グローバルプロジェクトを成功に導く3つの要素

1. Visioning：プロジェクトに関わる全ての人が同じ目的に向かって行動すること

プロジェクトが成功した時に実現される世界を全員が理解し、自ら説明できる状態にする

グローバルプロジェクトの初期段階で実施すべきことは、ステークホルダーに対して、プロジェクトの目的・意義を明確に伝え、共感してもらうことです。ところが、国内・海外のステークホルダーとのコミュニケーションに際し、本社要件を実現するための「やるべきタスク」だけを説明してしまうケースが散見されます。もちろん「やるべきタスク」を明確に説明することはプロジェクトを推進する上で非常に重要なことですが、以下２つの理由から、まずプロジェクトの目的・意義を浸透させることが不可欠だと言えます。

1. グローバルプロジェクトの状況は現地の政情や経済、マーケット動向、各国・各社の経営状況などにより目まぐるしく変化するものであり、臨機応変に対応することが求められます。そのため、プロジェクトにおいて「変えられないこと」と「変えられること」を理解しておく必要があります。ここでいう「変えられないこと」とは、プロジェクトの目的や意義です。一方で「変えられること」とはタスク・対応方法であり、むしろプロジェクトの状況に応じて変化させる、または調整することが求められます。プロジェクト関係者に対して目的・意義をしっかり説明せず、「やるべきタスク」のみを説明してしまうと、プロジェクトの状況に大きな変更が生じた際に、自ら能動的に軌道修正することができず、結果として誤った方向にプロジェクトが進んでしまう可能性があります。そのため、「変えられないこと」であるプロジェクトの目的および意義を最初に説明し、どこに向かうのかを示すことが重要です。

2. グループ全社の組織・業務・システムなどを統一することが容易でないことは言うまでもありません。グローバルプロジェクトでは、初期段階では本社が想像もしなかった課題や問題が、各国拠点側で数多く発生するものです。そのような難局において、関係者がプロジェクトに意義を感じていないと、仕事に情熱を持って取り組むことができず、壁を越えられずに易きに流れてしまう可能性があります。そのようにならないためにも、本社が掲げるプロジェクトの目的・意義をプロジェクト関係者に熱意を持って説明し、プロジェクトが完遂した時に実現される世界をともに想像し、共感することがとても重要です。また、現地法人メンバーに対して、本社だけなく現地法人とその従業員が享受できるメリットを伝え、その目的に共感してもらうことが、グローバルプロジェクトの成功要因となります。

プロジェクトの目的に立ち戻り判断する

プロジェクトでは目的・意義を定めた後に、それらを実現する上で必要な要件や方針・ルールを定義し、各国の拠点に通知します。例えば、グループ横断でタイムリーかつ正確な経営判断をするために、グループ統一の勘定科目を定義し、業務・システムの刷新を要求します。また、グループ全体のセグメントもしくは事業軸を統一管理し、全ての取引に事業・製品の色を持たせ、直課が困難な取引について配賦基準を定義することもあります。

プロジェクトの初期段階では、全てのステークホルダーを巻き込んで詳細なレベルで議論し、要件・方針・ルールを決めることは現実的ではありません。初期段階で定める要求事項、方針・ルールは、「きっと、各拠点の運用はこうなっているはずだ」という推測の元に定義せざるを得ないのが実情です。しかし、各国の拠点とコミュニケーションをとっていくうちに、国・地域固有の要件、各事業の個別事情の解像度が高まり、当初定めた要求事項や方針・ルールを守ることが困難となるようなケースが生じます。そういった際には、当初定めたルールを押し通す（つまり、「決めたルールだから守るべき」と考える）のではなく、本来の目的に立ち戻り、目的達成から逸脱するか否かを基準に、臨機応変に判断することが重要になります。先に挙げた例にとると、「グループ横断でタイムリーかつ正確な経営判断をする」ことが目的である場合、経営層が分析の際に見る粒度での勘定科目が統一されていれば、それよりも細かい単位の勘定科目については、各拠点に定義・管理の裁量を認めるという選択肢もあり得ます。プロジェクト当初に定めた要件に固執するのではなく、判断に迷った際は、プロジェクトの目的に立ち戻ることが重要です。

筆者の経験談

数年前、ある製造業のグローバル本社に対して、全グループ会社から会計情報を収集し、グループ横断での経営分析を行う仕組みづくりを支援するプロジェクトに参画していました。そのプロジェクトにおいて筆者は、本社要件を実現するために業務およびシステムの変更を現地法人に依頼し、北米、南米、欧州、アジア諸国の方々の協力を得ながらプロジェクトを推進する役割を担っていました。

そんな中、あるドイツ現地法人のプロジェクト推進を任されたのですが、現地法人の業務・システムが非常に複雑で、要件の理解や合意が得られず、少しずつ遅延が生じていました。「どうすればこの状況を改善し、プロジェクトを進めることができるのか」と、毎日悩んでいた記憶があります。そんなある日、ドイツ現地法人の担当者といつも通り１時間ほど議論した後に、その担当者から真剣な顔で「私たちとしても、グループの存続・発展のために、このプロジェクトが重要だということは分かっている。しかし、個社の事情やローカルの法定要件も多く存在しているため、本社の要件だけを伝えるのではなく、どういう目的で何を実現したいのかを示してほしい。そうすれば、こちら側も、その目的を実現するための方法を、最大限努力して見出していく」と言われました。私は、今まで「〇〇をいつまでにやってください」というタスクだけを説明し続けており、「なぜ今この対応が必要で、何を目指しているのか」を明確に説明していなかったことに気付かされました。そのため、いつも会話が平行線をたどっていたのです。

それをきっかけに、本社からの要件に対して全て「なぜこの要件を実現したいのか」という目的や意義を明確にし、コミュニケーションを行うように心掛けました。すると、ドイツ現地法人側からも進め方の提案が出てくるようになり、会話もかみ合うようになりました。結果として、そのドイツ現地法人の業務・システム変更の対応は驚くほどスピードアップし、無事、期日内にプロジェクトを完遂させることができました。

3. Communication：双方向かつ継続的なコミュニケーションにより目的・目標を実現すること

まずは、相手の話を「聞く」こと

グローバルプロジェクトを推進するにあたり、現地法人とのコミュニケーションに苦労されている方が多いのではないでしょうか。筆者もその1人です。グローバルプロジェクトではステークホルダーとの文化の違い、価値観の違い、言語の違い、時差、物理的距離、地域特性、法制度の違いなど、さまざまな「違い」があるため、コミュニケーションが難しいのは当然のことです。国内法人とのコミュニケーションと比較すると、どうしても海外の現地法人とのコミュニケーションの密度や頻度が低くなる傾向があります。誰しもが、意思疎通がストレスなく容易にできる相手とのコミュニケーションを好み、意思疎通が困難な相手とのコミュニケーションは避けたくなるものです。

また、コミュニケーションの方向も、本社から現地法人への一方通行になってしまい、対話になっていないケースがあります。しかし本来、海外の現地法人のように文化や価値観、国・地域の事情や特性が分からない相手に対してこそ、密にコミュニケーションを取り、対話を通じてお互いを理解し、関係性を構築していく必要があります。一度きりのコミュニケーションや短期プロジェクトであれば、お互いを理解する必要はそこまでないかもしれません。しかし、グローバルプロジェクトのように、比較的長い期間のコミュニケーションが求められるプロジェクトにおいては、お互いが理解し合い、ストレスなくコミュニケーションが取れる関係性を構築する必要があります。そのためには、まずは相手の話を聞き、相手の状況、事情、価値観などを理解し、歩み寄りの姿勢をとりつつコミュニケーションを継続していくことが重要です。

プロジェクトに関する情報は流通させること

グローバルプロジェクトのコミュニケーションにおいて、情報が日本の本社に滞留し、海外の現地法人に流通していないという状態がよく見られます。大きなリスクや課題が生じた際に、プロジェクト内で対応方針を検討するものの、全ての関係者からの同意が得られないことから、リスクや課題などの情報の開示・展開をためらってしまうことがあります。しかし、情報が1カ所に留まる期間が長かったり、情報展開の頻度が低かったりすると、プロジェクトメンバーは憶測で物事を判断したり、ネガティブな想像や発想をして、プロジェクト全体に対して疑心暗鬼になってしまいます。

グローバルプロジェクトのような大規模プロジェクトを進めていくと、予期せぬできごとが頻発するものです。その際にそれらをいち早く共有し、適切な情報をプロジェクト全体に流通させることが、プロジェクトを上手く進めていくことにつながります。また、情報を適切に流通させることにより、プロジェクトの関係者に「自分たちがプロジェクトに関与している」という自覚が生まれます。そのため、結果的に現地法人のプロジェクトメンバーも自発的に自分たちの課題を解決したり、現地法人側から情報を提供するようになったりするため、プロジェクト全体の透明性を担保することができます。

筆者の経験談

これは、欧州の現地法人に対して、プロジェクト推進における重要な合意形成を図る際に起こった話です。その現地法人とは、コミュニケーションを開始した当初から意見がすり合わず、長い間、良好な関係を築くことができませんでした。その結果、会議の開催頻度も下がり、お互いの状況が見えなくなるという悪循環に陥っていました。今、改めて振り返ると、本社メンバーはその当時「本社が決めたことは絶対に守るべき要件であり、それ以上の説明は不要である」という意識で説明を行っていたと思います。

しかしある時、その現地法人に赴任していた日本人駐在員の方から、「こちらの現地メンバーは、要件を聞き入れたくないのではないですよ。要件に対してロジカルな説明があれば聞き入れますし、対応方法を一緒に検討してくれますよ」というアドバイスをいただきました。そのアドバイスを踏まえ、今一度各業務要件に対して「なぜその結論に至ったのか」の背景や、要件の意図・目的を振り返り、それらをきちんと文章にまとめ、会議を通じてお互いで読み合わせをしました。また、本社メンバーから一つひとつの要件に対して、現地法人側からの意見や懸念事項を積極的に聞いていきました。すると、今までの険悪なムードが噓のように、参加者全員がポジティブなスタンスでお互いに意見を出し合い、解決に向けてワンチームになることができました。

本社が主導するグローバルプロジェクトでは、どうしても会話の流れが一方通行になりがちですが、相手に対して必要な情報を開示し、相手の意見を聞き入れながら双方向でのコミュニケーションを取ることが重要であることを学びました。