若手社員とエキスパートがテクノロジーについて語る、「DXは何から取り組むべきか」

DXの本質は「構造の変革」と「振る舞いの変革」

髙澤：現在、多くの国内企業がデジタルトランスフォーメーション（DX）に取り組んでいます。ただ、その内容は人工知能（AI）を活用した品質検査の自動化といったものから、ペーパーレス化まで幅広い印象を受けます。最初に基本的な質問ですが、そもそもDXというものをどのように捉えればよいのでしょうか。

鈴木：DXはどうしても“D”、つまり「Digital」の方に目が行き、ややもすればツールの議論に終始しがちです。しかし、DXでより重要なのは“X”が示すところの「Transformation（変革）」です。

AIを活用した品質検査の自動化やペーパーレス化は、DXの結果として生まれたプロダクトやサービスの1つにすぎません。大事なのは、こうしたプロダクトやサービスを継続的に生み出していく「仕組み（メカニズム）」を企業の中に構築することです。つまり、DXとは、「デジタル技術による企業変革（corporate transformation with digital technology）」でなければならず、「デジタル技術を駆使しながら企業の新しいオペレーティングシステムを作り上げていくこと」が重要なのです。

髙澤：DX本来の目的は企業変革なのですね。では、どのようなアプローチでDXを推進すべきでしょうか。

鈴木：DXには「構造の変革」と「振る舞いの変革」という2つの観点があります。

構造の変革とは、企業組織や組織構造のあり方を見直すものです。具体的な例として、組織を小規模な「サービスチーム」に再編し、各サービスチームの責務を明確にして権限を付与するというものが挙げられます。

髙澤：小規模なサービスチームとは、具体的にどのようなものでしょうか。

鈴木：サービスチームとは、顧客に提供しているサービスやプロダクト単位で編成したチームを指します。従来のIT組織はインフラやアプリケーション、もしくは開発や運用など機能単位で組織編成することが一般的でした。このような組織体制は、比較的大規模な開発に対して効率的であった反面、意思決定の分断や組織間のコミュニケーションの壁があり、ビジネスからの要求に対して俊敏性と柔軟性に欠ける部分もありました。

そのような課題を解決するために、利用者への提供価値、つまりサービスやプロダクトを基準に小さなサービスチームを編成し、複数のロールからなるメンバーで企画から開発、運用までを担います。ちなみに、1つのチームは5〜8人程度の規模を想定しています。

髙澤：ビジネスの状況変化に柔軟かつ迅速に対応するには、組織構造自体を変革する必要があるのですね。

鈴木：小規模なチームで企画から運用までを担う点に加え、サービスチームが持つ責務と権限およびコミュニケーションのインターフェースを明確にし、広く公開するという点が重要な要素となります。これにより、ビジネス活動の大半を占めるコミュニケーションコストを大幅に削減することができます。どのチームがどの責務と権限を有しているのかが明確であり、かつ公開されていれば、効率的なコミュニケーションが可能となるからです。逆にこれらが曖昧だと情報は断片化し、調整に時間を有して意思決定のスピードは遅くなります。また、責務と権限が曖昧になってしまうと、「自分がやらなくても誰かがやるだろう」という意識が蔓延し、自律的に行動できる人材が育ちづらくなります。

こうしたアプローチは昨今、システムのアーキテクチャがモノリシックからマイクロサービスに移行しつつある状況と似ていると考えています。変化に柔軟かつ迅速に対応するためにマイクロサービスという概念が生まれ普及してきましたが、組織も同様にビジネスの状況変化に迅速に対応するため、マイクロサービスのように明確な責務とコミュニケーションインターフェースを持つ小規模のチームが自律的に動き、ビジネスを行うことが求められています。

髙澤：「構造の変革」について理解できました。では、もう1つの「振る舞いの変革」とは何を指すのでしょうか。

鈴木：振る舞いの変革とは、ビジネス活動全般を「アジャイルな状態（be agile）」にすることです。アジャイルの対象は、システム開発だけを指すものではありません。まず実践して、現状を把握する。そしてよりよい解決策を探り、また実践する。それを短期間で繰り返せているのがアジャイルな状態といえますが、これを開発だけでなく、ビジネス活動全般に適応していくべきだと考えています。

そのために大切なのが、情報と状態の徹底的な可視化です。さまざまな情報と状態を共有し、可視化することでコミュニケーションコストを抑制し、企業の活動スピードを上げていくのです。また、共有された情報と状態をもとに行動することで判断ミスを減少させることも可能です。加えて、意図的に情報を出し惜しみして“情報格差”を作りだし、社内政治にたけようとする無用な行動を抑えることもできます。

今後は業務オペレーションの変革支援も視野に

髙澤：DX支援をうたうソリューションは市場に数多く存在します。その中でクラウドトランスフォーメーションにはどのような優位性があるのでしょうか。

鈴木：クラウドトランスフォーメーションはPwCコンサルティングのコンサルタントが長期間クライアントにつきっきりで支援するモデルではありません。クライアントへのスキルトランスファーを実施しながら、クライアントの自走化と内製化を通じてDXが推進できるよう、伴走しながら取り組んでいくモデルです。ですから、改革対象の領域がインフラやアプリケーションなど技術領域だけでなく、業務プロセスや組織体制などにまで広範囲にわたる点が特長と言えます。

PwCコンサルティングは各業界の事業ドメインに精通したプロフェッショナルを数多く擁しています。そのため、業界全体の特徴や業界におけるクライアントの状況も加味した支援ができるのです。

髙澤：今後の展開を教えてください。クラウドトランスフォーメーションでは支援対象の領域を拡大していくのでしょうか。

鈴木：日々の業務オペレーションも変革支援の対象にしたいと考えています。具体的には「定常業務（Rhythm of Business）」といわれる領域にも新技術やアジャイルなオペレーティングモデルを導入していく予定です。例えば、定例会議や情報共有の方法の効率化、サービス企画の進め方や承認プロセス、日々のコミュニケーションの枠組みなどです。

PwCはベンダーニュートラルな立場ですから、クライアントに特定の製品やサービスを販売したり、提供したりすることはしません。クライアントの課題解決に寄り添い、ベスト・オブ・ブリードで提案できることが私たちの強みです。PwCコンサルティングの目標は、クライアントがマネジメントスタイルを変革し、企業の俊敏性を向上させて継続的にビジネス価値を創出していけるようになることです。

髙澤：お話を伺って、自分が考えていたDXが全体の一側面にすぎなかったことが理解できました。本日はありがとうございました。