ESGと財務情報の相関性を定量的に示すことで、日本企業の市場価値を高めることができる【後編】

非財務資本の価値を顕在化できれば、日本企業の市場価値は倍増の可能性も

坂野：エーザイのように、ESGや非財務資本の価値を可視化し、長期的な企業価値と結びつけて説明する試みは他の企業にとっても関心が高いと思います。そうした試みを行うには、どこにチャレンジがありますか。

柳：定量分析を行うためには、「IIRC-PBRモデル」のような概念モデルを組み立て、それに基づいてリサーチ設計する必要がありますが、大多数の企業は同じモデルを使うのは難しいので、まずは自社に適合した概念モデルを作る必要があります。

また、実証研究ではサンブル数が重要です。エーザイでは前述のように88種類のESG関連KPIを抽出し、遅延浸透効果を考慮して平均12年分のデータを収集しました（合計1,088件のインプット）が、社内を回ってデータを集めるのは苦労しました。それでもやり遂げることができたのは、背景に企業理念とCEOのESG経営に対するコミットメントがあったからだと思います。

私たちは今回、1万通り以上の統計処理をしました。つまり、1,088件のESGのKPIと28年分のPBRを可能な限り照合して重回帰分析を行ったわけです。この部分は、自社単独でやるのはハードルが高いでしょうから、拙著「CFOポリシー」などから先行研究の回帰係数を使ったり、外部の専門家の協力を得たりするのがいいと思います。

坂野：非財務価値の定量化・可視化を進めていくためには、社内のデータ整備やデータの取り方を含めたマネジメントシステムの変革も視野に入れる必要がありますね。

柳：内部統制ルールを定め、管理会計データとして非財務情報を日常業務の中で長期にわたり収集していくとか、データの品質や分析の確からしさを外部専門家に担保してもらう仕組みなども必要でしょう。

ただ、最も大きなチャレンジは、非財務価値を可視化・定量化することではなく、企業理念の根幹を固め、それを組織に浸透させることです。エーザイは1992年にhhcを企業理念に制定してから30年近くかけ、CEOのコミットメントでhhc理念を浸透させてきました。

hhc理念の独自性は、「患者様とそのご家族の喜怒哀楽を第一義に考え」という点にあります。エーザイでは、患者様やご家族の喜怒哀楽に寄り添うために、社員一人ひとりが就業時間の1％を患者様と共に過ごす「hhc活動」を実践しています。毎年世界の約1万人が、年間で2日ほどを患者様と共に過ごしています。

hhc活動は、一橋大学の野中郁次郎名誉教授が提唱した知識創造理論における「SECIモデル」（*4）をエーザイの理念経営と融合させたもので、患者様と話をしたり、一緒に食事をしたりすることで、患者様の目線で考え、言葉にならない思いに共感する「共同化」のフェーズを体験しています。

*4 組織内の暗黙知と形式知を交換し、移転していくプロセスを「共同化（Socialization）」「表出化（Externalization）」「連結化（Combination）」「内面化（Internalization）」という4つのフェーズでモデル化したもの。

一例を紹介すると、エーザイの海外子会社に勤務する外国籍社員が、東京での研修に参加した際に小児がん病棟を訪問し、がん患者の少年と1日を過ごしました。その社員は、言葉は通じないはずなのに涙を流しながら、少年がどのような思いでいるのかを理解したそうです。

坂野：社員の皆さんが就業時間の1％を患者さんと過ごすことで、共感や新しい発見があるということですね。つまり、hhc活動はイノベーション理論における、「知の探索」に当たるとも言えるのではないでしょうか。

柳：確かに、hhc活動による「共同化」を通じて、製品の改良や新製品開発につながった例もあります。例えば、認知症治療剤の「アリセプト」は小さな錠剤ですが、hhc活動で認知症患者様と一緒に過ごした社員は、嚥下機能が低下した患者様が錠剤を飲み込むのに苦労している場面を見ました。すぐに研究者にフィードバックした結果、アルツハイマー型認知症治療剤としては世界で初めての内服ゼリー剤の開発につながりました。

このように、理念が浸透し、それが新たな価値を生むまでには長い時間と努力が必要です。うわべだけESGに取り組んだとしても、真の企業価値創造は成し遂げられません。

坂野：共通の理念を基盤に新たな価値創造に取り組まれていることがよく分かりました。日本企業の非財務資本の価値が顕在化すれば、企業価値が高まるというのが柳さんのお考えですね。

柳：日本には企業理念に基づいて長期的な視点で経営に取り組んでいる企業が多く、私は日本企業のESGをはじめとする非財務資本の潜在価値の高さを確信しています。しかし、海外の投資家と毎年約200件の面談を続けていると、日本企業の価値創造に関する彼らの不満を感じることが多いのも事実です。

例えば、PBRについて言うと、PBR1倍の部分は純資産の会計上の簿価であり、1倍を超える部分は非財務資本と捉えられます。過去10年の国別のPBRを比較すると、概ね米国が3倍前後、英国が2倍前後であるのに対して、日本企業はほぼ1倍で推移しています。つまり、非財務資本の価値が市場から付加価値としてほとんど認識されていないのです。これは、世界3位の経済大国として、「不都合な真実」ではないでしょうか。

非財務資本の価値を長期的な企業価値とどのように結びつけ、市場価値としてどのように顕在化させるか。その問いに対する統一の解はありませんが、少なくとも欧米企業に比べて、日本企業はその説明責任が大きいことをよく理解すべきだと思います。

1社1社がその説明責任を果たすべく、非財務価値を顕在化し、投資家との対話を繰り返していけば、日本企業全体としての市場価値は少なくとも英国並み、現在の倍くらいになってもおかしくないと私は考えています。

坂野：非財務情報の定量化と、財務情報との因果関係の分析に取り組む日本企業が増え、そうした数字を基にしたエンゲージメント活動が広がることで市場価値が高まります。そのようなポジティブなサイクルを回すために、PwC Japanグループでもより総合的なご支援を強化してまいります。