第7回 コロナ禍で増すアフター領域改革の必要性

買い替え需要の変化に伴い、アフター領域の重みが増している

かねてより、家電・産業機械・工作機械・医療機器・事務機などを取り扱う業界では、「アフター領域」の強化の必要性が唱えられてきました。本体売上が業績に占める割合は大きいものの利幅が少ないこれらの業界においては、コモディティ化や競合企業との競争激化により難易度が増し、利益という観点では厳しい状況が増していくと想定されます。そのような中、「アフターサービス」「アフターパーツ」「アフターセールス」とさまざまな言い方がされるアフターの領域で、すでに本体よりも大きい利幅をさらに大きくしようという動きが多く見られています。

新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の感染拡大により、アフター領域の重要性はさらに増しつつあります。全ての業界で同じ状況というわけではありませんが、その要因として大きく3点が挙げられます。1つは、クライアントによる機器の稼働率の低下・変動による摩耗・劣化の減少です。2つ目は、業績の悪化による継続利用の圧力です。3つ目は外部・SCM全体との連携がより強化される中での取引先変更に対するリスクの増加です。機器の買い替え需要の低下やサプライチェーン全体でのリスク管理が、アフターの領域の必要性を高める後押しとなっているのです。

設計・開発と並び、「スマイルカーブ」（図表1）の両端を担う収益性の高い領域として認識されてきたアフターの領域。「聖域」とされやすい設計・開発領域よりも着手しやすいと考えられる同領域のさらなる高収益化の方向性を考えます。

まずは課題の棚卸を実施し、進化と強化のポイントの整理を

昨今、アフター領域の改革に関する相談や依頼の増加を、筆者は身をもって実感しています。「自社で取り組んでみたものの上手く進まない」という声が少なくなく、その理由を掘り下げてみると、「関係部署間で行いたい改革の内容が異なったり、あれもこれも進めようとするが結果的に話が大きくなり過ぎたりしてまとまらない」という状況に行き着きます。

こういった状況の解決には、検討の土台・道しるべとなるフレームワークや打ち手の例を示すことや、問題や課題を打つべき施策に読み替えて整理する能力が問われます。古くからありがちな課題である組織の壁や属人化といった状況を分解し、分析し、理解し、そこに潜む課題を見抜いて施策に変えることを可能にするためには、施策の実現に必要なリソース（ヒト・モノ・カネ）を考えながら改革のロードマップを引くことが重要であり、時に第3者の活用も有効であると考えます。参考までに、私たちが提供するアフター領域改革のためのフレームワークを図表3に示します。

このコラムの読者の中には、アフター領域に関して過去に改革を試みたが頓挫した経験をお持ちの方もいらっしゃるかもしれません。昨今の情勢に鑑みると、アフター領域は「サービス後のフォロー」に留まらず、「次のサービスの始まり」へと変わりつつあります。サブスクリプションモデルのサービスが益々増え、選ばれるサービスになるためのハードルが高まっている時代です。同時に、LTV（Life Time Value）の重要性が謳われ、一顧客といかに長く良好な関係を構築できるかが問われる今日でもあり、それゆえにこの領域での差別化が効く時代でもあります。昨今注目度が増しているサステナビリティ観点では、アフター領域での顧客接点を強化することにより、販売済み商品の回収率を高めると言った効果も得ることができると考えられます。

各社のアフター領域への注力はCOVID-19がもたらしたサプライチェーン上の大きな変化の1つです。改革のターゲットとすることでアフター領域を貴社の強みとするべく、ぜひチャレンジしていただきたく思います。