目指すのは新たな文化の醸成。140年の歴史を誇る日立造船が推進するDX

「事業DX」「企業DX」「DX基盤」の3要素を柱とした日立造船のDX戦略

木原：
本日は日立造船のDX推進を牽引されている常務執行役員・橋爪宗信さん、ICT推進本部デジタル戦略企画室長・白川哲也さんに、同社の取り組みについてお話を伺いたいと思います。まずは、お二人のバックボーンなど含め、自己紹介をお願いできますでしょうか。

橋爪：
私はまだ大型汎用機が日本全国のITを支えていた1988年に、日本電信電話株式会社（NTT）のデータ通信事業本部に入社し、その本部がNTTの分社第1号となったNTTデータ通信株式会社となりました。新入社員1年目はデバッカー開発チームに配属され、汎用機のアプリケーション開発環境を開発する業務に従事しました。いわばプログラム開発をする人たちのための環境を整備する仕事です。アセンブラとSYSLという独特の言語プログラマーで、16進数ばかり見ていました。

入社2年目から関西支社、現NTTデータ関西に転属となり、そこから7年間にわたり法人系システムの開発に携わりました。上流から下流まで、大手企業のシステム開発を一通り経験したのがその時期です。また当時はオープン系システムが普及していくタイミングと重なりましたので、TCP/IPネットワーク、リレーショナルデータベース、サーバーOSなどの開発に携わる傍ら、NTTデータ社内の変革リーダーとして、アプリケーション開発、SEのための支援組織づくり、プロジェクトマネジメントのコンピテンシー強化の取り組みなども担当しました。

その後、子会社の社長も3年経験し、本社に戻って公共社会基盤分野で新技術の提案やトラブル・課題の火消し部隊の責任者に従事していたタイミングでご縁があり、それまでのさまざまな経験を買っていただき、日立造船のICTやデジタルを推進するポジションで入社しないかとお声がけいただきました。正式に入社したのは2018年7月です。

入社後、日立造船ではERPパッケージの全面更改に伴う円滑なデータ移行や、コロナ禍をきっかけとしたリモート体制の全社展開（それまでは在宅勤務はほとんど実施されていませんでした）、IoTの全社基盤構築で実績を残すことができ、現在は常務執行役員ICT推進本部長という立場で社内のDXを推進しています。

白川：
私はもともとITではなく海洋工学専攻で、1991年に日立造船に入社しました。その後10年間は、プラント土木建築のエンジニアとしてキャリアを積みました。プラントの土木建築では、機械・電機などのさまざまなデータが揃って初めて設計可能なのですが、現地では最初に土木工事が始まるため設計開始から着工までスパンが短いという特徴があり、スケジュールを守るためには関係部門との密な調整が必要不可欠でした。そのような環境で長らく経験を積むなかで、おのずと調整業務が身に付きました。

ITに携わるようになったのはその後です。日立造船情報システムという子会社から派生した、宿泊予約サービスが飛躍しているなかで、2匹目のドジョウを狙おうとインターネットビジネス立ち上げの機運が高まっていました。最終的に社内ベンチャーとして2つの会社が立ち上がり、私はアルバイトのマッチングサイトを企画・運営するサービスで代表取締役を9年間勤めました。振り返れば、この会社経営の経験からアジャイル的な仕事の進め方や、最終的な評価はユーザーが行うという顧客視点の考え方が身に付いたと感じています。

本社に戻った後は精密機械本部でM&Aやアライアンス業務に従事していましたが、橋爪がさきほど触れたERPパッケージ更改プロジェクトに興味を抱き、ICT推進本部に籍を移しました。プロジェクトが一段落した後に日立造船の全社的なDXの加速に向けてデジタル戦略企画室が立ち上げられることとなり、現在は室長としてDX推進に取り組んでいます。

木原：
IT黎明期から第一線で活躍されてきた橋爪さん、1つの部門でキャリア形成が主の日立造船において、社内で横断的に業務に従事されてきた白川さん、日立造船では珍しいバックグラウンドのお二人が旗振り役となりDXを推進されているとのことですが、具体的にどのような取り組みが行われているのでしょうか。

白川：
デジタル戦略企画室の立ち上げに際して与えられたミッションは、「DX戦略の策定」「人材育成」「情報収集および社内外に向けた情報発信」の3つでした。その実現に向けてまずは2021年12月に、「事業DX」「企業DX」「DX基盤」の3要素を柱としたDX戦略を策定しました。

事業DXは製品・サービスの付加価値を向上させることを目標に掲げていますが、過去の取り組み事例としては人工知能（以下、AI）によるごみ燃焼制御などが挙げられます。AIを活用して焼却施設の過熱蒸気の最適温度帯をリアルタイムで予測し制御動作を先行的に行うことで、蒸気温度の低下による発電ロスを最小限に抑えるというものです。

業務効率化や生産性向上、ひいては働き方改革の実現を目標とする企業DXでは、生成AIの活用促進や講演会などを企画・実施しています。また、DX基盤を整備するための取り組み事例としては、「EVOLIoT」（エヴォリオット）の開発があります。こちらは製品や施設から送られてきたデータを、セキュリティを担保しつつ収集・可視化・分析する独自のIoTセキュアプラットフォームです。事業部門がバラバラでIoT開発するのではなく、同じ基盤上でアーキテクチャーを揃えることで、開発委託コストを削減しつつ、ITを利益の源泉にするための基盤であり、予防保全など付加価値の高いサービスを開発するため活用されています。

2022年には経済産業省が定める「DX認定事業者」の認定も取得しており、対外発信としては投資家、IT人材、学生向けに「Hitz DX」という特設ウェブサイトを企画・公開しています。

DXリーダー研修で目指す最終的な目標は新たな企業文化の醸成

木原：
一緒にお仕事させていただいているなかで、私も当事者意識の獲得や、研修後のモチベーション維持には難しさがあると感じています。おそらく同じ悩みを抱えている企業は少なくないと思いますが、課題を乗り越えていくために意識されているポイントはありますか。

白川：
当社も縦割り意識が強い傾向がありますが、このような社風だとDXのような取り組みや成果が他部署にうまく展開されないケースが多いと思います。私たちも試行錯誤しながら進めている状態ですが、文化の醸成が重要なカギだと考えています。

実際にDXリーダー研修を通じて交流するなかで、他の事業部のメンバーと初めて話した、もしくは社内で保有している技術を知ったという声もよく耳にします。そこで当社ではDXリーダー同士でアイデアを創出、具体化し、コミュニケーションやコラボレーションを促進するため、社内横断型DX推進コミュニティを設置し、部署間の連携強化を図っています。いずれそれらの施策の積み重ねから、さまざまな気付きや新しいアイデアが生まれてくるはずです。デザインシンキングでの発想を経験した人材がプロダクト的な視点を脱し、顧客視点を獲得する。その点と点を線としてつないでいけば、いずれ新たな文化を醸成していけるのではないかと考えています。

中村：
確かにDXリーダー研修のなかでそれぞれの人材が互いを理解するという機会は増えていますね。橋爪さんは研修が一過性のものにならないため、どのような仕掛けを講じていくべきだとお考えですか。

橋爪：
日立造船は技術やプロダクトに対する投資は頑張ってやってきました。そのため結果的に人は育っていますが、もう少し人に先にフォーカスして育てていくことにも注力していくべきでしょう。

現在、人的資本経営という文脈のなかで、社員の働きがいやモチベーション、エンゲージメントを高めていくことが全ての企業の共通した課題となっています。日立造船にとっても、全社的にプロフェッショナルなスキルを棚卸して、職員個々の専門能力を可視化・認定しながら、人事・配置・処遇していく仕組みづくりが求められるでしょう。そうしないと職員が他社に流出していくリスクも高まります。

私はその全社的な変革の流れを上手く活用して、DX人材も育成・評価していく枠組みをしっかりつくるべきだと思います。人や個人にフォーカスされた教育・評価制度が全社的に確立されていけば、縦割り意識や部署ごとの優劣という意識も薄まり、結果としてDX人材が育つ土壌となっていくでしょう。

ただし、その取り組みは長期戦になると覚悟しています。DXリーダー研修はマーケットインやデザインシンキング優先で、4年プログラムで実施しています。その後はスキル認定制度など人を育てることにフォーカスした施策に関しても戦略を立てて、どんどん展開していきたいです。