえ公共事業は知らないことが多く、当初は「どのようにしたら周囲から共感を得て、同じ方向に進んでいけるか」「自分はどういったリーダーシップを取るべきなのか」など悩んでいました。フィールドスタディに参加したのはそのタイミングでした。
実際に参加して印象的だったのは、「左脳的な気づきと右脳的なスパーク」を得たことです。

右脳的なスパークとは、「自分自身に起こった震えやゆらぎ」といえるかもしれません。東日本大震災の被災地を訪問したり、現地の南相馬や女川の方々と対話したりするなかで「今まで自分が目指していた“周囲からの共感を持って同じ方向に進んでいく”というチームカルチャーの醸成は、課題が生じている現場や課題に立ち向かう人と直接関わる体験を通じてできるのではないか」と気づきました。

同時に、社会人になった時に解決したいと思っていた社会課題を思い出し、「コンサルタントの個々の知識や経験とPwCの組織のリソースを組み合わせたら、解けない課題はない」と考えるように。これらが火花となって自分のなかに広がっていき、やがて火になっていった感覚です。

他のメンバーもこのような経験をしたら、自分が目指すことに共感する人が増え、チーム全体が同じ方向に進めるのではないか。これが「左脳的な気づき」です。

公共事業部でマルチステークホルダーによる社会課題解決を実現したいと考えていたのですが、このような中長期的かつ抽象度の高い課題解決に社内のメンバーが共感し、ついてくるのかという不安もありました。

しかしフィールドスタディに参加し、現地に行くことで社会課題に対する解像度が上がったので、他のメンバーもこのプログラムを経験したら自然と共通認識が生まれるのだと考えたのです。そこから何名ものメンバーがフィールドスタディに参加しています。

同時に、南相馬や女川を見て感じたことを周囲に発信していきました。具体的にはリーダーメッセージとして社内に共有したり、チームの全体会議で伝えたりしました。

実はそれまで、コンサルタントのあるべきリーダーシップの姿は、自分をさらけ出さず理路整然と物事を進めて誰がやっても同じ成果を出せることだと考えていました。しかしフィールドスタディを通じて、ロジックだけではなく私の感性も出すことで、他のメンバーの共感を得られるのだと考えるようになりました。たとえば自分が憤りを覚える社会課題や、「もっとこうなったらいいのに」というビジョンなどを積極的にメンバーに共有するようになりました。このリーダーシップのあり方は、今では自分の強みの1つにもなっています。

多くのメンバーは私の話に関心を持ってくれ、彼らのアイデアと知識も相まって良いディスカッションに発展することもあります。また、私の考えやビジョンを普段から周囲に話してベースを作っておくと、いざ事業を提案したときに「一緒にやっていこう」と思ってもらいやすいと感じています。

社員2名のNPO出向を決断した背景

小沼氏：
2024年8月より2名のコンサルタントをクロスフィールズに出向として派遣いただいています。この実施もCIMOの設置が背景にあると理解しているのですが、出向の経緯について教えてください。

宮城：
出向の話が生まれたのは、2023年に小沼さんやクロスフィールズのプロジェクトマネージャーの田熊さんと「ビジネスセクターとソーシャルセクターとで人材がもっと本格的に行き来したら、マルチセクターで意義ある座組みができそうだ」というビッグピクチャーを描いたことがきっかけです。

出向を決めた理由の1点目が人材の流動化による社会貢献です。長年、コンサルタントとして働いていますが、特に近年は優秀なメンバーが入ってくるようになったと感じています。同時にそういった優秀な人材をもっと社会に還流させることが必要だと考えており、人的リソースが不足しながらも社会課題解決という難易度の高い挑戦をするソーシャルセクターに人材を提供することで、社会貢献につながると考えています。

2点目がソーシャルセクターの視点を備えた人材の育成です。NPOという民間企業とは異なる環境で働くことで、NPOの文脈を深く理解したり、さまざまなステークホルダーと共感をもとに何かを創り上げて推進したりする経験を期待しています。そのような経験を経て得られるスキルやNPOの文脈で物事を考える視点は、出向後にビジネスセクターに戻った時も重要になってくると考えています。

そして3点目がクライアント企業に向けて成功事例をつくることです。複数のクライアントと話すなかで、NPOに出向者を出したいと考えている企業は少なくないと感じています。一方でどの団体に、誰を、どのようにして派遣すべきかという悩みを抱えていたので、先行事例を作ってソーシャルセクターへの人材派遣のモデルを発信したいと考えています。

小沼氏：
たしかに、今の日本ではコンサルティング会社やスタートアップに優秀な人材が集中しており、社会全体として人材配置が不均衡になってきているとも感じています。この課題を認知し、出向という形で解決に向けた行動を起こして、さらにソーシャルセクターからの学びを得ていこうとしているPwCの姿は今の時代において先駆け的な存在だと思っています。

出向者の1名は私のもとで働いています。「クロスフィールズでの出向でどのような経験をして、何を得たいか」について改めて話してもらったところ、「これまでは目の前のクライアントからの期待に応えようと仕事をしてきた。でもNPOで働いてみると、社会課題の現場にいる方々、経済同友会、新公益連盟などさまざまなセクターの人々の声を聞く機会が多くあり、そのなかで『自分はこうしたい』という軸がないと前に進めないことに気づいた。マルチセクター連携に関する事業に携わるなかで、自らビジョンを描いて共感で人を巻き込む経験をしたい」と話してくれました。

宮城：
送り出した側として、ただソーシャルセクターで働いて、気付きを得るのではなく、リーダーシップスキルを身に着けてきてほしいと考えています。そのため、期間は数カ月ではなく2年に設定しました。

出向者が2年後に戻って来た時にソーシャルセクターで培ったリーダーシップを発揮し、活躍できる土壌をつくっておくことが必要だと感じています。CIMOの責任として、その土壌づくりに向けた行動も起こしているところです。