日本企業に必要な新たなワークスタイルとは【後編】

企業が新しい働き方を実現するためには

鈴木：前編でご説明したとおり、近年のワークスタイルの変化について、PwCコンサルティングが日本企業の経営側と従業員側の両方を対象にサーベイ（『PwCコンサルティング合同会社×ProFuture社 COVID-19に伴うワークスタイル変化に関する調査 – 2021年11-2022年1月』）を行ったところ、日本企業の3割程度が「リモートワークがうまくいっていない」と考えていることが分かりました。その上で私たちは、何がその障壁になっているかを調査しました。

その結果、障壁として「めざす働き方の姿が定義できていない」という回答が最も多く、どこに向かえばいいのか・どういう働き方をしたらいいのか、が定まっていないことが問題であることが分かりました。また、次いで「紙ベースの業務等でオフィスに来ないといけない」が多いという結果になりました。

企業の方と話していると、「会議室に什器を入れたい」「有用なデジタルツールを導入したい」という声が聞かれることが多いのですが、「どういう働き方がしたいですか？それに応じて什器もツールも選ばないといけませんよ」など、ビジョンに通じるスタイルについて問うと、答えられる企業はほとんどありません。私たちとしては、その前提となるスタイルをしっかり考えた上で検討する必要があると考えています。企業側でも総務は総務、人事は人事、ITはITでばらばらに考えがちなので、スタイルを定義するためのタスクフォースにおいて検討する必要があるでしょう。

小林：おっしゃるとおりで、中長期的なビジョンが大切だと思っています。今のやり方を踏襲して将来の働き方を考えるのではなく、「こうあるべき」という理想像を掲げ、そこから逆算して考えることが重要だと思います。DX文脈では、現在と将来の働き方は全く違うものになると想定される一方で、将来の世界観がどうなり得るかを明確に定義することなく、ただツールを導入するだけというケースが多いですね。デジタルも含め、企業としてのビジョンを明確に立てられている企業は一歩も二歩も進んでいる印象です。

鈴木：Googleはコロナ禍以前から自社ツールを使われていますが、Googleのツールにはどのようなコンセプトやスタイルがあるのでしょうか。

小林：創業者の意図や目的が非常に大切だと考えていて、大企業になっても「スタートアップマインドを忘れてはいけない」「大学院のキャンパスのような楽しさが企業に必要」というところからGoogleの組織は成り立っています。

さらに従業員数が増えて機動力を失ってしまう大企業病を避けるために「フラットな組織でスピード感をなくさない」「情報を透明化する」ということが徹底されています。大企業的によく見られるピラミッド型組織で個別最適の追求を行うのではなく、またビジネスアジリティを保つために組織を多層化せず、透明性を維持していることが大きいと思います。

鈴木：言うは易しですが、多くの企業がその壁を壊せていないと思いますが、もっとこういう風になったら変わることができると思う点はありますか。

小林：事業の効率化や個別最適化という意味で事業部ごとの分業化は正しいと思います。しかし、他の部署や他の人が何やっているか分からないというのは、規模が大きい企業ほど損失でしかないと思います。私は横のつながりのことを「コミュニティ」と言っていますが、コミュニティと縦の組織をどう作るかが大企業にとって重要なことかなと思います。

鈴木：Googleでは他国にいるどのGoogle社員に対しても連絡してよく、Google Workspace内で検索して出てきた社員にアプローチする際に、お互いの上長を通すようなことは不要ですよね。これを可能にしているのは創業者の思いがベースになっているということなのでしょうか。

Googleでは社員が作った資料やコンテンツは基本的にGoogle内の誰もが検索して見られるようになっていると伺いました。私のチームのナレッジマネジメントでもそのようにしたいと思ってますが、なかなか壊せない壁があります。「この成果物は自分たちのモノだから何も知らない人に悪用・改修されたくない」というマインドを乗り越える工夫はありますか。

小林：公開することへのインセンティブが働かないとなかなか難しいかもしれません。いくつかステップがあり、まずデータがローカルにあることが公開への一番の阻害要因になるので、データをローカルに置かずにクラウドに置くことが大前提になります。加えて、評価につなげることも重要です。「あの人は情報をこれだけ公開している」ということの定量化は難しいですが、コミュニティに対する貢献として第三者評価、Googleでいう「ピアレビュー」に乗せて評価につなげていくという方法もあります。

鈴木：定量評価ではなくピアでインパクトを評価するのですね。

小林：そうです、マネジャーだけではなくピア（同僚）も評価するのです。

鈴木：やはりカルチャーだけでなく、人材マネジメントサイクル全体で情報の透明性を支えているのですね。

新しい働き方を導入する際の壁とは

鈴木：一番の壁は、一部のマネジメントが偏った見解に基づいてさまざまなことをジャッジしていることにあると思っています。「全ての案件は自分を通すように」といった権限移譲とは真逆の姿勢や、「自分が失敗の責任を負わされないように」といった保守的な価値観が部下まで強く浸透すると変革は困難ですし、チェンジリーダー的な若い世代が声を上げても形骸化してしまうところがあると思います。

小林：「失敗」というキーワードに関しては、社会性も影響していると思っています。海外だと失敗しても次の会社でチャレンジすればいいという風潮がありますが、日本では伝統的にステップアップの仕方が企業内に留まっているため、根本的に失敗できない社会を形作っているのではないかと思います。

鈴木：Googleのベンチャー精神のもとでは、失敗もチャレンジの結果であり、経験が成功に生かされると扱われ、歓迎されるということでしょうか。

小林：Googleのサービスはすぐになくなると言われています。哲学として「すべての人に使っていただけるサービスを目指す」ということがあるため、一部の人しか使えないサービスは目標に達していないことになり、私たちの言葉でいう“sunset（日没）”を迎えることになります。その結果、世間からはすぐなくなると言われたりもしますが、それくらいのビジネススピードで動いています。

鈴木：すぐなくせるくらいのスピード感で新しいチャレンジをしているということですね。

小林：レピュテーションリスクにもなりますので、すぐにやめることができないとか、やめるタイミングが分からず、ずるずるいってしまうケースもあるかと思います。その点Googleはドラスティックにやめる決断ができるということかもしれません。

新しい働き方を実現した未来

鈴木：エンプロイーセントリックのような、「従業員目線で経営していこう」という風潮になり始めているものの、多くの企業はまだそこまで至っていないと思います。従業員に選択肢を与える方向に変わろうとしているので、働き方もキャリアの積み方も社員一人ひとりが自立的に選択肢を増やしながら自己実現できる、そういう未来を今の子どもたちの世代につなげたいと思いますね。

一方、従業員の中にも「どういう生き方をしたい」という価値観を持たず、「いい会社に入りたい」で止まってしまっている人もとても多いですよね。教育のあり方を含めて、変革が実現した先に未来があるのではないかと個人的には思います。

小林：おっしゃるとおりですね。以前はいい会社という社名で就職していたケースも多かったように思いますが、現在はその風潮もかなり変わってきているように感じます。

鈴木：では、さまざまなサービスやツールを提供しているGoogleが描く未来像とはどのようなものでしょうか。

小林：「将来的にどのようなキャリアを描きたいのか」「会社を通じて社会にどのように貢献していきたいのか」などの夢を描くことが大切かと思います。一方、会社側は社会の中での存在意義を従業員にもより明確に共有していくことが重要です。会社と自身が同じ夢やビジョンを持っているのであれば、社員自身のやる気や帰属意識も自然と高まっていきます。

そこで多様性のある環境で同じビジョンを持った人同士がコラボレーションツールにより、お互いを高め合えることができると、組織としてより強くなっていくように感じます。

鈴木：今回は貴重なお話をありがとうございました。