【入山章栄氏と考える】サステナビリティと企業成長を両立させる方法

「やらされSDGs」では生き残れない

──サステナビリティを重視した経営に対する関心が高まっています。日本企業の取り組みの現状をどう評価されますか。

坂野　サステナビリティ経営とは、企業が長期で利益を出し続けていくために経営資源を配分していくことであり、本業の片手間で社会貢献することではありません。

 10年後も20年後も利益を生み続けていくには、まずその企業が市場から求められ続け、必要な原材料や人材などを確保し、社会から信頼され続ける必要があり、一つでも欠ければ企業の存続に大きな影響を及ぼします。

 企業にとっては取り組みの一つではなく、経営戦略そのものなのですが、こうした理解はまだ浸透しているとはいえません。

入山　「世の中の流れだから」「投資家の要望があるから」といった「やらされ感」が強く、自分事として捉えきれていない企業が多い印象です。結果として取り組みそのものが、遅れてしまっています。

 その最大の要因は、企業トップの任期が短すぎて、経営に長期の視点を持つことが難しい点にあると思います。

──なぜ、長期の視点が必要なのでしょうか。

入山　サステナビリティの問題は、全て長期目線で取り組まなければ解決できない課題です。しかし、率先して取り組むべき大企業の多くは、トップの任期が4年程度と短いこともあり、短期での成果が見えにくい目標を自分事として捉えられない傾向にあります。

実際、先進的な取り組みをしている企業には、同族経営が目立ちます。トップの任期が長く、子や孫の代の幸せが自分事になりますから、結果としてサステナビリティ経営が実現しやすいのです。

磯貝　サステナビリティ経営は、親、子、孫の三代の亀が重なっているところをイメージしてもらうと理解しやすくなります。一番下の土台となる親亀は環境価値、その上に乗る子亀は社会価値、そして一番上の孫亀が企業価値です。

親亀である環境が毀損されれば、社会や経済は成り立ちません。例えば、原材料が高騰したり、調達そのものが困難になることは十分考えられます。

事業活動の基盤である環境や社会を長期にわたって維持しながら、事業を持続的に成長させることがこれからの経営に求められています。

坂野　これまでの企業の利益の構造には、企業活動を通して環境に負荷をかけるなど、外部に悪い影響をもたらす「外部不経済」が織り込まれてきませんでした。

自然の自浄作用でなんとかできる範囲では許されてきたわけですが、もう自浄作用の範囲をはるかに超えてしまっています。

これからの企業経営では、地球や社会にかけた負担を元に戻し、差し引きゼロにしていくことが必須条件となります。

入山　サステナビリティはどの企業にも共通する課題である反面、一つの企業だけでできることには限界があるので、「だったらウチはやらなくていいだろう」と考える企業が出てきます。いわゆる “フリーライダー”の問題です。

こうした企業はいずれ存続が危ぶまれることになるでしょうが、そこにリソースを割かずに済むので足元では得をしたように見え、本気で取り組んでいる企業のモチベーションに少なからず影響してしまいます。

坂野　サステナビリティ経営は、何でもいいからとりあえず環境や社会に良いことをして外部にアピールすることではなく、企業として生き残るために事業基盤である環境や社会を維持することだということを理解してもらう必要があります。
 放置すればめぐりめぐって自社の業績に悪影響を及ぼし、自分で自分の首を絞めてしまうのです。

磯貝　「日本企業は昔から“三方よし”の経営を実践している」という声も聞かれますが、その“三方”が目に見える狭い範囲にとどまっていないか、遠い海外で働く労働者や生態系が含まれているのかといったことを問い直し、時間的、空間的に視点を広げていく必要があると思います。

自社の強みを生かしてどう社会に貢献できるか

──日本企業がサステナビリティ経営で成長していくために、必要なことは何でしょうか。

入山　ガバナンスです。私はさまざまな場面で「トップの任期を伸ばし長期視点で経営せよ」と提言していますが、必ずと言っていいほど「独裁に発展するのでは」という指摘を受けます。

確かにそのリスクはありますが、それを防ぐためにガバナンスがあり、社外取締役が存在するわけです。企業がSXを断行し、長期で成長を続けていけるかどうかは、最終的にはガバナンスに帰結すると思います。

磯貝　私も同感です。サステナビリティ経営では、長期的には利益になることが、短期的な利益を犠牲にしているように見える局面も多く、執行部門は苦しい意思決定や行動を迫られます。

こうした局面を乗り越えるためにも、監督と執行は明確に分離し、執行部門が長期的な目線を忘れないようにするガバナンスが必要です。

坂野　2020年に菅内閣総理大臣が、2050年までに温室効果ガスの排出を実質ゼロとする「ネットゼロ宣言」をしたことで、日本企業の環境意識が急激に高まりましたが、こうした外発的な要因やルールで一斉に取り組みを始めても差別化はできません。

成長につなげるには、いかに内発的に、自分事としてやっていくかが重要です。

そうなると、結局は、自社の強みを生かしてどう社会に貢献できるかということに行きつきます。こうしたストーリーがあれば、株主や他のステークホルダーの理解も得やすく、長期目線を持つ投資家にアピールもできるはずです。

磯貝　トップはもちろん社員一人一人が腹落ちするには、従来のKPIと同様にサステナビリティに関するKPIを評価する仕組みを整え、目の前の仕事が社会にどう影響していくかを長期目線で考えられるよう促すことが重要です。

 一朝一夕に実現できるものではありませんが、私たちプロフェッショナルサービスファームがこうした企業、さらには業界のSXをサポートする力になっていきたいと思います。

坂野　サステナビリティ経営は企業のパーパスをより分かりやすく可視化するので、働く人が自分の幸せと企業の成長を重ねることが容易になります。ワークもライフも楽しいと感じられる人が増えることで、よりサステナブルな社会に近づいていくでしょう。