ホテル業界の人材課題に立ち向かう西武・プリンスホテルズワールドワイドの取り組み

コロナ禍が加速させたホテル業界の人材不足

浅野：
ホテル業界では、コロナ禍を経て人材不足がさらに深刻化した印象があります。大森さんは、その理由についてどう捉えてらっしゃいますか。

大森：
ホテル業界全体として、人材不足の要因は大きく2つに分けられるでしょう。

1つ目は、そもそもの労働力減少の影響が大きいことに加え、コロナ禍終盤からインバウンドの急激な回復に伴い、ホテル利用者が増加しました。さらに新規ホテルの開業ラッシュが続き、コロナ禍を契機に人材の需給バランスが大きく変化したと感じています。

もう1つの要因は、コロナ禍によって多くの観光関連企業が一時的に休業または、規模を縮小せざるを得なくなりました。この結果、多くの従業員が休業を余儀なくされ、雇用の不安定さを感じ、ホテルを希望する求職者が減少した可能性があると思います。

浅野：
この間、人材不足を解消するために実施した施策のうち、成功事例と失敗事例がありましたらそれぞれご教示いただけますでしょうか。

大森：
当社はコロナ禍においても経営トップを中心に雇用を守る姿勢を打ち出しました。具体的には、業績が一時的に落ち込む中、休業者への給与の満額補償に加え、定期昇給も実施しました。この対応は、同業他社と比べても努力できた部分であり、離職を少なからず抑える効果を得られたと思います。

一方、反省事項としては、早期にデジタル化への対応を進めるべきだったと感じています。特に多かったのが、休業中の時間を有効活用し、勉強したいという従業員からの声でした。コロナ禍後に導入したものの、全社員へのデジタルデバイスの配布や、オンライン学習の充実化は早期に導入すべきだったと反省しています。

浅野：
澤田さんはコロナ禍前後のホテル業界の人材状況の変化や、新たな課題についてどう分析されていますか。また今後は、どのような施策が有効だと思われますか。

澤田：
本来、ホテル業界は転職の多い業界です。しかし、コロナ禍によって若手を中心とした人材が業界外に出ていき、戻ってこないという状況は、新たな課題として業界全体を悩ませています。従来から言われていた賃金水準や労働時間の長さなどの問題に加えて、コロナ禍でのボーナスの減額や一時帰休などをきっかけに、業界の将来に希望を見いだせなくなった人々が増えた結果です。

人手不足の解消には、業務の効率化や人の介在を減らした業務オペレーションの実現していくことに加え、現場で働く方はもちろん、マーケティングやIT／DX領域などの専門人材を他業界から採用していくことが急務です。他業界から人を連れて来るためには、ホテル業界で働く魅力をしっかり訴求していくとともに、価値観の変化に対応し、働き方の自由度を根本的に高める施策を講じていくべきでしょう。

価値観の変化を捉えた具体的な施策はいろいろ挙げられますが、服装の自由化も検討すべきです。人材を連れて来る先の業界として想定されるのは外食業界やファッション業界ですが、ホテル業界はそれら業界と比較して服装も髪型も制約が多いイメージがあるからです。

コロナ禍後の前向きな変化としては、新しいプラットフォームを通じた隙間時間を活用した働き方が増えていることを挙げられます。新たな働き方により確保できた新しい働き手のおかげでなんとかオペレーションが回っている事業者も少なくありません。なお、相対的に従業員の権限や自律性が高いゲストハウス系のホテルは人材が集まりやすく、辞めにくいという実情もコロナ禍前後で見えてきました。

人材不足を克服するための西武・プリンスホテルズワールドワイドの取り組み

浅野：
澤田さん、南出さんからは、価値観の変化を捉えるとともに、人事と採用、そして業務の仕組みまで変えていくべきだという指摘がありましたが、西武・プリンスホテルズワールドワイド社ではどのような取り組みが進められているのでしょうか。

大森：
当社では、初任給の引き上げなどの労働条件と併せて、採用方法も変えようとしています。これまでは本社一括採用でしたが、現在は各事業所にすべての権限を委譲しました。本部採用だと効率化は進みますが、候補者とのタッチポイントが少なくなるからです。特に現在の専門学校生や高校生は、具体的なタッチポイントの数で就職先を選択する傾向が強いため、より訴求力を高めるための取り組みを去年から始めています。

南出：
採用方法をガラッと変えることに対して、現場から反対や萎縮の声はなかったのでしょうか。

大森：
実際には「現場の仕事で手一杯」「どんどん権限を委譲してほしい」などさまざまな意見がありました。ただワールドワイドな企業を目指すためには、人事制度もグローバル企業に近づいていかなければなりません。世界の名だたるグローバルチェーンのヘッドクォーターは、ほとんどがコンパクトです。

また各事業所が「採用力を強化していく」という自覚を持てないと、これから先は人材確保が立ち行かなくなるでしょう。全社的な方針遵守を原則としながらも、個別に説明やコミュニケーションを重ねて本社がしっかりフォローしていくことで、全社的なビジョンを実現していきたいです。

浅野：
外国人人材の活用についてはいかがでしょうか。

大森：
当社では長らく台湾の人材を採用してきました。日本語、中国語、英語など言語能力に長けた優秀な人材が多いからです。現在は年間10名ほどを採用していますが、今後は30名ほど採用するための体制を構築中です。

またフィリピンなど東南アジアの大学と提携させていただき、調理士を目指す学生のインターンシップも受け入れています。卒業生から就職したいという打診も増えてきましたので、今後も地道に活動を続けていく方針です。

浅野：
外国人人材に関しては、一昔前まで低賃金の人材を活用するという視点が多かったですが、そうではなく優秀な人材を受け入れていく方針に変化しているということですね。

人材不足の解決には、自社だけでなく業界全体、あるいは他業界の力を借りることも有効だと思いますが、人材業界はホテル業界の人材課題に対してどのような見解を持っているのでしょうか。

南出：
人材業界はコロナ禍の際、ホテル業界から他業界への人材移行を支援したため、元の業界に戻すことに対して若干ためらいを感じている側面があります。また人材ビジネスの本質はマッチングです。需要と供給がある程度バランスしてないと、専門家たちも腕の見せどころがありません。現在の宿泊業は需要が多く供給が少ないため、人材業界が活発に活動できないという事情があります。

浅野：
ではホテル業界が人材サービスを有効に使うためには、どのような視点・施策が重要となりますでしょうか。

南出：
需要と供給をバランスさせるためには、魅力ある求人の数がカギになります。魅力的な求人とは、一律な求人ではなく、個別にパーソナライズされた“一品一葉の求人”です。例えば、2時間、6時間、10時間など働く時間によってそれぞれ役割と条件が少しずつ違う求人が多数あれば、応募者は自分のモチベーションにフィットする働き方を見つけることができるでしょう。言い換えれば、すべての人にとって魅力的な求人である必要はなく、ある特定の人にとって魅力ある求人がたくさんある状態をつくりあげていくことが、人材業界を有効活用する糸口になるはずです。

そして一品一葉の求人をつくることは、現場の仕事のやり方を変えていくことを意味します。希望するゲストにだけ多言語化されたコンシェルジュサービスをリモートで提供する、あるいはデジタル技術を積極的に活用してドライバーの働き方の自由度を高めることなどにも取り組むべきでしょう。

浅野：
本日の対談を通じて、ゲストと働き手の価値観の変化を捉えるとともに、業務が生む価値が顧客の求める期待と合致するか、もしくは社員にとっての期待と合致するかなど複眼的な視点を持つことが重要だと改めて気づかされました。

そして人材不足の解決策を給料など処遇だけでなく、価値観や働き方のバリエーションを含めて総合的に模索すべきと考えた時、人事部門単体ではなく、経営課題として全社戦略、事業戦略のなかに位置づけていく視点も欠かせないと感じました。さらに人材課題から生まれた事業上の課題を、事業戦略の改善策として取り入れていく相互視点も欠かせなくなりそうですね。

最後に大森さんより読者に向けてメッセージをお願いします。

大森：
私たちは、従業員の労働条件を改善すること、採用の活動力を最大化すること、そしてそれらを含めた企業力を向上させることが、採用ブランド力の強化につながると考えています。これからも、同業他社や他業界との連携を通じて、ホテル業界の人材課題解決に積極的に取り組んでいきます。

ゲストの皆様や働き手の価値観の変化に触れた西武・プリンスホテルズワールドワイドでは、新たな価値を生みだすための挑戦を積極的に奨励していこうと考えています。もし当社や業界の未来に興味・関心を抱いていただける方がいらっしゃるのであれば、ぜひ一緒に新たな一歩を踏み出していきたいです。

浅野：
本日は貴重なお時間をいただきありがとうございました。