環境・社会課題の解決と経営戦略を一体と捉えた事業運営を目指す【後編】

サステナビリティ推進のハブとしての「サステナブルビジネス室」

磯貝：三菱UFJ銀行では「サステナブルビジネス室」を新設されましたが、その目的は何でしょうか。また、多くの企業が、サステナビリティと短期的な利益の両立は難しいと考えていますが、サステナブルビジネス室はどのような時間軸で、どのような目標の達成を目指しているのでしょうか。

亀澤：サステナブルビジネス室は、2019年に立ち上げました。お客さまにとってはポータル、MUFGとしてはサステナビリティ推進のハブとなる組織です。

MUFGにはお客さまのサステナビリティ経営を支援するためのさまざまなファンクションがあります。グループのハブとしてさまざまなファンクションをつなげていく機能を持つのが、サステナブルビジネス室です。

同時に、ポータルとして情報と機能の提供をワンストップで行い、お客さまの持続的な成長を支援するのが、サステナブルビジネス室の目的です。環境・社会課題への対応はビジネスチャンスとリスクの両面があります。サステナブルビジネス室は、攻めと守りの両面からお客さまのビジネスをサポートしていきます。

磯貝：そういう意味ではPwC Japanグループのサステナビリティ・センター・オブ・エクセレンスもグループ全体のサステナビリティ分野のハブであり、お客さまのポータルとして存在しており、機能や役割はよく似ていると思います。私たちはグループ横断的に、企業が経済価値と環境・社会価値を同時に向上させるサステナビリティトランスフォーメーションを支援しています。また、サステナビリティに資するさまざまなツールを開発するR&D機能を有するとともに、グローバルの知見や経験を集約し、クライアント企業に提供しています。御社のサステナブルビジネス室の活動はどのようなものでしょうか。

亀澤：私たちのサステナブルビジネス室は、お客さまの持続的な成長を支援するため、中長期的なPDCAを回しながらお客さまを支援していきます。

サステナビリティ経営の推進には、MUFG全体としての組織体制の強化が必要です。MUFGの環境・社会課題への取り組みについては「サステナビリティ委員会」で審議し、その審議内容は取締役会および経営会議に付議・報告される仕組みになっています。

また、環境・社会分野の社外アドバイザーを招へいし、専門的な知見からサステナビリティ委員会や取締役会に助言・提言してもらうアドバイザリーボードも設置しています。さらに、2020年5月には取り組みの推進強化と責任の明確化を目的に、チーフ・サステナビリティ・オフィサー（CSuO）を任命しました。CSuOは、サステナビリティ委員会の委員長を務めます。こうしたMUFG全体の組織体制のもと、サステナブルビジネス室が具体的な活動をドライブしていきます。

お客さまの取り組みを支援する具体的な活動の一つとして、前編でサステナビリティ・リンク・ローンを紹介しましたが、MUFGとしては2020年にサステナブルビジネス投資戦略も策定しています。これは、投資判断に経済性（財務リターン）だけではなく、環境社会インパクトも加味したもので、インターナルカーボンプライシング（CO₂削減量に将来の炭素価格を乗じて計算する手法）を採用しました。この投資戦略に基づき、インパクト評価を実施する先進的なファンド２本への投資を実行しました。これにより、三菱UFJ銀行出資分ベースでは、年間約５万トンのCO₂削減効果が見込まれます。

社会に対して正しいことが経済価値を生むそれを示す指標が必要

坂野：MUFGなどの金融機関は、産業構造の転換というトランジションのプロセス全体を、経済の血液であるお金の流れを通して見ることができます。どのプレーヤーが、どこからどこへトランジションしていくのか。どのプレーヤー同士を組み合わせればイノベーションを起こせるのか。それを最もうまく促進できる立場にあるのではないでしょうか。

亀澤：銀行は、預金としてお金を預かり、それを必要とする企業や人に貸し出すという仲介機能から始まり、信用やリスクを仲介する機能へと発展していきましたが、今はお客さまの課題に応じてソリューションを提供することが大きな役割になっています。

例えば、後継者がいなくて事業承継がままならない、いい製品を持っているがどうやって販路を開拓すればいいのか分からない、素晴らしい技術者はたくさんいるがしっかりとしたガバナンスが機能していないなど、企業によっていろいろな課題があります。

そうした課題を伺っている中で、私たちが資金を提供するよりも、優秀な人事部長を紹介したほうが、その企業の課題を解決できるということもあります。販路開拓の方法が分からないお客さまや、技術パートナーを探したいといったお客さまは、私たちが開催している大規模商談会に参加していただければ、販売先や提携先が見つかるかもしれません。ベンチャー企業向けの商談会やサポートプログラムもあります。今は資金を提供することだけが、私たちのソリューションではないのです。

ただ、ソリューションの幅が広がるにあたり、⼀つ⾜りないと感じるのは、その付加価値を測る指標のようなものです。お客さまや社会に対して正しいことをすることが、どのような経済価値を⽣み、持続的な成⻑につながっているのか。それが、非財務資本が生む財務的価値を示す指標なのか、何か別のものなのかは、まだはっきりしません。産業構造改革へ向けた投資の歯車は回り始めていますが、まだピースが一つ欠けているのです。

しかしながら、みんなが納得できる要素、例えば非財務資本が生み出す価値を可視化する指標が整うまで何もしないという姿勢ではいけません。これは社会に対して正しいことだと判断して、自分たちにできると思えるところから、どんどん始めるべきです。それによってお金の流れが変わってくれば、やがて経済価値にも直結するようになるはずです。

磯貝：サステナビリティは企業の競争力の根源ですが、それをどのように外部とコミュニケーションしていくか、外部からの評価につなげていくかは大きな課題です。PwCも、本質的なサステナビリティ経営が、結果としてきちんと外部評価につながるような「非財務要素の新しい評価方法」の確立に貢献していきたいと考えています。

亀澤：そういう評価方法を確立できれば、お金の流れが変わり、産業構造改革の歯車がもっと速く回ると思います。

坂野：戦略立案に際して、直面する社会課題を先に置いて、その課題解決にビジネスでどう貢献できるかという発想の転換が必要だというお話がありました。トップのそうした発想の転換を社内に浸透させ、どう実行に移していくということに悩んでいらっしゃる経営者も多いと思います。何かアドバイスはありますか。

亀澤：アドバイスというわけではありませんが、私は経営方針の一つとして、「エンゲージメント重視の経営」を掲げています。会社も社員も大きな変革が求められる中、変革の方向性に対する共感を大切にし、社員間や部門間、あるいはお客さまや社会とも共感できる、みんなが参画意識を感じられる会社にしていきたいと考えているからです。

中期経営計画を策定するに当たっても、課長クラスの人たちにアンケートを採りました。SDGs関連の重点課題を100項目ぐらい挙げて、MUFGとして取り組むべきものは何か、個人として関心が高いのは何かといった質問に答えてもらいました。

その結果を経営陣で共有したうえで、議論しました。MUFGの経営会議は、事業本部長やCFO、CROなど15、6人のメンバーで構成されています。そのメンバー全員の意識を合わせるための材料として、アンケート結果を活用したのです。

「自分はこの重点課題が優先だと思っていたけど、課長クラスはこっちなのか」といった気づきがあり、それを踏まえて自分が担当している事業本部では何ができるかを議論しました。今回、新型コロナウイルス感染症によってみんなが社会のことを真剣に考えるようになったので、こうした議論の進め方に誰も抵抗感はありませんでした。

坂野：経営者が方針を決めて、トップダウンで事業計画の数値に落とし込んでいくだけでは、みんなが自分事として捉えられません。一方、社内を巻き込むためにたくさんの人の意見を聞くだけだと、話の収拾がつかなくなって方針が定まらない。エンゲージメントを重視する御社のやり方なら、トップの方針に沿って現場の意見を吸い上げながら、それを考慮して部門の責任者が事業計画の数値に落とし込むことで、経営ビジョンと計画数値に整合性を持たせることができますね。

亀澤：数字に落とし込む段階になると、ビジョンやパーパスの議論が途端にどこかに飛んでいってしまいかねないので、計画をまとめるときに「もう一度、環境・社会課題の解決という原点に立ち返ろう」と念を押しました。原点回帰を自然なサイクルとして回るようにしていくのが、私の役目だと思っています。

坂野：そこはまさにトップの仕事ですね。本日はありがとうございました。